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GE의 워크아웃 조직개발
1.GE의 워크아웃 조직개발을 변화이론과 조직개발 관점에서 평가하라.
레윈(C.Lewin)의 force field theory(세력장 이론)에 의하면 조직에는 항상 변화를 강조하는 요소(변화세력)가 있는가 하면 이에 저항하는 혹은 전통을 고수하려는 요소(저항세력)들이 존재하는데 두 세력의 크기가 균형을 이룰 때는 조직은 아무런 변화도 일어나지 않는다는 것이다. 그러므로 조직을 변화시키기 위해서는 변화세력 증대, 또는 저항세력을 감소시켜야 한다는 것이다.
웰치회장이 취임한 1981년 당시 GE는 270억 달러 규모의 매출과 18억 달러의 순이익을 달성, 밀린 주문만도 280억 달러에 달하는 표면상으로는 밝은 전망을 보여 주었다. 하지만 GE가 안고 있는 문제, 즉 전통적 독점사업의 경쟁력 약화와 시장점유율의 하향, 미래의 불확실성, 사업부조직의 관료화경향, 등 GE의 외적, 내적인 문제에서 웰치회장은 심각한 위기감을 느끼게 된다. 그러나 대부분의 관리자들은 문제증상을 의식하지 못하고 외형상의 성장, 소위 GNP회사에 안주하는 무사안일의 태도를 보이고 있었다. 이러한 저항세력들을 감소시키고 새로운 변화를 추구하는데 있어 웰치회장은 새로운 비전제시와 경영혁신을 추진하게 된다.
웰치회장은 점진적인 변화보다는 급진적인 변화로 폭넓게 빠르게 변화를 시도한다. 변신전략의 실천방법에 관하여 웰치회장은 “끓는 물속에 개구리를 넣으면 개구리는 냄비에서 확 튀어 나와 죽음을 면할 수 있지만 찬 물속에 넣어 천천히 물을 끓이면 뜨거움을 금방 못 느끼고 서서히 죽어버린다.”라는 말 에서처럼 변화에 대한 강력한 의지를 엿볼 수 있다.
GE의 사업의 재조정(restructuring), 조직의 리스트럭처링, 워크아웃 조직개발 등 강력한 경영혁신의 단계과정에서 변화이론과 조직개발관점에서 보면 GE의 워크아웃 조직개발의 3단계, 제1단계(해빙)-제2단계(시스템개선)-제3단계(변화가속화)로 프로그램이 진행되고 있다. 이러한 프로그램 진행은 기존 이론인 기존상태➛해빙➛혁신➛재 동결 과정과 시스템개선 조직개발, 과정지도화, 벤치마킹, 팀의 형성 등 실천(action)과 진단(reserarch)의 피드백에서도 찾아 볼 수 있다.
2.워크아웃 조직개발이 GE에서 성공한 요인이 무엇인지 자세히 분석하라.
워크아웃 조직개발이 GE에서 성공한 요인은 다음과 같다.
1. 제1단계(해빙): 신뢰적 분위기 경영참여
워크아웃 토의 시행, 변화전문가의 지도, 구성원들의 적극적인 참여와 주인의식,
2. 제2단계(시스템개선): 업무, 시스템 개선
세계우수기업을 선정, 경영기법과 실제 성과를 연구, Crotonville의 시스템개선 조직개발 에 필요한 교육프로그램작성, 일본식 가이젠 개념 주입, 과정지도화와 벤치마킹, 관련기 능을 중심으로 팀 형성, 변화전문가의 지도하에 시스템 개선
3. 재3단계(변화가속화): 경계 없는 조직의 기업문화개발
1, 2단계를 통한 성과는 구성원들의 업무개선 노력을 지속시키는 강화요인으로 작용함으로서 그들의 시스템개선 행동을 GE의 영구적인 문화특성으로 정착시키는데 크게 기여
3.워크아웃 조직개발기법을 우리나라 기업에도 도입하였을 때 어떤 문제가 예측되고, 좋은 효과를 얻으려면 어떤 요건이 필요한지를 자세히 분석하라.
GE사례와 같이 워크아웃 조직개발기법의 성공은 우리나라에서도 공히 모범이 되고 벤치마킹의 대상이다. 그러나 GE의 사업의 restructuring처럼 과감한 조직개편과 인력감축은 한국기업에서도 구성원들의 불만과 반발이 적지 않다. 또한 조직구조가 수평화 되어 관리한계가 넓어지고 관리스텝의 절감으로 지원인력 감소, 업무량의 증가, 최강의 경쟁력 확보를 위한 경영목표에 따른 책임감과 스트레스도 증가하게 된다.
이러한 문제점을 해결하기 위해서는 회사의 모든 자원이 전사적인 차원에서 최고 수준의 경쟁적 비교우위와 수익성을 달성해 나가는 기업문화가 개발, 정착되어야 하는데 이를 위해 새로운 가치관과 공유의식 그리고 개방적 사고방식 등 새로운 구성원 모두가 변신전략에서 요구되는 가치관과 행동개발을 위한 대대적인 교육프로그램을 실시해야한다.
