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훌륭한 사업계획서를 작성하는 방법
-윌리엄 살만-
기업경영에서 신규창업만큼 관심을 끄는 분야가 없으며, 신규기업의 여러 측면 가운데 사업계획서 작성만큼 주의를 요하는 부분도 없다. 수많은 저서와 논문들이 이 주제에 대한 세밀한 연구와 분석결과를 제시하고 있다. 또 년간 사업계획서에 대한 경진대회가 전미 각지역에서 우후죽순처럼 실시되고 있고 다른 나라에서도 그 수가 증가하고 있는 추세이다. 대학의 학부나 대학원에서도 사업계획서 작성법을 별도 과목으로 정해 여러학기 설강하고 있다.
사업계획서를 둘러싸고 일어나는 이러한 야단법석을 볼 때, 기업가 지망생과 성공한 대기업가들 사이에는 몇 개의 색칠한 도표와 몇장의 까다로워 보이는 통계표, 그리고 10여년동안의 월별 자금계획표 정도만 있으리라 판단하는 사람이 많이 있을 것이다.
그러나 이는 진실과 너무나 동떨어진 생각이다. 수백개 기업의 창업에 관여해본 나의 경험에 비춰볼 때 신규기업의 성공여부를 예측하는 지표로서 사업계획서는 1부터 10까지 열 개의 등급으로 보면 2에 불과하다. 그리고 때로는 그 서류가 힘들여 다듬어져 있을수록 사업 그 자체는 글쎄 아주 부드러운 표현을 써서 보잘 것 없는(사실은 대실패) 결과로 나타나는 경우가 많다.
대부분의 사업계획서에 가장 실수하기 쉬운 내용은 무엇인가? 대답은 비교적 명료하다. 대부분이 수치를 나열하는데 너무 많은 지면을 낭비하면서도 정작 영리한 투자자들이 정말로 알고 싶어하는 정보를 제공하는 데는 너무도 소홀하다. 어느 정도 경험이 있는 투자자라면 신규기업의 자금계획 특히 1년이 넘는 시점 이후의 월별자금계획이란 사실은 상상력에 의한 창작인 경우가 많다는 것을 다 알고 있는 것이다. 기업을 경영하다보면 이윤은 고사하고 매출액만이라도 예측을 하려면 알아야 될 사항이 한두가지가 아닌데 그중 대부분은 거의 알수 없는 변수들이다. 더욱이 그들이 세운 목표를 달성하는데 얼마나 많은 자금과 시간이 소요되는지 정확하게 예측하는 기업가란 거의 없다고 해야 할 것이다. 기업가들이란 전형적으로 아주 낙관적이고 그들의 계획을 부풀려 꾸미기를 좋아한다. 그런데 투자가들은 이 과대계상효과를 잘 알기 때문에 사업계획에 쓰여있는 숫자를 에누리해서 받아들이는 것이다. 그런데 쌍방간의 이러한 책략은 아무도 이익을 누릴 수 없는 부정확의 악순환을 일으킨다. 이렇게 말하는 필자를 오해해서는 안된다. 사업계획서에는 반드시 여러 수치가 포함되어 있어야 한다. 다만 그러한 수치들은 사업의 성패를 좌우하는 주요변수를 중심으로 경영팀들이 숙고한 결과로 나타나는 기업경영모델 안에서 제시되어야 하는 것이다. 그러한 주요변수(key drivers)란, 제조업에서는 어떤 생산공정의 생산량이 될 것이고 잡지 출판업에서는 구독신청 예상 갱신율이 될 것이며, 소프트웨어 산업에서는 여러 가지 다른 판매망을 사용할 경우 나타날 판매액변화에 대한 예측치가 될 것이다. 그 모형에서는 손익분기점, 즉 어느시점에서 이윤이 발생하는지에 대한 문제에 대한 언급이 있어야 한다. 그리고 이보다 더 중요한 것으로 언제
*윌리엄 살만(William A Sahlman)은 미국 보스톤에 있는 하바드 대학교 경영대학원 교수이며 대학원 2년차 과정에서ꡒ기업금융론ꡓ을 강의하고 있는데 100개가 넘는 사례연구를 개발하였다. 그는 또 과거 50여개 기업과 자문위원, 사외이사 등으로 연관을 맺어왔다. 이 논문은 Harvard Business Review지 1997년 7~8월호에 실린 것을 번역한 것임.
