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[매막등]

리더란 누구인가?

 

 

1.사례

 

1914년 12월 5일 영국의 탐험가 어네스트 섀클턴(Ernest Shackleton)이 이끄는 27명의 남극대륙 횡단 탐험대가 남빙양에 있는 사우스 조지아 섬에서 의기양양하게 돛을 올렸다. 그들을 태운 인듀어런스 (Endurance)호는 세 개의 돛이 달린 아름다운 돛배로서 330마력의 증기엔진으로 시속 18.8km의 속도를 낼 수 있었다. 탐험대의 목적은 최초로 남극대륙을 육로로 횡단하는 것이었다.

 

그러나 남극을 향하던 중 그들을 태웠던 탐험선 인듀어런스 호는 단단한 빙벽에 둘러싸이고 말았다. 천만 톤의 얼음에서 가해지는 거대한 압력이 배의 양측을 조이고, 배는 죽어가고 있었다…오후 5시 배를 탈출하라는 명령이 내려졌다. 대원들은 얼음에 둘러싸인 채 추위에 떨며 식량과 보급품 부족으로 고통을 겪어야 했다. 그러나 이 지옥과 같은 상황에서 대원들은 팀워크, 희생정신 그리고 서로에 대한 격려를 무기로 643일간 생존을 위한 사투를 벌였다. 그들은 펭귄을 잡아 허기를 달래고, 얼어붙은 웨들 해 부빙 위에서 생활했으며, 지붕도 없는 보트로 험난한 남빙양을 두 번이나 건너는 위험천만한 항해를 감행한 끝에 절해고도 엘리펀트 섬에서 사투를 벌이며 끝까지 처절하게 살아남았다.

 

이러한 기적을 가능하게 했던 것은 바로 탐험대장 섀클턴의 탁월한 리더십 때문이었다.

 

 

2.조직에서 리더가 필요한 이유

 

1)기본적인 조직관리를 위해

 

여기서 먼저 주목하고 싶은 것은 “리더의 필요성”이다. 왜 조직에는 리더가 필요할까? 

모든 조직은 존재하는 목적과 이를 추구하기 위한 목표를 가지고 있다. 앞의 사례에서 본 탐험대의 경우 최초로 남극대륙을 육로로 횡단하는 것이 목표였다. 조직은 목표를 달성하기 위해 필요한 활동들을 계획으로 수립하고, 이 계획은 조직구성원들에 의해 효율적으로 수행되어야 한다. 아무리 계획이 훌륭하게 수립되었다고 하더라도 그것이 제대로 실행되지 못하면 목표달성은 이루어지지 못할 것이다.

 

이러한 전체 과정을 관리하기 위해서는 리더가 필요할 것이다.

1)조직의 목적과 목표를 구체화시켜 나가기 위해서

2)구성원들로 하여금 맡겨진 과업과 요구되는 역할을 의욕적이고 창의적으로 수행하도록 하기 위하여 리더가 필요한 것이다.

 

조직 속에서 일하는 모든 개인은 결코 기계가 아니고 스스로 느끼고 생각하고 행동하는 존재라는 점에서, 리더들은 조직관리를 위해 여러 가지 리더십 역량을 갖추지 않으면 안 된다.

 

2)조직의 변화에 대응하기 위해

 

오늘날 지속적이고 급격한 변화는 우리의 일상생활 구석까지 영향을 미치고 있다. 조직의 경영환경도 마찬가지여서 새로운 변화의 바람을 경험하고 있다. 치열한 경쟁, 기술의 급격한 진보, 다양화된 근무 환경, 고객요구의 다양성과 고객의 중요성 부각 등으로 우리의 경영활동 양상이 달라지고 있다.

변화에 적응해 나가는 조직은 계속하여 생존 발전할 수 있으나 변화에 뒤쳐지거나, 적응하지 못하는 조직은 도태되는 것은 해운산업 역시 예외가 아니다.

