Masterful Coaching, R. Hargrove, 뱍재원 외, 김앤김북스 2006

[이효상]

성북정보도서관

불가능한 미래를 성취하는 <마스터풀코칭> 2006 김앤김북스

원전; Masterful Coaching, 2003 by John Wiley & Sons, Inc.

추론의 틀

역학의 틀; "내가 상사이며 경헙이 많기 때문에 옳다."

사고의 틀 혹은 지론(pet theory, 자신이 늘 주창하는 이론); 현 상황을 과거의 상황처럼 바라보면서 동일한 방식으로 사고하거나 행동함.

업계의 틀; 창조적이고 효과적인 사고를 방해하는 낡은 관행

개인적 사고 모델; 검토되지 않은 가정이나 부정확한 가설에 기초한 경직된 사고 패턴이나 사고

추론의 갭; 데이터에 기반을 두지 않은 결론이나 비약

삐딱한 태도; 비난, 수치심, 죄의식에 기초해 일어난 일을 바라보는 방식. 이는 현실을 정확하게 해석하는 데 방해가 됨.

감정적이거나 방어적인 반응; 과거의 상처에 기초해 자신을 방어하거나 보호하려는 의도로 발생한 일에 반응하기. 분명하게 볼 수 있는 능력을 방해.

p.67

강력한 헌신적 노력의 두가지 예

1. 나는 리더가 되기 위해 헌신하겠으며, 리더가 될 가능성을 현실로 만들기 위해 행동할 것이다.

2. 나는 반생산적 (counterproductive) 인 행동을 포기하기 위해 헌신할 것이다.

p.79

마스터풀 코치가 되기 위한 7가지 강력한 변화

1. 차이를 만드는 데 헌신한다.

2. 코칭하는 사람에게 전적으로 헌신한다.

3. 솔직하고 진실해지기 위해 노력한다.

4. 사람들이 창조하고자하는 불가능한 미래(불가능하다고 생각하는 미래)에 헌신한다.

5. 사람들의 변화를 위해 헌신한다.

6. 행동주의자가 된다.

7. 치어리더가 된다.

p.83

마스터풀 코치로서 자신을 불러 일으키기

1. 마스터풀 코치가 되겠다는 입장을 취한다.

2. 여러분이 버리고자 노력하는 구식 패턴을 선언한다.

3. 코치와 멘토, 역할 모델을 찾는다.

4. 여러분을 인도할 마스터풀 코칭의 차별성을 분명히 해둔다.

5. 자주 코칭할 기회를 마련한다.

6. 행동을 통해 배운다.

7. 성취한 것을 인정한다.

p.100

사교적 수완과 코칭 의사소통

도움과 지원

(사교) 다른 사람들을 인정하거나 칭찬한다. 사람들을 기분 좋게 하는 이야기를 한다. 그들에게 당신이 얼마나 아끼는지 말함으로써 상처를 덜 받도록 하고, 가능하면 다른 사람들이 부적절하게 행동하고 있다는 그들의 생각에 동의한다.

(코칭) 자신의 아이디어를 반박하고, 자신의 생각을 들여다 볼 수 있는 창문을 만들며, 겉으로 드러나지 않는 가정, 편견, 두려움과 대면함으로써 다른 사람이 그와 같은 능력을 향상시키게 한다.

다른 사람에 대한 존중

(사교) 다른 사람의 의견을 따르고 그들의 추론 방법이나 행동에 맞서지 않는다.

(코칭) 아무리 화가나도 자신의 효과성과 자기 책임감을 잃는 일이 없을 정도로 다른 사람들이 높은 자기 성찰과 검토 능력을 갖고 있다고 믿는다. 그 믿음을 시험한다.

강함

(사교) 자신의 입장을 옹호하고 그것을 질문과 자기 성찰과 결합한다. 질문하도록 격려하면서 취약하다고 느끼는 것은 강함의 신호이다.

(코칭) 이기기 위해 자신의 입장을 옹호한다. 옹호에 맞서 자신의 입장을 유지한다. 취약하다고 느끼는 것은 약함의 신호다.

정직

(사교) 다른 사람에게 거짓말을 하지도, 자신이 생각하거나 느끼는 모든 것을 말하지도 않는다.

(코칭) 알고있지만 말하기 두려워하는 것을 말하도록 자신이나 다른 사람들을 격려한다. 자칫 왜곡될 가능성과 왜곡을 은폐할 가능성을 최소화한다.

성실

(사교) 자신의 원칙, 가치, 믿음을 고수한다.

(코칭) 자기 자신의 원칙, 가치, 믿음을 옹호하되 그것들에 대한 문제 제기를 허용한다. 그리고 다른 사람도 그와 같이 하도록 격려한다.

p.113

성공적인 집단을 위한 기본 규칙

1.      모든 의견, 가정, 추론을 시험하라.

2.      모든 관련된 정보를 공유하라.

3.      구체적인 예를 사용하고 중요한 단어들의 의미에 대해 합의하라.

4.      논거와 의도를 설명하라.

5.      입장이 아니라 관심사에 초점을 맞춰라.

6.      옹호와 질문을 결합하라.

7.      불일치 사항을 시험할 방식과 다음 단계를 공동으로 설계하라.

8.      논의하기 꺼려하는 문제를 논의하라.