현금수지가(cash flow) 흑자로 돌아서게 되는지에 대해 언급해야 한다. 의심의 여지없이 이들 문제에 대해 제대로 기술하자면 사업계획서의 거의 끝부분에서 적어도 몇페이지는 할애해야 할 것이다.
그러면 사업계획서의 전반부에는 무엇을 담아야 할 것인가? 좋은 사업계획서에는 어떠한 내용이 실려야 하는가? 만일 당신이 투자자들이 사용하는 용어로 사업계획서를 작성하고 싶다면 그리고 사업가로서의 두렵고 긴 여정을 출발하기 전에 자기자신에게 올바른 질문을 해 보았는지 확인하려면 당신의 사업계획을 다음과
같은 기틀(framework)위에 세워 볼 것을 권고한다. 그러나 내가 제안하는 내용은 요즈음 시중에 나도는ꡒ무슨 무슨 비결ꡓ같은 책에서 내세우는 승리의 전략을 제시한다거나 기업가를 위한 어떤 안내소프트웨어를 제공하려는 의도에서 만들어진 것은 아니다. 또한 그것은 의식개혁(brain surgery)을 위한 안내서도 아니다. 다만 기업가라면 기본적으로 생각해 보아야 할 사고의 기틀로서 신규기업에게 결정적으로 중요한 네가지의 핵심사항을 체계적으로 분석해 놓은데 불과하다. 이제 이들을 살펴보자.
<인적자원>
기업을 창업하고 경영하는 인물들은 어떠한가. 그리고 기업에 주요한 서비스와 자원을 제공하는 변호사, 회계사, 공급업자들은 어떠한 인물들인가?
<사업전망>
사업 그 자체의 면모는 어떠한가 즉 이 기업에서는 어떠한 상품을 누구를 대상으로 판매하는가 이기업은 성장할 것인가 또 얼마나 빠른 속도로 성장할 것인가, 수지상황은 어떻게 되며 성공의 길목을 막아서는 경쟁자나 저해요인은 무엇인가?
<기업환경>
기업을 둘러싼 외부여건으로서 궁극적으로는 변화하겠지만 기업가가 통제할 수 없는 요인을 큰 그림으로 그려볼 때 정부의 규제환경, 이자률, 인구동태, 인플레이션 상황 등을 언급한다.
<위험과 보상>
사업추진과정에서 일어날 수 있는 위험요인과 순조롭지못한 발전상황을 예상하여 평가하고 경영진에서 이들에 대해 어떻게 대응할 것인지를 밝혀야 한다.
위의 분석기틀을 제시할때 나는 다음과 같은 기본과정을 마음에 품고 있다. 즉, 훌륭한 기업체는 한눈에 바로 알아 볼 수 있지만 실제로 갖추기는 어려운 특성들을 갖고 있다는 점이다. 그러한 기업에는 최고경영자로부터 말단 직원에 이르기까지 모두 경험이 있고 열정적인 인물들로 팀을 이루고 있다. 이 팀들은 또한 그들
이 추구하고 있는 사업기회에 직접 들어 맞는 기술(skills)과 경험을 갖추고 있다. 그들이 과거에 같이 일한 경험이 있다면 더욱 이상적이리라. 훌륭한 기업의 사업기회는 매력적이며 지속 가능한(sustainable) 사업방식을 갖고 있어 경쟁상 우월한 강점을 갖추고 이를 방어해 나갈 능력도 갖추고 있다. 또한 사업규모(scale)와 범위(scope)를 확장 할 수 있는 여러개의 선택대안이 존재하며 이들 대안들은 오직 이 기업의 경영진에만 이용 가능한 형태로 존재한다. 기업자산의 가치는 여러가지 방법으로 현금화 할 수 있는데 재고품의 할인 판매등 축제성 행사를 통해서 또는 보유주식의 매각을 통해서 실현될 수 있다. 기업경영환경은 정부의 규제나 거시경제환경 어느 면으로도 기업에 유리하다. 경영진은 위험을 충분히 인지하고 있고 어려운 상황으로부터 나타날 부작용을 완화할 방안을 강구해 놓고 있다. 요약하면 훌륭한 기업은 사업의 기틀을 구성하는 네개의 주요 사안을 완벽하게 취급하고 있다. 다만 현실이 그렇게 매끄러울 수 만 있다면 금상첨화일 것이다.