조직을 변화에 적응시키느냐 그렇지 못하느냐의 핵심은 역시 리더들에게 달려 있다. 남극 탐험대의 섀클턴 대장은 “인듀어런스 호의 침몰”이라는 변화에 대해 탐험대를 이끌었던 것이다.

 

우리에게 다가오는 크고 작은 변화들에 대응하기 위해서는 우선 리더인 나 자신부터 변화리더로서의 역할을 인식하고, 리더십 역량을 강화해 나갈 필요가 있다.

물론 구체적으로 리더십을 발휘해 나감에 있어서는 계층별 리더의 역할과 책임(role & responsibility)이 다르며 조직에 기여하는 방식도 차이가 있게 된다. 과장급에서 요구되는 리더십과 부장급에서 요구되는 리더십의 역할, 책임, 기여방식은 차이가 있지만 공통적으로 리더의 위치에 있는 사람은 변화에 대해 조직을 이끌 수 있어야 할 것이다.

 

 

3.리더의 역할수행 모델

 

리더가 어떠한 역할을 수행하는 것이 바람직한 가에 대해서는 많은 견해와 관점이 있을 수 있다. 또한 리더십은 그 대상 조직이나 사람들의 규모에 따라 요구되는 역할이 다를 수 있다(중소기업의 과장급과 대기업의 과장급의 리더십 역할이 다르듯이). 그러나 공통적으로 리더는 방향제시자, 성과창출자,동기부여자로서의 역할과 함께 역할모델을 요구받는다.

 

첫째, 방향제시자

리더는 조직의 방향을 제시할 수 있어야 한다. 리더는 그들 조직이 왜 존재하며, 무엇을 해야 하는지를 명확히 볼 수 있도록 해야 한다. 만약 우리가 한 가정의 가장이라면, 가족 전체가 바라보고 나아갈 수 있는 미래의 그림을 제시할 수 있어야 하는 것처럼, 조직에서 아주 중요한 역할이다.

 

둘째, 성과창출자

리더십의 궁극적인 목적은 조직이나 개인이 바람직한 성과를 만들어 낼 수 있도록 하는 것이다. 이 점에서 리더는 성과창출자로서의 역할을 하여야 한다. 조직의 성과를 만들어내지 못하는 리더의 영향력은 급격히 감소된다. 반면에 성과를 내는 리더의 영향력은 날로 확장되어 간다. 리더십의 효과성은 성과로 측정되는 경향이 있다.  

 

셋째, 동기부여자

리더는 조직과 함께 일하는 자이다. 리더는 구성원들에게 업무를 완수해 내겠다는 의욕을 갖도록 환기시키고, 지속시키는 조건을 만들어 주는 것이다.  이렇게 하기 위해 기본적인 것은 인간에 대한 지식과 인간의 행동을 다루는 기술이다. 동기부여방법은 동기부여를 받는 사람에 따라 각기 다르다. 즉 그 사람의 퍼스낼리티, 희망, 지위, 연령 등 많은 요소에 따라 방법이 달라진다.  리더 자신이 먼저 의욕과 동기를 갖지 않으면 다른 사람을 동기부여 시키기는 어렵다. 그런 의미에서 리더는 스스로 동기부여 되지 않으면 안 된다.

 

넷째, 역할모델

사람들은 지식이나 논쟁에 의해서보다 관찰에 의해 더 변화되고 영향을 받는다. 리더는 다른 사람이 따를 수 있는 모델이 되어야 한다는 것이다. 역할모델이 된다는 것은 내가 바람직하다고 생각하는 것을 실행=행동하는 것을 의미한다. 그 행동을 통해 사람들은 배우고 영향을 받게 되고 변화한다.

 

 

4.사례로부터 배우는 리더의 요건

 

요건1  비전을 가지고 큰 일을 적극적으로 시도하라.

섀클턴 일행은 엘리펀트 섬에 상륙하게 되었지만 구조될 희망이 전혀 없어 보였다. 식량도 바닥이 나고 있었다. 결국 신중하게 가능성을 계산해 본 섀클턴은 지금까지 그 누구도 시도해 보지 않았던 800마일 거리의 사우스 조지아까지 보트 항해를 시도하게 된다. 이것은 극도의 위험과 고난이 따르는 항해였으며, 험난한 바다와 거친 바람과 끊임없이 사투를 벌여야만 했다. 실로 목숨을 건 작업이었다.