그러나 가장 중요한 것은 사례와 같이 기업 CEO의 비전제시와 강력한 경영혁신을 위한 리더쉽이 중요하다고 사료된다.
한국IBM의 구조조정과 경영혁신
1. 구조조정과 경영혁신을 통하여 한국IBM의 경쟁력이 어떤 면에서 강화되었는지를 자세히 분석하라.
1992년부터 추진된 구조조정과 경영혁신은 한국IBM을 보다 경쟁력 있는 기업체로 발전시켰다. 매출규모에 있어서 1992년의 3,500억 원에서 5,292억 원으로 증가하고 상당부분의 저기술업무를 아웃소싱하면서 업무의 부가가치가 향상되고 같은 기간 동안에 경비가 40.3%에서 27%로 하락하였다. 또한 고객만족도와 대외이미지 그리고 구성원 만족도, 수익성 등 성과지표가 매우 긍정적인 효과를 가져왔다.
한국IBM의 구성원과 회사의 관계는 과거, 보호-피보호자관계에서 현재, 대등한 계약관계 전환되면서 구성원의 경영참여기회를 적극적으로 부여하는 한편 구성원의 기여도에 따른 보상관리를 실천해 나가고 있다.
한국IBM은 기업의 하부구조의 개혁을 강조, 매트릭스팀제와 모빌오피스제도를 도입하여 구성원들의 직무환경과 직무내용에 큰 변화를 가져왔다.
2. 인적자원관리가 한국IBM의 경쟁력강화에 어떻게 기여하였는지를 전략적 인적자원관점에서 설명하라.
한국IBM은 성과위주의 인적자원관리를 한층 더 강조하고 성과 측정은 다면평가에 의해 보다 투명하게 하였으며 고객만족과 구성원 직무만족에 대한 조사도 더욱 철저히 실시했다. 전방위 평가제도를 통하여 인적자원관리를 실시하였고 평가도 상위 15%, 중위 70%, 하위 15%로 분류하여 이를 구성원들 개개인에게 피드백해 주는 데에도 더 많은 노력을 기울였다. 구성원들의 보상은 개인의 능력과 실제 기여도를 기준으로 결정되었으며 최적의 인재를 뽑고 발굴하는 역동적인 관리시스템을 갖추고 수시로 벤치마킹하며 시장 중심의 경쟁력 있는 인력관리를 하였다. 또한 디지털환경에 맞게 모빌오피스제도를 채택하고 네트워크 중심의 협업 환경을 갖추고 평가시스템도 관리자 중심에서 협업 파트너에 의한 평가시스템으로 확대하여 글러벌 협업체제를 강화하였다.
3. 한국IBM에서 구조조정과 경영혁신의 성공요인을 전략적 조직개발과 변화관리관점에서 분석하라.
한국IBM의 구조조정과 경영혁신의 성공요인은 전통경영이념인 고객만족을 목적으로 인력 및 조직구조의 조정, 하부구조(업무과정)의 조정, 사업 및 전략방향의 조정, 새 조직문화의 개발 등 상호 연결된 혁신을 중심으로 전개되었는데 이는 짧은 기간 내에 구조조정을 신속하고 과감하게 실시한 점, 새로운 비전과 새 인사시스템의 정착, 시장의 흐름을 선도하는 사업전략의 구축, 구성원들의 공감대형성과 경영진의 리더쉽, 정보기술에 바탕을 둔 경영혁신에서 성공요인을 분석할 수 있다.
4. 한국IBM의 조직문화 특성을 정리하고 이것이 한국IBM의 경영성과와 경쟁적 비교우위에 어떻게 기여하고 있는지를 분석하라.
한국IBM은 항상 업계에서 최고의 고객만족도를 최우선의 목표로 강조하고 있고 기업이미지에서도 최고의 외국기업, 가장 인기 있는 외국기업, 가장 신뢰할 수 있는 기업을 목적으로 이에 부합하는 기업문화를 개발하는데 많은 노력을 하였다. 또한 구성원의 직무만족에 대하여도 매년 구성원 이견조사를 실시, 모든 성과지표가 매우 긍정적인 효과를 나타내었다. 또한 구성원들의 욕구에 맞는 ‘카페테리아’ 복지후생시스템을 도입, 실시하였는데 이러한 한국IBM의 조직문화특성이 성공적인 구조조정과 경영혁신을 이룰 수 있었다.
GM사의 조직개발
1.GM사의 레이크우드 공장은 조직개발이론이 성공적으로 적용된 대표적인 사례이다. 조직개발의 어떤 이론이 어떻게 적용되어 좋은 효과를 얻었는지 분석하라.