인적자원(The people)
사업계획서를 받아들면 나는 언제나 경영진의 이력사항부터 들여다 본다. 신규사업에서 인적자원부분이 가장 중요하기 때문이 아니고 팀이 제대로 갖춰지지 않았다면 다른사항이 어떻게 돼도 사업은 잘될 수 없는 것이기 때문이다. 내가 사업경영팀의 이력서를 읽을 때는 마음속에 몇가지 질문을 정해놓고 살펴본다(삽입Ⅱ “이들은 도대체 누구인가”의 내용을 참고하라) 내가 자문하는 14개의 문항들은 사업경영진들에 대해 세개의 주요문제와 연관되어 있다 즉, “그들은 누구를 알고 있는가? 그들은 얼마나 잘 알려져 있는가?“ 하는 문제들이다.
경영팀들이 누구를 알고 있고 무엇을 알고 있는가 하는 질문은 그들의 통찰력과 경험이 어떠한지를 보려는 것이다. 또 나는 경영팀의 멤버들이 산업계의 주역들과 그들의 움직임에 대해 얼마나 잘 알고 있는지도 살펴본다. 왜냐하면 투자자들은 당연한 일이겠지만 그 업계에 여러번 들락거렸던 관리자들을 높이 사기 때문이다.
사업계획서에서는 경영팀의 멤버 각자별로 신규사업에서 생산하려는 제품 또는 서비스에 대해 얼마나 잘 알고 있는지 그 생산공정과 시장에 대해서 얼마나 소상하게 알고 있는지 또 고객과 경영업체에 대해서는 얼마나 파악하고 있는지를 상세하고 솔직하게 기술하여야 한다. 그리고 경영팀 멤버들이 이전에 함께 일한적이 있는지에 대해서 기록해주면 많은 도움이 된다. 여기서 같이 일했다는 것은 대학
기숙사에서 한방에 기거하면서 같이 놀고 친숙해졌다는 것을 말하는 것이 아니고 같이 ‘일을’ 하였느냐를 묻는 것이다.
투자가들은 또 이름이 잘 알려진 경영진을 선호하는데 왜냐하면 세상 사람들은 이제 갓 출발하는 신출내기와 상대하기를 꺼려하기 때문이다. 사실 신출내기들이란 간혹 예측하기 곤란한 일들을 일으키기 때문에 그들이 불안하게 느끼는 것은 무리가 아니다. 그러나 새로 설립된 회사를 공급자, 고객, 종업원 모두에게 잘 알려진 사람들이 경영하게 되었다면 얘기는 아주 달라진다. 사업은 새롭지만 경영진은 노련하기 때문에 신규기업과 같이 일해야 한다는 거북함이 어느 정도 완화되는 것이다.
마지막으로 지적해두고자 하는 사항은 사업계획서의 인물 부분에는 특별히 세심한 주의를 기울여야 한다는 점이다. 왜냐하면 투자가들이 가장 신경써서 주의를 집중하는 부분이 바로 그곳이기 때문이다. 대개 전문 벤처캐피탈회사에서는 년간 약 2천여개의 사업계획서를 받아 검토한다. 이들 사업계획서들에는 매력적인 신제품에 대한 아이디어로 세상을 온통 바꾸어 놓고 그 과정에서 수십억 달러를 걷어 들인다는 스토리가 -적어도 그들은 그렇게 말한다 -
적혀 있는게 상례이다. 그러나 벤처자본가들의 생각에는 아이디어란 한타스를 묶어 가지고 봐도 10센트도 안되는 것이고 그 아이디어를 실행할 능력이 어느정도인가에 따라 아이디어의 값이 정해진다. (이것이 냉엄한 사실이다)
애플(Apple), 인텔사(Intel), 텔러다인(Teledyne)과 같은 굴지의 기업을 창업하는데 산파역할을 하였던 벤처자본업계의 전설적 인물 아서․록(Arthur Rock)은 “나는 사람에 투자하지 아이디어에 투자하지는 않는다”라고 말하였다. 그는 또 “좋은 사람을 발견하였는데 만일 제품이 영 틀렸더라도 품목을 바꾸면 그만이니까 그 경우는 아무런 문제가 안된다. 그러므로 그들을 만나서 자기가 개발하려는 제품에 대해 상세히 말하게 하고 그것을 이해하려고 하는 것은 별로 중요한 일이 아니다”라고 말하였다.