그러나 마침내 그들은 안전한 육지에 도착했고, 그 거센 남극해를 항해하는 데 성공했다. 결국 엘리펀트 섬에서의 일시적인 안전을 박차고 항해를 시도한 섀클턴의 판단은 옳은 것이었다. 그는 도박을 감행했고, 성공을 거두었다.

 

요건2  절대 포기하지 마라. 항상 또 한 번의 기회가 있다.

지칠 줄 모르는 창의성은 두려움, 육체적 피로, 정신적 고통 등의 생사가 달린 극한 상황에 처한 사람들에게 가장 중요한 요소이다. 어려운 상황일수록 문제 해결 능력이 매우 중요하며 혁신의 필요성 또한 매우 크다. 인듀어런스 호가 침몰했을 때, 두 번의 썰매 여행이 실패로 끝났을 때, 엘리펀트 섬에 고립되어 있었을 때, 사우스 조지아의 거대한 얼음벽에 직면했을 때, 그리고 남겨진 대원들을 구조하려는 노력이 번번이 실패로 끝나고 말았을 때 그들은 좌절할 수도 있었다. 그러나 그때마다 그들은 인내했고, 마침내 전대원이 안전하게 귀환했다. 섀클턴 탐험대가 무사 귀환할 수 있었던 것은 단순히 인내했기 때문만은 아니었다. 섀클턴 대원들의 성공은 죽음에 직면해서도 당당하게 맞설 수 있는 능력, 그리고 발생한 문제에 대해 창의적으로 생각할 수 있는 능력 덕분이었다.

 

요건3  궁극적인 목표를 잊지 말라. 그리고 단기적 목표 달성에 총력을 기울여라.

인듀어런스호 침몰 후 섀클턴은 약 12년 전에 남겨 두었던 비상식량을 얻기 위해 폴렛 섬으로의 행군을 단행한다. 썰매와 구명보트를 끌고 톱니바퀴 같은 얼음 벌판을 가로질러 하루에 5마일을 행군할 수 있을지에 대해서는 확신할 수 없었지만 섀클턴은 온갖 위험에도 불구하고 그 모험을 감행해야 할 필요성을 인식하고 있었다. 행군을 통해 대원들은 자신들의 불행한 현실을 잊을 수 있었으며, 자신들의 에너지를 명확한 과업 하나에 집중할 수 있었다. 중요한 것은 이러한 노력들이 전 대원들로 하여금 하나의 공동 목표를 향해 나아갈 수 있도록 단결시킬 수 있었다는 점이다.

 

요건4  팀 메시지를 끊임없이 강화하라.

섀클턴은 인듀어런스호가 침몰하기 전 저녁식사를 마친 후 대원들을 전원 선장실로 집합시켰다. 이 모임은 자발적인 토론을 유도하고 나중에 그 탐험에 있어서 중요한 역할을 하게 될 단결심을 배양, 강화하는 역할을 했다. 시간이 흐르자 섀클턴은 모두 머리를 자르는 의식을 행할 것을 제안했고 머리를 자르는 의식을 통해 그들만이 공유하는 정체성을 확인하였다. 공동의 정체성이나 충성도가 없는 곳에서는 결코 팀워크가 생길 수 없다. 섀클턴은 모든 구성원들로 하여금 정보를 공유하고, 과업에 동참하도록 먼저 솔선수범했으며 대원들 스스로 해결책을 찾을 수 있도록 함으로써 대원들 각자에게 자신이 팀에 큰 영향을 미치는 역할을 하고 있다는 생각을 심어 주었다. 특히 섀클턴은 계획을 변경할 때마다 공개 토론을 통해 대원들의 의견을 촉구했다. 결과적으로 모든 사람들이 자신의 의견이 반영되었다는 생각을 갖게 되었다.