레이크우드 공장장으로 취임한 스미스 씨는 시스템4조직개발기법을 적용하는 첫째 단계로서 공장의 조직분위기와 경영관리 구성원의 직무만족도를 파악하는 설문조사를 실시, 다른 GM조립공장과의 비교에서 조직분위기와 경영과정 리더쉽에 대한 지표가 평균수준에 훨씬 미달한 것으로 나타났다. 즉, 레이크우드 공장은 시스템2(독재적-전제적 시스템)에 해당되는 것으로 진단됨. 이러한 설문조사 결과를 중심으로 스미스 씨는 조직개발의 분위기 개선과 성과향상을 위한 조직개발에 나서게 되며 구성원들의 커뮤니케이션과 피드백, 구성원들의 경영참여조성, 자율적인 팀워크와 관리스태프들의 지원 등 모든 여건을 조성해 주었다.
이러한 조직의 진단과 시행으로 1년 만에 조직분위기와 경영관리스타일 그리고 구성원들의 만족감에 획기적인 개선을 가져오고 2-3년 만에 실제 성과에 많은 개선(3년째 되는 해에 30% 이상의 개선을 보임. 기타 폐물의 감소, 제품품질의 향상, 작업용 도구파손의 감소, 고충처리율과 결근/이직율의 감소 등 관련간접비용의 절감) 효과를 가져왔다.
2.GM사 레이크우드 공장의 조직개발프로그램의 성공요인들을 자세히 분석하라.
GM사의 조직개발프로그램이 성공한 데에는 몇 가지 중요한 요인이 작용하였다.
첫째, 최고경영층의 적극적인 주도역할로 공장장 스미스 씨의 조직개발에 대한 신념과 개인적인 주도와 리더쉽이 성공적인 변화개선에 매우 주요한 요인으로 작용하였다.
둘째, 작업집단의 자율적인 참여를 유도하였는데 구성원들에 대한 커뮤니케이션피드백과 팀워크구축, 그리고 감독자기능의 보완과 참여중심의 자율적 작업집단행동에 초점을 맞추어서 조직개발을 시도하였다.
셋째, 종합적인 개입활동이 이루어졌다. 구성원들이 교육훈련, 인간관계 개선과 리더쉽 개선은 연락조정역과 생산계획조정역 등 감독자의 기능을 보완, 전문 관리스탭들과의 연결역할을 강화하는 새로운 직책을 구조적으로 보강하고 근로자들과 조립팀들에게 피드백을 주는 기능 등이 구조적으로 추가됨으로써 근로자들의 참여를 통한 실제과업 및 성과변화로 연결, 전환될 수 있었다.
넷째, 조직규모보다도 경영층이 작업집단별로 그들에게 자율성을 주고 자율적인 관리에 필요한 요건을 얼마나 잘 조성해 주느냐가 성공적인 조직개발의 요인이었다.
다섯째, 적절한 개입실시방법의 적용인데 스미스 씨가 근로자들과 일선감독자들의 참여를 중시하고 그들의 자율적인 관리를 조성한 것이 성공적인 조직개발에 큰 도움이 되엇다.
마지막으로 피드백과 강화작용으로 조직개발프로그램이 성공하려면 조직개발의 긍정적인 결과가 구성원들에게 피드백되어 그들의 계속적인 조직개발노력으로 강화, 정착되어야 한다. 레이크우드 공장의 경우 연락조정역과 생산계획조정역의 역할이 감독자의 기능을 효율화시키고 회사 전반에 관한 정보자료는 공장근로자들의 커뮤니케이션 피드백욕구를 충족시켜 주었으며 조립집단들의 목표설정활동과 결과피드백은 그들의 적극적인 참여행동을 강화시킴으로서 공장구성원들 모두에게 적극적인 강화요인이 되었다.
3.레이크우드 공장의 조직개발프로그램이 한국기업에서도 성공할 수 있을까? 한국기업에서의 문제점과 성공요인을 분석하라.
조직개발은 조직체가 처해 있는 변화상황에 따라서 이에 적절한 개입전략과 기법을 중심으로 전개해야 한다. 한국기업도 레이크우드의 성공사례처럼 그 조직의 정확한 진단과 처방 그리고 이에 따른 강력한 리더쉽이 요구된다. 즉 단기간의 과감한 구조조정 시행, 프로세스 중심의 업무혁신과 구성원들에게 비전을 심어주는 기업문화의 혁신이 필요하다.
21세기 경영조직은 내외환경과 상호작용을 하면서 자체의 목적달성을 추구하는 복잡한 시스템으로서 환경과의 상호작용과 목적달성과정에서 항상 변화를 계획하고 이를 추진해 나가야 한다. 즉 한국기업이 성공하려면 환경변화를 예측하고 사전에 조직 시스템을 적절히 개선, 보완 또는 조정하는 점진적 변화가 필요하며 무분별한 노사분규를 예측하고 근무조건이나 인적자원관리 제도를 개선하고 시장경제의 변화와 새로운 기술개발로서 기업환경변화에 잘 적응하여야 할 것이다.
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