사업계획서 작성자들은 계획서를 꾸밀때 이 충고를 잊지 않기 바란다. 사람에 대해 그것도 소상히 어느것도 빼놓지 않고 모두 기술해야 한다. 경영진에 대해 경험이나 능력면에서 내세울만한 것이 별로 없다면 사업개시에 대해 업주(entre- preneur)는 처음부터 다시 생각해보아야 한다.
사업전망(The Opporteenity)
사업전망 자체가 얼마나 유망한가 하는 문제를 다룰때 다음 두가지 문제에 촛점을 맞춰야 좋은 사업계획서를 작성할 수 있다. 첫째로 생산하려는 제품․용역의 시장이 전체적으로 규모가 크고 빨리 성장하고 있는가 하는 문제 그리고 둘째로 새로운 사업에 속한 산업 자체가 구조적으로 매력적인가 하는 문제를 다뤄야 한다. 기업가들과 투자자들이 규모가 크고 급속히 성장하는 시장을 찾아나서는 주된 이유는 이미 성숙단계에 이르러 정체양상을 보이고 있는 시장에서 깊이 뿌리박고 있는 기존의 업체와 경쟁하여 시장점유율을 늘려가기가 어렵기 때문이다. 사실 똑똑한 투자자들은 시장이 갓 형성되는 초기에 있어 고도성장의 가능성이 높은 시장을 찾기 위해 심혈을 기울인다. 왜냐하면 바로 그곳에 큰 이익이 숨겨져 있기 때문이다. 예컨대 5년이내에 년간 총매출액이 5천만달러 정도로 성장하는 시장이 아니라면 투자할 사람은 거의 없을 것이다.
어떤 시장이 어느정도 매력있는가 하는 측면에 대해서 보면 투자자들은 실제로 돈을 벌게해주는 시장을 찾아나선다. 그러나 그게 보는것처럼 간단한 일은 아니다. 1970년대 후반 컴퓨터의 디스크 드라이브(Disk drive) 사업은 매우 매력적으로 보였었다. 기술은 새로웠고 또 매우 놀라운 성과를 나타냈다. 10여개의 회사들이 전문투자가들의 자문을 받아 이 사업에 뛰어들었다. 그러나 20여년이 지난 지금에 와서 이 사업은 투자가에게나 경영자에게 다같이 매력 없기는 마찬가지다. 디스크․드라이브 제조업체는 주문제작의뢰업체(OEM)나 최종소비자의 주문에 따라 제품 디자인을 해야한다. OEM방식으로 물건을 판다는 것은 매우 복잡한 일이다. 고객은 소비자 개인보다는 휠씬 큰 기업들로서 공급업자보다 상대적으로 규모가 비대하고 경쟁자도 많아서 조금만 품질이 떨어져도 납품에 실패하기 일쑤이다. 더구나 제품의 수명주기(product life cycles)도 짧다. 이 산업은 기술면에서나 고객의 수요측면에서 다같이 변화가 격심한 산업이다. 심한 경쟁으로 가격은 낮게 책정되며 따라서 이윤폭도 적다. 간략히 말하면 디스크․드라이브 산업은 사람들이 큰돈을 벌수 있게 하는 산업이 아니라 한번 발을 들여 놓으면 구조적으로 파산하기 쉽도록 되어 있다. 그런데 이와는 반대로 정보산업은 천국과도 같다. 브룸버그․금융(Bloombery Financial Markets)사나 퍼스트․콜(First Call)사 같은 회사는 거의 완벽할 정도로 경쟁상의 우위를 점하고 있다. 첫째, 그들은 특허권 보호를 받을 수 있는 금융정보(content)를 수집 또는 제작할 수 있는데 이 정보 내용은 전세계의 수많은 금융관계자나 주식시장 분석가들에게는 혈액처럼 중요한 것이다. 비록 처음에는 이러한 서비스를 개발하고 또 최초의 고객을 발굴하는데 돈이 많이 들지만 일단 일을 시작하여 굴러가게되면 정보내용(content)을 고객들에게 매우 값싸게 제공할 수 있다. 그리고 고객들로부터 선금을 받고 서비스를 제공하기 때문에 자금운용도 아주 원활하다는 잇점이 있다. 즉 정보서비스산업의 구조는 매력적인 수준을 휠씬 지나 그저 현란(炫爛)하다고 할 것이다. 연이나 브룸버그사와 퍼스트․콜사의 이윤은 디스크 드라이브산업을 부끄럽게 할 정도의 높은 수준에 달하여 있다.