 

요건5  가시적이고 오래 기억에 남는 상징과 행동으로 솔선수범하라.

인듀어런스호가 얼음에 의해 난파되었을 때, 섀클턴은 꼭 필요한 물건 외에 모든 것을 버린다면 썰매를 이용해 바다로 나가는 전략을 반드시 성공으로 이끌 수 있다고 확신했다. 그는 대원들에게 탐험의 성공에 기여하지 못할 물건이라면 어떠한 것이라도 버려야 한다는 메시지를 전달해야만 했다. 각자 개인 소지품을 2파운드밖에 가지고 갈 수 없다고 명령을 내리고 난 뒤 섀클턴은 스스로 짐을 가볍게 하기 위한 모범을 보였다. 그는 파카 안쪽에서 한 움큼의 금 장식물들을 꺼내 눈 속에 던져 버렸다. 그리고 다시 그는 파카에 손을 넣어 금으로 된 담배 케이스를 꺼내 이것 역시 땅에 던져 버렸다. 섀클턴은 이 극적인 행동은 오로지 생존에 도움이 되는 것만이 중요하다는 사실을 명확히 보여준 것이다.   

                 <섀클턴의 서바이벌 리더십, 데니스 N.T.퍼킨스, 10가지 전략을 재구성>

 

 

5.리더십 학습의 기본

 

그런데 리더십을 학습하기 전에 두 가지를 짚고 넘어갔으면 좋을 부분이 있다. 하나는 리더십이란 무엇을 말하는가 하는 부분과 다른 하나는 관리한다는 것과 리드한다는 것의 차이를 분명히 하는 것이다. 이는 리더십 학습의 기본(Back to the Basic)이라고 할 수 있다.

 

1)리더십이란 무엇인가

 

리더십을 무엇이다라고 그럴 듯하게 정의하기는 쉽지 않다. 그러나 우리는 리더십이 아닌 것을 일상에서 많이 볼 수 있다.

첫째 힘이 곧 리더십은 아니다. 권총을 가진 자를 마지못해 따른다고 해서 그것이 그의 리더십에 따르는 것은 아니기 때문이다. 둘째, 직위나 직급이 반드시 리더십은 아니다. 우리 주위에는 리더십을 느낄 수 없는 과-부장, 팀장, 본부장, 장관들이 많기 볼 수 있기 때문이다. 셋째, 또한 전문성이 곧 리더십은 아니다. 물론 자기분야에 두각을 나타내며 리더십도 발휘하는 리더들이 많지만 그러나 자기 분야에 전문성을 가졌다고 해서 그 사람을 곧 리더라고 부르기에는 적합하지 않다는 것이다. 

 

자,  그렇다면 리더십이란 무엇이겠는가?

리더십을 용어상으로 정의해 보면,  “한 조직과 개인에게 끼치는 영향력으로서 그 조직이나 개인으로 하여금 하나의 목표에 도달하게 하는 과정”이라고 할 수 있습니다.

리더십은 어떤 조직체의 모든 구성원들이 공유하는 것으로, 사실 어떤 특정한 위치에 있는 한 사람만의 독점물이 아닙니다. 이는 조직체의 구성원인 따르는 이(follower)들도 분명히 중요한 리더십의 일부분이라는 사실을 말해준다. 그러므로 리더십이 효과적이기 위해서는 우선 리더(Leader)가 좋은 리더십을 발휘해야 하는 것은 물론이나, 따르는 자(Follower)의 팔로워십 또한 간과할 수 없는 부분이다. 여기에 한 가지가 더 있다. 바로 상황(Situation)이라는 변수인데, 같은 리더십도 상황이 어떤 상황이냐에 따라 그 효과는 전혀 다르게 나타날 수도 있다는 것이다.  

 

그래서 리더십을 함수로 표현한다면 리더십은 리더(L), 팔로워(F), 그리고 상황(S)의 함수라는 것이다. 진정한 리더십은 이 세 가지의 요소가 함께 호흡을 맞춰줄 때 효과적으로 발휘되어 질 수 있다.

