보직교사의 역할과 리더십
제1장 부장교사의 역할
1. 분야별 활동의 거점 역할
학교조직에는 학교 운영을 전반적으로 총괄하는 교장과 교감 하에 각기 다른 기능을 수행하는 여러 하위 조직들이 있게 되는데 부장교사는 그러한 하위 조직들로 편제된 분야별 활동의 거점 역할을 수행하여야 한다. 분야별 활동을 위해 편제된 하위 조직들이란 교수 기능과 관련된 교과별 조직, 주로 사무·행정 기능과 관련된 교무, 학생, 연구 등의 조직, 학년 및 학급 관리 기능과 관련된 학년 · 학급 조직 등을 말한다.
부장교사는 이러한 조직들을 통해 전개되는 분야별 활동의 거점 역할을 해야 하는데 이는 곧 그들이 각자 해당 활동 조직에서 의사소통의 통로 내지 창구가 되고, 각종 의견과 자료 등을 포함하는 정보의 집결과 분배처가 되며, 해당 활동 조직 내 의사 결정과 실천의 조정 및 통제소가 됨을 의미하며 이와 같은 부장교사의 거점 역할이 충실히 인식되고 실행되어야 학교조직이 그 기능을 제대로 발휘할 수 있다.
2. 전문 활동의 조력 및 주도 역할
부장교사는 스스로 탁월한 교과 교육 전문가가 되어야 하고 능력 있는 장학담당자가 되어야 한다. 보다 좋은 수업을 위한 교사간의 협동적 활동이 앞으로 더욱 강조될 것이기에 부장교사는 이러한 활동을 효과적으로 조력하고 주도하는 역할을 수행하여야 한다. 이러한 역할의 수행을 위한 많은 능력이 요구되는데 부장교사가 이러한 역할을 얼마나 성공적으로 수행하느냐에 따라 교사들의 전문적 교육활동 활성화와 그들의 교육 능력 향상과 교육의 수월성 확보의 수준이 달라진다.
3. 조직 내 상하 연결 및 완충 역할
부장교사는 학교조직 내의 관리자와 교사 집단 사이의 연결 고리 내지 연결 통로 역할을 해야 하며 아울러 양자 간의 역학적 완충 역할을 하여야 한다.
부장교사는 다수 교사들의 요구, 견해, 정서를 수집·정리하여 관리자에게 전달하는 동시에 관리자의 그것을 교사들에게 전달하는 연결자 역할을 해야 한다. 관리자와 다수 교사들 간의 일대일 의사소통 기회의 부족과 통신의 번잡성 및 효율성 저하라는 결함을 보완하여야 한다. 또 양 집단이 표출하는 힘을 중간에서 조정· 완화함으로써 두 힘의 직접적인 대립으로 인한 조직 파괴성을 막아야 한다. 즉 조직 내 상하 연결 및 완충 역할을 통해 학교조직의 안정성을 효과적으로 유지하여야 한다.
4. 실무적 중간 지도자 역할
학교 운영의 모든 면에 모든 교사들이 직접 참여할 수는 없다. 전 교사들이 직접 참여하여 심의하거나 결정하는 사항도 더러 있겠지만 대부분의 경우는 교직원들 중 일부에 의해 그러한 일들이 이루어진다. 부장교사들은 학교 운영과 관련된 중요 사항들을 심의 하거나 자문하는 위치에서 항상 일반 교사들의 뜻과 요구 혹은 그들의 불만 사항을 염두에 두어야 한다. 또한 자신의 위치가 ‘실무적 중간 지도자’임을 늘 인식하고 학교 교육활동의 실무 집단인 교사들의 의중과 요구를 정확히 파악하여 자신이 참여하는 각종 회의나 교장, 교감에 대한 자문 활동에서 이를 적절히 반영하여야 한다.