그러므로 기업가들이 첫번째로 해야할 것은 그들이 참여하려는 산업이 규모도 크고 성장하는 산업이며 구조적으로 매력적인지 아닌지를 확인하는 일이다. 그리고 두번째로 할일은 그들의 사업계획이 가능성을 어떻게 실현할 수 있는지를 명확히 설명해야 한다. 만일 그 실현 가능성을 명확히 입증하기 어렵다면 적어도 투자자들이 돈을 대기에 충분한 수준의 이윤을 어떻게 해서라도 실현할 수 있다는 점을 밝혀야 한다.
사업계획서의 앞부분에서 이처럼 앞으로 참여할 산업의 구조를 검토하고 나면 앞으로 그 기업이 시장에 어떠한 방식으로 제품을 출시할 것인지에 대해 상세히 기술해야 한다. 여기에서 일련의 설문항목들이 우리의 논의에 도움을 줄 것이다.(삽입 Ⅲ, ‘일생의 기회-과연 그러한가’를 참고하라)
간혹보면 이들 질문에 대한 답들이 그 기업에서 가장 결정적인 약점이 되는 경우가 있다. 예컨대 어떤 ‘위대한’ 제품을 개발한 기업가가 그가 팔고자 하는 제품을 사줄 소비자를 찾지 못하는데 그 이유는 어이없게도 제품가격이 너무 비싸기 때문인 경우가 많다. ‘경제적으로 가능한 방법으로 고객에게 접근하라’ - 이것이 사업성공의 열쇠인데 아직도 수많은 기업가들이 ‘꿈의 초원(Field of Dreams)'같은 의식을 가지고 덤벼든다. 그들은 만들어만 놓으면 고객이 몰려온다는 생각에 젖어있는 것이다. 그러한 전략은 영화에서나 가능하지 현실세계에서는 어림도 없는 일이다. 물론 신제품이나 새로운 서비스에 대해 잠재적 고객들이 어떻게 반응할 것인지에 대한 설문에 답하기는 어려운 일이다. 시장수요는 변덕스러워서 예측하기가 곤란하다.(프러그에 꽂는 방향제가 그토록 잘팔려 나갈지 누가 예측했겠는가?) 내가 아는 한 기업가가 전자뉴스 발췌 서비스를 개발하였는데 이 사업계획을 어떤 벤처자본가에게 제안하였을 때 그 자본가는 “나는 그 개들이 그 개밥을 정말 먹을런지 그것을 모르겠단 말야” 하면서 투자를 거절하였다 한다. 후일 그 사업가의 기업이 성공하여 자본공모를 하게 되었을 때 그는 벤처자본가에게 익명으로 소포를 보냈는데 그 안에는 자기회사의 소개책자와 빈 개밥통을 넣었다고 한다. 만일 사람들이 무엇을 살것인지 예측하기가 쉬운 일이라면 사업기회라는 것은 아예 존재할 수 없을 지도 모른다.
마찬가지로 어떤 상품에 대해 얼마나 많은 사람들이 돈을 내고 구입할 것인지 추정한다는 것은 매우 어려운 일이다. 그렇지만 사업계획서에서는 이 주제에 대해 반드시 언급이 있어야 한다. 때때로 그 개들은 그 개밥을 먹을 것이다. 다만 생산비보다 낮은 가격에 먹으려하기 때문에 문제가 된다. 투자자들은 수지 맞는 가격책정의 기회 -즉 제품의 생산원가는 낮은 반면 소비자들은 그보다 휠씬 높은 가격을 지불하려고 하는 그러한 시장-을 찾고 있다. 어떤 투자가도 이윤폭이 매우 좁은 그러한 사업에 돈을 대기 위해 안달하는 사람은 하나도 없다. 그러함에도 여전히 큰돈을 벌 기회는 얼마든지 있다. 값싼 제품이나 심지어 가공하지 않은 원료농산물을 가지고서도 얼마든지 큰돈을 벌 수 있다. 그러므로 사업계획서에는 새로운 사업에서 매우 사려깊은 가격책정 전략이 있다는 것을 나타내야 한다.