9.      필요한 헌신의 수준을 유도하는 의사 결정 규칙을 사용하라.

p.264

협력 대화의 발전단계

1.      정중한 토론; 사람들이 갈등을 피하기 위해 정중하게 의견을 주고받지만 동시에 혼재된 메시지를 보낸다.

2.      이성적인 논쟁; 사람들이 문제를 거론하고 이성적으로 서로 다른 측면을 주장하면서 감정을 억누른다

3.      혼란스런 토론 혹은 전쟁; 사람들 간에 쉽게 해결될 수 없는 갈등이 존재하며 폭발할 수도 있다는 점을 깨닫는다.

4.      대화의 정신 혹은 적 껴안기; 사람들이 진정성과 취약성을 가지고 대화하기 시작하고, 다른 사람에 대한 편견을 버린다.

5.      협력 대화; 사람들이 개인적으로는 이룰 수 없는 흥미롭고 새로운 가능성과 기회로 이어지는 공유된 이해를 구축한다.

p.244

TPOV의 예

새로운 TPOV	기존 TPOV
과거에 존재하지 않은 것을 만들어내는 창조적인 리더가 되라	이미 존재하는 것을 개선하는 예측 가능한 리더가 되라.
전략은 혁명이고 나머지는 전술이다.	가격 경쟁에서 적극적으로 경쟁하는 전략을 사용하라.
불가능한 것을 성취하기 위해 경계를 뛰어넘어 협력하라.	기능적 조직을 유지하라.
품질에 대해 광적이 되라.	물론 우리는 제품 품질을 믿는다.
어딘가에 있는 누군가가 더 나는 아이디어를 갖고 있다.	20년의 경험이 있기 때문에 우리는 스스로 무슨 말을 하고 있는지 알고 있다.

p.228

Sourcing Document; 원천 문서의 세가지 목적, 재창조 과정에 관여하는 리더들은 최소한 내주 원천 문서를 읽어야 한다.

1.      원천 문서는 조직 내 새로운 대화를 창출할 때 필요한 원료 (Sourcing material)를 경영자에게 제공한다.

2.      원천 문서는 조직 내 다른 부서에 있는 리더들에게 대화가 계속 진행되게 하는 방법을 제공한다.

3.      대화가 사라졌을 때, 원천 문서는 원료가 없어지는 것을 막는다.

p.225

사람들에게 불가능한 미래를 지지하는 입장을 취하도록 자극하는 코칭 질문들

l        당신이 열정적으로 관심을 가지고 있는 것은 무엇인가? 한 인간으로서, 리더로서, 관리자로서 당신에게 정말 중요한 것은 무엇인가?

l        당신이 창조하고 싶은 불가능한 미래에 대한 아이디어를 갖고 있는가? 비전을 가장 완벽하게 작성하라. 당신을 그 비전을 지지할 준비가 되어 있는가?
당신이 입장을 취하기만 한다면 즉시 변화를 가져올 수 있는, 당신의 눈 앞에 있는 구체적인 기회는 무엇인가?

l        예측 가능한 것과 현재 일상적으로 진행되는 사업을 넘어 당신이 하고 싶은 ‘큰 게임’은 무엇인가? 당신은 도전할 준비가 돼 있는가?

l        여러분 자신을 전적으로 재창조하면서까지 성취할 만한 가치가 있는 것은 무엇인가?

p. 214

GE Jack Welch

RCA, NBC, Honeywell, GE

“지금까지 내가 가장 많은 열정을 쏟는 대상은 사람이었다.” 그는 자신이 성취한 가장 큰 업적이 ‘사람 공장 (people factory)을 만든 것이었다고 말했다.

p.206

불가능한 미래의 설계를 위한 발견 과정

당신이 열정적으로 관심을 갖고 있는 것은 무엇인가? 개인 생활과 사업 모두에서 열정을 끌어내라.

당신의 가장 큰 개인적(조직적) 야망은 무엇인가? 예를 들어, ‘기업 문화를 변화시키는 영감을 불어넣는 리더 되기’ 또는 ‘업계의 미래가 되기’.

불가능한 미래가 가능하다고 선언하고 그것을 실현시킬 자세를 취한다. 뭔가에 초점을 맞춰 선언하라. ‘CEO 되기’, ‘회사 변화시키기’, ‘업계 혁명 이끌기’.

가장 큰 리더십 도전은 무엇인가? 사업상의 도전인가? 팀의 도전인가? 그 도전에 맞설 준비가 되어 있는가?

p.182

Masterful Coaching은,,,

1.      단순한 틈새 채우기가 아니라 비범한 미래의 창조

2.      치료가 아닌 성취,

3.      거래적 학습이 아닌 변혁적 학습

4.      심리학이 아닌 행동에 관한 것.

p.178

상투적인 이야기를 새로운 이야기로 바꾸기

사람들의 이야기에서 믿음과 가정, 의미를 경청하기	상투적인 이야기를 인식하고 가로막기	상투적인 이야기를 규정하고 식별하기
이 이야기의 의도하지 않은 결과는 무엇인가?	상투적인 이야기의 본질 이해하기	이야기로부터 뒤로 물러나서 사실과 추론을 관찰하기
기존에 일어났던 일을 다르게 바라보는 방법은 무엇인가?	새로운 이야기 창조하기	새로운 존재와 사고와 행동 방식은 무엇인가?

p.155