5. 인화 조성의 역할
학교조직은 그 특성상 다른 일반 조직에 비해 인화의 조성에 몇 가지 난점이 있는데 그것은 학교조직 구성원인 교사들의 개별성 내지 폐쇄성에 기인하고 또 다른 한편으로는 5년제로 근무 학교를 이동하게 되는 유동성에 기인하나 주로 전자의 요인이 더 근원적이다. 교사들이 지나친 개성, 즉 고립적, 배타적 개성을 보일 경우 이런 학교조직에서는 인화의 풍토를 찾기 어려워 질 수 밖에 없다. 부장교사는 학교조직이 보이기 쉬운 이러한 특성에 유념하면서 그것을 극복하여 인화를 조성하는 데 노력을 기울여야 한다.
6. 교사 문화 쇄신자의 역할
교사가 전문직이라는 것은 누구나 알고 있지만 과연 대부분의 교사들이 교육전문가로서의 의식과 의욕, 가치관과 행동 방식을 보이고 있는지에 대해선 물음을 가질 필요가 있다. 바람직한 교사문화는 수업 및 학생 지도 능력을 포함하는 전문적 교육 능력의 증대, 교육의 수월성 추구, 연구와 자기 연찬의 중시, 책임 있는 자율 의식과 그 실천 의지, 교직에 대한 헌신감, 상호 협동적 태도 등이 교사들에게 두루 내면화되고 그들의 일상적 행위에 나타나는 것이어야 한다. 그리고 이러한 교사 문화의 형성에 부장교사가 능동적으로 기여해야 한다.
이러한 의미에서 부장교사는 학교 경영 과정에서 상층 관리자로서의 교장을 직접 보좌하는 관리자로서의 역할을 담당하게 된다. 또한 부장교사는 관리 보조자로서의 업무 수행의 보좌뿐만 아니라 전문적 두뇌 봉사로서의 참모적 기능을 통하여 학교 교육 목표의 효과적 달성을 위하여 각종 자료의 전문적 처리와 기획 과업 등 학교 교육의 핵심적 역할이 기대된다.
이와 같이 부장교사는 학교조직 체계상 교장을 보좌하는 중간 관리층으로서의 행정상 관리적 역할과 학교 교육의 질적 향상을 위한 참모적 기능으로서의 역할을 동시에 담당해야 하는 입장에 놓여 있다.
제 2 장 중간관리자로서의 리더십
1. 리더십의 유형
유능한 리더는 한 가지 리더 유형에 집착하지 않고 모든 리더십에 정통하여 조직과 구성원들의 문화에 따라 적절한 리더십을 발휘할 필요가 있다. 리더십의 유형은 학자에 따라 다양하게 제시되고는 있으나 일반적으로 독재적 리더십, 민주적 리더십, 자유방임적 리더십으로 구분하고 있다. 여기에서는 새로운 리더십의 유형으로 앤드류 브라운(2001)이 제시한 리더십 유형을 제시하면 다음과 같다.
첫째, 영웅적인 리더십으로 조직 또는 구성원들의 상황이 어려울 때 믿고 의지할 수 있는 존재로서의 리더로, 리더가 공동의 이익에 헌신하는 모습을 보여줄 때 그 가치가 인정된다. 이러한 리더는 조직의 다른 사람들에게 충성심을 갖게 하고 다른 교사들에게 역할 모델이 될 수 있다. 그러나 한 사람의 영웅으로 인하여 다른 구성원들의 의욕상실을 초래할 위험 있으며 구성원들의 분열을 조장할 우려가 있다.
둘째, 행동하는 리더십으로 구성원들의 감정을 이해하고 신뢰를 얻고 설득력 있는 마치 공연을 하는 배우가 되어야 하는 리더십으로 카멜레온이 되어 변화하는 상황과 구성원의 기대에 재빨리 부응해야 한다.
셋째, 불후의 명성을 남기는 리더십으로 높은 자부심을 가진 공상가이며 성공에 대한 갈망을 지닌 리더로서 비전을 제시하고 구성원들에게 감동을 주어 그들의 능력과 노력을 조직의 성공적인 목표달성을 위해 이끌어내는 리더십이다. 그러나 자만심에 빠지거나 독선적이며, 자기 우상적 오만에 빠지게 된다면 이러한 리더십은 성공을 이룰 수 없다.