새로운 사업의 전망에 대해 소상히 밝혀야 할 문항들은 주로 직접수입․생산비용․판매전략에 집중되어 있다. 이러한 사항들에 대해 적절히 서술해주면 그런대로 무난한 사업계획서라 할 수 있다. 그러나 보다 용의주도한 사업제안서라면 이에 필요되는 투자액에 대해서도 언급해주어야 한다. 그러므로 그 사업을 추진할때 수반되는 현금의 흐름에 대해 투자자가 어느정도의 윤곽을 파악할 수 있도록 하기 위해서는 다음의 문항들에 대해 답해주어야 한다.
◎ 언제 부품․원료․노동력․설비 등을 구입하여야 하는가?
◎ 그러한 자원구입비용의 지불시기는 언제인가?
◎ 고객을 확보하는 데에는 얼마만한 시일이 필요한가?
◎ 고객이 물품을 구입한후 대금을 납부하는데는 얼마만한 시일이 소요되나?
◎ 판매액 1달러당 필요한 자본장비는 얼마나 소요되는가?
말할것도 없이 투자가들은 경영자가 낮은 가격에 사서 높은가격에 팔고 일찍 돈을 받아 늦게 지불하는 그러한 형태의 기업을 찾고 있다. 그러므로 사업계획서에서는 새로 사업을 시작하려는 신규기업이 그와 같은 이상적인 상태에 얼마나 접근할 수 있겠는지에 대한 예상을 밝혀야 한다. 비록 그에 대한 답변이 ‘별로(not very)'가 되더라도 -으례 그러한 대답이 많이 나온다- 적어도 이러한 문제를 가지고 논의하였다는 사실이 중요하다.
사업전망을 서술하는 부분에서 다루어야 할 다른 몇가지 문제들을 살펴보자
첫째, 해당사업의 전망이 앞으로 어떻게 호전되어 갈 것인지 즉 상품의 종류와 범위 고객의 저변, 시장의 지리적 범위 등이 어떻게 확대․발전되어 갈 인지에 대해 분석하여 설득력 있게 서술해야 한다. 근래에 들어 여러회사들이 새로운 수입원을 개발하여 영업범위를 확대해 나가고 있다. 예를 들면 출판업계에서는 Inc. 잡지사에서는 기업가정신에 대한 세미나, 서적, 비디오테잎등을 개발하여 업무확장을 기하고 있다. 또 Intuit사는 개인별 금융 프로그램에 관한 소프트웨어 Quicken에 성공하자 전자뱅킹, 소기업회계, 납세보고 준비와 같은 고수익성 소프트웨어는 물론 개인별 주문인쇄, 온라인 정보서비스 등 고수익성 부대사업(spin-offs)을 개발하여 사업을 확장하고 있다. 요즈음은 사업계획서에서 장래의 사업확장 및 성장 잠재력에 대해 꽤 소상히 다루고 있다.
그러나 대다수의 기업들이 흔히 빠져드는 기회의 함정(opprotunity trap)을 어떻게 피해 나갈 것인지에 대해서도 언급이 있어야 한다. 이들 함정 가운데 한가지는 이미 언급하였는데 산업 그 자체가 구조적으로 매력이 없다는 것이다. 그런데 또다른 함정들이 있다. 예컨대 발명의 세계에는 수많은 위험이 도사리고 있다. 지난 15년동안 나는 보다 성능이 개량된 쥐덫(mousetrap)을 발명한 사람을 수십명이나 보았다. 비슷하게도 기발한 발명품들 - 비행기에서 사용할 공기주입식 베개라든지 자동화된 주차 시스템 같은 것들- 이 수없이 나왔으나 이처럼 기발한 아이디어를 시작한 회사 중 정말로 사업화된 것은 한군데도 보지 못하였다. 나도 그 이유를 확실히 모른다. 때로 이 발명가들은 경영자들이 돈을 대는것도 또 이익이 났을때 그들과 이익을 나누는 것도 다 거절한다. 그리고 또 어떤 경우에는 자기 발명품에 너무 빠진 나머지 고객을 잊어버리는 경우도 허다하다. 그 이유가 무엇이던 개량쥐덫을 개발한다는 식으로 기괴한 발명품을 시판한다는 사업방식이야말로 뭔가 잘못되어가고 있다는 괴상한 징후로 볼 수 있다.