 

리더십을 학습하는 현장에서는 “리더가 어떻게 해야 한다”는 요구가 많다. 그래서 많은 학습자들이 왜 리더에게만 많은 요구를 하느냐는 볼멘 소리가 있는 것도 사실이다. 위의 리더십 함수에서 본다면 일리가 있는 지적이다. 리더십은 리더만 잘한다고 성과가 있는 게 아니라, 팔로워, 그리고 상황이 뒷받침되어야 하기 때이다. 그럼에도 불구하고 리더십 역량과정은 학습목적 상 리더에게 초점을 맞출 수 밖에 없다. 또 한편으로 보면 리더(L)가 팔로워(F) 및 상황(S)에 직간접적으로 영향을 미치기 때문에 리더십을 리더자신의 역할론 중심으로 전개하는 데에 무리는 없을 것이라 본다.

 

2)관리하는 것과 리드하는 것의 차이

 

2002년 한일 월드컵 당시 한국축구대표팀 감독을 맡았던 히딩크 감독은 많은 사람들에게 리더십의 효과성을 학습하게 한 교과서적 인물이기도 하였다. 지금도 그의 탁월한 리더십은 많은 사람들에게 회자되고 있다. 

 

홍명보 당시 한국축구팀 주장은 후에 이렇게 털어놓았다.

“나는 그 동안 이회택,김호,박종환,차범근,허정무 감독 등 다섯 분의 대표팀 감독을 모셔봤다. 히딩크 감독이 내가 여태껏 모신 감독님들과 가장 구분되는 것은 확실한 목적의식을 갖고 훈련에 임한다는 것이다. ….고도의 집중력을 갖도록 유도한다. 선수들이 자발적으로 할 수 있도록 분위기를 만들어 준다. 그러면서도 생각하는 축구를 하지 않으면 단번에 휘슬을 분다….”

 

리더십을 더욱 효과적으로 이해하기 위해서는 리더십과 관리의 차이를 확실히 하는 것이 중요하다. 관리를 기능적으로 표현하면 4가지-계획,조직화,지도,통제-이다. 그러므로 관리자는 업무나 일을 기획하고, 조직화하며, 그 달성과정을 지도하고 통제하게 된다. 이렇게 관리적인 측면은 공식적이고 과학적인 의미를 주며, 계획수립,예산통제,정보기술의 효과적 사용 등과 같은 기초적 기술에 더 많이 의존한다. 관리를 소홀히 해서는 안 된다. 그러나 지나치면 구성원들의 의욕을 꺾고 성장을 막을 수 있다는 점을 항상 인식해야 한다. 한편 리더십이란 그 조직전체나 부서가 비전을 갖는 일과 변화, 동기부여,영향력 등을 통하여 더욱 높은 수준의 성취를 이루도록 하는 일에 더욱 관련이 있다.  

 

관리자와 리더의 차이를 식별하는 것이 중요하기는 하지만, 너무 지나치게 구별할 필요는 없을 것이다. 관리가 필요하지만 극단적이지 않을 것이 요구되며, 개인과 조직을 현상유지에서 벗어나게 하는 리더십의 발휘가 역시 필요하다. 리더십은 사람들을 설득하고, 생각을 불어넣고, 동기를 부여함으로써 유용한 변화를 선도해 나가는 것이다.

 

 

6.좋은 리더가 되기 위하여

 

좋은 리더가 되기 위해서는 무엇이 필요할까 생각해 보자.

 

우선 개인적으로 훌륭한 인격(Character)을 만들어가도록 노력하는 것이 중요하다. 사실 다른 리더십 역량들은 비교적 단기간에 배워갈 수 있지마는 바람직한 인격은 그렇지 않다. 시간이 걸리고, 갈고 닦아서 만들어지는 것이다. 그런데 훌륭한 인격은 어디로부터 비롯되는 것일까? 바로 지성과 감성의 조화에서 옵니다. 리더는 지성을 갖추고 감성능력이 함께 어우러져야 한다는 것이다.