넷째, 권력을 활용하는 리더십으로 리더는 탁월한 정치가와 같다. 리더는 권력의 원천을 알고 이것을 이용할 줄도 알아야 한다. 이러한 리더십으로 최대의 효과를 이끌어 내기 위해서는 전권을 휘두르기도 하고, 권력을 조정하기도 하고, 통솔하기도 하고, 권력을 위임하기도 해야 한다. 권력을 활용하는 역할이 제일 필요한 시기는 강한 변화가 요구되는 시기이며 유의할 점은 까다로운 사람과 복잡한 상황을 어떻게 처리할 것인지를 면밀히 분석하여 대응해 나가야 한다.
다섯째, 섭외력을 발휘하는 리더십으로 훌륭한 리더들은 자기 조직에서 가장 소중한 외교관으로서 학교조직 내 중요한 구성원들과 좋은 인간관계를 유지하며 이것을 효과적으로 이용할 수 있어야 한다. 이 유형의 리더십에 뛰어나려면 환경에 대한 조직의 의존성을 완전히 이해하고 있어야 하며 다른 사람들의 이야기를 들을 줄 알고 성숙함과 현명함을 갖추어야 한다.
여섯째, 자신을 희생하는 리더십으로 가장 어려운 리더십의 유형이다. 조직의 이익을 위해 자신의 희생을 감내하는 리더로 자신의 희생을 통하여 구성원들에게 좋은 인상을 갖게 하며 기꺼이 희생양이 되는 것은 리더에게 가해지는 일반적인 비판을 줄이는 효과가 있다. 그러나 이러한 리더십을 제대로 발휘하지 못하면 오히려 음모의 희생양이 되기도 한다.
그밖에 교주적인 힘을 발휘하는 리더십, 다양한 문화를 연구하는 리더십, 윤리의식이 강한 리더십, 봉사정신이 강한 리더십 등을 제시하고 있다.
2. 부장교사의 바람직한 리더십
중간관리자인 부장교사의 리더십은 한계가 있기는 하나 학년, 업무 팀의 리더로서 충분히 그 역할을 수행할 수 있으며, 그 리더십은 학교장의 경영관을 기반으로 학교의 교육목표 달성 및 부장교사 자신과 구성원들의 자기계발에 초점을 두어야 한다.
첫째, 학교에서의 의사결정은 분업화의 원리를 적용해서 보다 더 민주적이고 전문가적인 절차와 방법을 생각하여 문제 해결에 힘쓰도록 분위기를 만드는데 일조해야 한다.
둘째, 교사 서로간의 의사소통과 발전적 의견 청취, 학교조직을 역동적으로 운영하기 위한 학년, 교과별, 특기ㆍ적성별 모임 등을 정례화 하여 의사결정이 원활하도록 한다.
셋째, 관리자의 학교경영관에 대하여 교사들이 적극 참여하도록 권유하고 학교행정에 다중참여의 장치를 마련하여 학교행정을 원활히 펴 나가는데 중간 다리 역할을 해야 한다.
넷째, 보직교사는 전문성을 확보하여 자율과 책임을 주고 인정하면서 보직교사 상호간에 인화를 도모하고 교사의 멘토로서 역할을 충실히 행하도록 노력해야한다.
다섯째, 보직교사의 애로사항들( 권리나 대우 면에서 보람을 못 느낌, 책임과 의무만 잔뜩 지워짐, 관리자와 교사 사이에서 입장만 곤란 ) 이 있지만 위기를 기회로 알고 긍정적인 자세로 부장교사의 역할을 수행하도록 한다.
■ 참고문헌
1. 서울특별시교육청(2000). 부장교사 관리지침. 서울: 서울특별시교육청.
2. 서울특별시교육연구원(2004). 교직실무편람. 서울: 삼광문화.
3. 앤드류 브라운 지음, 차재호 역(2001). 세계가 찾는 리더십. 서울: 현대미디어.
4. 이수도(2004). 인간관계론. 서울: 형설출판사.
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