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3. 틈새시장이 아니라 블루오션을 찾아라
2000년대 초반, 경영계를 들썩이게 했던 전략은 ‘블루오션’ 전략이다. 이전과 같이 동종업종의 경쟁 상대를 누르고 업계 1위에 등극하는데 혈안이 돼있던 전 세계 기업들에게 ‘경쟁을 피하라’는 블루오션 전략은 획기적이었다. 많은 기업들이 이 전략에 따라 다양한 시장에서 성과를 내기 시작했고 블루오션은 남들이 가지 않은 곳을 개척해 성공을 이루는 하나의 고유 명사가 됐다.
하지만 블루오션 전략이 소개된 지 11년이 지난 지금, 학계는 고민에 빠졌다. 블루오션으로 각광받았던 업종들이 이미 ‘레드오션’이 된 지 오래고, 블루오션 전략의 고유 의미가 퇴색돼 오용되고 있는 사례도 적지 않기 때문이다. 이에 블루오션 전략의 창시자인 프랑스 명문 MBA 인시아드(INSEAD)의 김위찬 교수와 그의 학문적 파트너 르네 마보안(Mauborgne)이 블루오션 전략의 본래 의미를 강조하며 레드오션의 덫에 빠지지 않는 법을 소개했다.
① 기존 고객이 아니라 비고객을 관찰하라
이들은 기업들이 블루오션 전략을 취하겠다고 하면서도 고객을 분석하는 태도를 바꾸지 않는다는 점에 주목했다. 즉 기존 고객만을 타겟(Target)으로 해 새로운 전략을 수립해 나가 결국엔 새로운 고객층을 확보하지 못한다는 것이다. 과거 전자책으로 이름을 알렸던 소니와 최근 전자책 시장을 장악한 아마존의 대비되는 전략이 이를 증명한다. 소니는 새로운 전자책을 개발할 당시 기존에 전자책을 가지고 있던 고객들에게 ‘어떤 점이 불편한가?’를 물은 반면 아마존은 전자책을 쓰지 않는 고객들에게 ‘왜 전자책을 쓰지 않는가?’를 물었다. 그 결과 아마존은 활자 크기만 늘린 소니에 비해 4배나 많은 콘텐츠를 담고 있으면서 사용하기 쉬운 전자책을 만들어냈고 전자책 시장을 2%에서 28%로 늘리는데 성공했다.
② 신기술을 도입하는 것이 곧 혁신은 아니다
다음 방법은 혁신의 본질을 알아야 한다는 점이다. 김 교수와 마보안 교수는 신기술을 개발하는 것만 혁신할 수 있는 방법이라 생각하는 기존 관념을 버리라고 조언하며 한국 스마트폰 제품과 애플의 사례를 들었다. 스마트폰을 출시할 때 마다 신기능을 추가하는 한국 제조사들과 달리 애플은 스마트폰을 한 번도 써보지 못 한 사람들도 스마트폰을 쓰게 만드는 특유의 ‘가치’로 승부한다는 것이다. 김 교수와 마보안 교수는 “더 좋은 기술을 적용하는 것과 소비자에게 새로운 가치를 주는 것은 다르다”며 기술 그 자체 보다 하나의 정체성을 가지고 이를 통해 충성 고객을 끌어들일 수 있는 것이 효과적이라고 조언했다. 이런 과정 모두가 블루오션 전략의 일부가 될 수 있다는 것이다.
③ 틈새시장과 블루오션을 구분해야
김 교수와 마보안 교수는 ‘틈새시장이 곧 블루오션’이라 생각하는 기존 관념에서 탈피해야 한다고 강조한다. 많은 기업들이 틈새시장을 공략해 많은 수의 고객을 확보하려 하지만 실패하는 데는 이유가 있다는 것이다. 즉, 고객층을 세세하게 나눠 이 중 특정 고객을 공략하는 것이 틈새시장 전략인데 반해 블루오션 전략은 기회가 있는 ‘더 큰 시장’을 찾아 나서는 것을 의미한다. 따라서 더 많은 고객을 확보하기 위해선 커다란 파이 중 극히 일부에 해당하는 틈새시장이 아닌 기회가 있는 더 큰 시장을 공략해야 한다는 것이다. 실제 저가항공 시장 중 여성 전문직 고객만을 노린 델타는 유기농 기내식, 여성 취향 음료, 기내 운동 프로그램 등을 도입했지만 36개월 만에 실패하고 말았다.
시사점: 끊임없이 세분화되는 고객의 욕망을 관찰해야한다.
관련 직무: 전략기획, 마케팅
출처: '100대 경영사례로 끝내는 블라인드 면접비타민'
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