Re:도요타 자동차의 성공적인 노사 커뮤니케이션

[거침없이]

세계가 놀란 도요타의 커뮤니케이션 방식

엑셀런스 코리아(2006년 1월 3일)

도요타는 세계시장에서 900만대 이상을 생산해 미국 GM을 제치고 세계 1위 자동차 메이커가 되었으며, 또 2004년에 이어 2005회계연도(3월 말)에 순익 1조엔 달성이 확실시돼 부활하는 일본경제의 상징이 되고 있는 소위 말해 잘나가는 기업이다.

이번주는 이러한 도요타의 기업미션에 대해서 조금이나마 알아봄으로써 우리가 경영활동을 하는데 있어서 중요한 요소들을 상기하고 꼭 실천하는 기회를 가지도록 하자.

흔히 모든 다툼의 원인은 대화 부족이라고 한다. 대화가 부족하기에 오해가 생기고 그런 오해들이 쌓여 충돌하게 된다는 것이다. 노사관계서도 마찬가지다. 공식 루트가 아니더라도 노사가 자주 만나고 서로 의견을 교환하다 보면 대형 파업과 같은 사태만큼은 충분히 방지할 수 있다.

노사상생을 위해서는 커뮤니케이션 기술이 필요하다고 할까? 도요타의 노사간 커뮤니케이션을 살펴봄으로써 노사상생의 길을 모색해보자. 도요타가 노사간 커뮤니케이션에 본격적으로 관심을 갖게 된 것은 대략 1950년 대규모 노사분쟁 이후부터다. 도요타는 당시 대규모 노사분쟁의 주된 원인이 회사 내부의 커뮤니케이션 부족에 있었다고 분석했다.

1950년 4월 7일 도요타 노동조합이 회사측에 쟁의행위 통지서를 발송하기 전까지만 하더라도 조합원 모두는 경영위기를 돌파하기 위해 회사의 경영시책에 협력하는 자세로 임했다. 그러나 4월 7일 쟁의행위를 통보함과 동시에 노조원 모두가 투쟁체제로 돌변했다.

당시 발표한 쟁의행위 통지서를 보면 “1할의 임금 감축을 감수하고도 종업원들은 제품생산에 사력을 다하고 있으나 회사는 계속 임금을 체불하고 있다. 특히, 회사는 자금조달을 통해 4억 엔이라는 다액의 금액을 보유하고 있으나 임금 우선 지불 공약은 사실상 무시되고 있다”고 적혀 있었다.

바로 이것이 모든 조합원들을 흥분하게 만들었다. 그러나 여기에서 문제된 ‘다액의 금액’은 단순히 도요타 1개 회사가 아니라 산하 일련의 관계회사 및 공장을 위한 융자로 자기 회사 종업원 임금으로는 사용할 수 없는 자금이었다. 그리고 이러한 사실은 노동조합 기관지나 경영협의회 보고에서도 거론된 바 있었다.

도요타의 3대 커뮤니케이션 활성화 방안

그럼에도 불구하고 이 내용이 ‘조합원 모두에게’, ‘제대로’ 전달되지 않았기 때문에 이런 불상사가 벌어지게 된 것이다. 이 사건 이후 도요타는 커뮤니케이션 활성화에 회사의 사활을 걸었다. 그 동안 도요타가 해온 커뮤니케이션 활성화 방안을 정리해보면 크게 3가지 방향으로 정리할 수 있다.

첫째, 현장 중심의 커뮤니케이션 관리다. CEO를 비롯한 모든 관리자들이 현장에 직접 뛰어들어 종업원들과 커뮤니케이션을 한다는 것이다. 예를 들어, CEO는 한 달에 한 번 반드시 현장을 방문해 도요타의 가치와 비전 공유를 확인하고 있다.

또한 반장과 조장의 경우, 소집단 모임이나 간담회를 통해 하급자의 불만과 각종 문제점을 현장에서 바로 개선/해결하고 있다. 인사부서의 경우 술자리 커뮤니케이션을 이용해 현장 조합원들과 친목도 다지고 정보도 공유한다고 한다.

둘째, 다양한 제안제도와 개선활동을 통한 버텀업(bottom up) 커뮤니케이션 관리다. 예컨대, ‘창의제안 제도’의 경우 기본적으로는 생산성 향상에 관한 제안을 모으기 위한 제도지만, 이를 통해 종업원이 당면한 여러 문제와 고충을 공론화하고 이에 대해 논의를 하는 수단으로도 활용되고 있다.

또 ‘긴급제안 제도’를 통해 종업원들은 언제, 어디서, 누가, 어떠한 상황에서 위험하고도 어려운 순간에 처했었는지를 현장의 조·반장에게 수시로 제출할 수 있도록 하고 있다

셋째, 도요타는 이런 공식적인 채널 외에도 비공식 조직을 적극 활용해 다양한 커뮤니케이션 채널을 구축하고 있다. 대표적인 예로 직급 체계별로 운영되고 있는 삼층회를 들 수 있다. 여기에서는 자체적으로 연수회, 간담회 등을 개최해 회사가 처한 상황이나 현장의 문제점, 리더십 등을 학습하는 기회로 삼고 있다.

이처럼 도요타에서는 최고 경영진에서부터 최 일선의 현장관리자까지 모든 임직원이 스스로 노사관리의 주체라고 생각하고 적극적인 의견 수렴 및 전달에 노력하고 있음을 알 수 있다. 그리고 여기엔 직급별 모임들과 다양한 루트를 통한 의사소통의 장이 큰 역할을 하고 있다는 것을 알 수 있다. 이처럼 말로만 강조하는 노사관리가 아닌 직접 발로 뛰고 실천하는 노사관리를 통해 신뢰를 쌓아가는 것이야말로 도요타 노사관리의 핵심이라고 할 수 있을 것이다.

[열린마음으로]

자주 언급되는 도요타의 모델입니다. 참고하겠습니다.