지성은 자기분야의 전문지식을 말한다. 자기분야에 대해 전문적인 지식이 없는 자를 사람들이 리더로 인정할 리가 없지 않은가! 여기서 지식은 단순히 공부를 많이 한 지식을 의미하지 않는다. 현장에서 습득한 차별적인 노하우를 말하는 것이다. 그러므로 리더는 자신의 분야에 관한 한 먼저 전문가가 되어야 한다. 

그러나 이런 전문적인 지성만으로는 리더십의 인격이 만들어지지 않는다. 사람은 똑똑한데, 영 정이 가지 않고 그 사람 곁에 사람이 없는 경우를 볼 수 있는데, 이렇듯 영향력을 미치는 사람이 되려면 감성이 뒷받침되어야 합니다.  500여 기업의 역량모델(Competency model)에 관한 조사에 의하면, 사실 감성능력이 전문능력 보다 중요하다는 것이 밝혀졌다. 이 조사에 따르면 조직에서 직위가 높을수록 감성능력이 중요해진다고 한다. 감성능력은 다른 사람과 함께 할 때 필요한 능력이다. 배려하는 능력, 대화하는 능력, 자기통제 능력,동기부여 능력 등이 해당되는 것이다. 그러므로 좋은 리더가 되기 위해서는 부단히 다른 사람과 함께 일하는 법을 익혀나가야 할 것이다.

 

둘째로 좋은 리더를 향해 우리가 취해야 할 태도는 무엇일까? 역경과 실패를 잘 활용하라는 것이다.

스톨츠(Paul G.Stoltz)라는 사람은, 인생의 역경에 부딪힐 때 사람들은 세 종류로 나눠진다고 하였다.

   1)포기하고 도망가는 사람(Quitter) 

   2)안주하는 사람(Camper) 

   3)정복하는 사람(Climber)이다.

당연히 정복하는 사람, Climber가 리더의 자격이 있을 것이다. 그런데 리더는 자기만 역경을 넘어가는 게 아니라, 다시 돌아와서 안주하는 사람(Camper)들을 데리고 같이 산을 넘어가는 그런 스피릿을 가진 사람들이라 할 수 있다.

우리가 조직에서 리더가 겪는 역경과 실패는 무엇이 있을까?

협상에서의 실패, 아디이어의 빈곤으로 엉망의 보고서를 올린 경험, 프리젠테이션 실패, 상사로부터의 질책이나 야단, 목표미달 등이 있을 수 있다.

리더에게 있어 이러한 역경과 실패는 자신의 역량의 부족일 수도 있고, 리더십 함수,

L = f(L,F,S) 중에서 팔로워(F)나 상황(S)으로 인한 결과일수 도 있다. 어찌됐건, 이 때 이러한 역경과 실패를 딛고 일어서는 과정에서 좋은 리더는 만들어진다는 것이다. 모든 성공적인 위치에 있는 사람은 역경과 좌절, 실패를 딛고 일어선 자들이지 않은가!

 

마지막으로 좋은 리더가 되기 위하여 우리가 가져야 할 태도는 “리더는 태어나는 것이 아니라, 만들어진다”는 확신을 갖고 부단한 학습을 통해 자신의 리더십 역량을 강화해 나가는 자세가 필요하다. 학습에는 경계가 없다. 집합교육과 사이버 교육, 현업에서의 학습과 교육장에서의 학습, 강사로부터의 학습과 상호학습, 심지어는 부하나 후배 팀원들로부터의 학습도 리더에게는 필요하다. 이를 위해 일(업무)과 학습의 경계를 두지 말라. 업무로부터 배우고 배움의 과정이 곧 업무임을 자각하라.

 

전문적 능력과 감성능력의 조화를 추구해 나가며, 역경과 실패를 적극적으로 감수하며, 경계가 없는 학습을 통해 우리는 조직이 기대하는, 또 자신이 기대하는 훌륭한 리더로 발전할 수 있을 것이다.