사업계획 작성자들 그리고 일반 기업가들도 다같이 주의해야 할 또다른 함정은 중개매매업 분야이다. 기본적으로 중개매매업은 시장간 가격차를 이용하여 이익을 챙기려는 목적에서 생긴 영업형태이다. 예컨대 MCI통신사는 AT&T사보다 저렴한 가격으로 장거리전화 서비스를 공급하기 위해 생긴 기업이다. 오늘날 진행되고 있는 대부분의 산업통합은 여러형태의 중개매매를 반영하고 있는데 바로 작은기업을 도매가격에 사서 보다 큰 포장지에 싸서 소매가격에 기업공개를 함으로써 주가차익을 얻고자 하는 것인데 이 과정에서 반드시 부가가치를 창출하는 것 같지는 않다.
시세차이를 이용한 중개매매업도 물론 높은 수익을 올릴 수 있는 사업이기는 하다. 그러나 최종단계에 가서는 모든 중개매매의 기회는 문자 그대로 증발해 버린다. 그것은 기회가 존속하느냐 사라지느냐의 문제가 아니다. 언제 사라지느냐의 문제인 것이다. 이러한 사업에서의 수완(手腕)이라면 중개매매의 이익으로부터 보다 항구적인 사업을 창출하는 것인데 사업계획서에서는 언제․어떻게 그러한 일이 일어날 것인지 설명해야만 한다.
경쟁관계에 대해서는 사업계획서에서 세심하고 철저하게 다뤄야 한다는 것은 두말할 나위가 없는데 그렇지 못한 사업계획서도 많이 보았다. 그런데 이부분을 생략하면 너무나도 뚜렷하게 표가 난다. 신규사업을 창업하는 기업가들은 사업계획서 작성시 경쟁관계에 대한 아래의 질문에 성실하게 답변해야만 한다.
◎ 새로 시작할 사업분야에서 현재 활동하고 있는 경쟁자는 누구인가?
◎ 그들이 장악하고 있는 주요자원은 무엇인가? 그들의 강점과 약점은?
◎ 당신이 새로이 사업에 진출할 경우 그들의 예상되는 반응은 무엇인가?
◎ 당신은 경쟁기업의 반응에 대해 어떠한 반응을 보일 생각인가?
◎ 제3자가 이러한 양상을 관찰하여 어부지리(漁父之利)를 얻을 가능성은 없는가?
◎ 당신의 시장진입에 대항하여 연합으로 경쟁자를 세울 가능성은 없는가?
기업경영이란 체스(chess)를 두는 것과 같다. 이기려면 상대방 말의 움직임에 대해 여러가지로 사전에 예측하고 대비책을 생각해 두어야 한다. 자신의 사업을 시작만 하면 남의 추종을 불허하는 선두주자가 될 것이라든지, 독점적 위치를 선점할 것이라는 식으로 사업계획서를 작성하였다면 그 사람은 아주 순진한 초심자임이 틀림없다. 이것은 단순히 경쟁관계에 대해서만이 아니고 사업전망 전체에 걸쳐 그러한 판단이 불가피한 것이다. 모든 기회는 유망하다. 그러나 모든 기회는 또한 좌절될 가능성도 내포하고 있다. 좋은 사업계획서에서는 후자를 하얗게 지워버리지 는 않는다. 오히려 그 사업계획서에서는 기업가가 이 사업이 향후에 부딪쳐야할 좋으면(good), 나쁜면(bad) 그리고 추악한면(ugly)에 대해 잘 인식하고 있다는 것을 잘 나타내 줄 것이다.
기업환경(The Context)
사업성공의 기회란 일정한 환경안에 존재한다. 이 환경에는 여러 측면이 있는데 우선 거시경제적 측면을 보면 총체적 경제활동의 수준, 인플레이션, 환율, 이자율 등이 여기에 포함된다. 또 다른 측면에는 정부의 각종법령과 규제조치가 있는데 사업기회에 영향을 미치기도 하고 사업운영시 자원배분의 향방을 결정하는데 영향을 주기도 한다. 예컨대 조세정책으로부터 민간 또는 공공기업의 자본조달에 관한 법령등 실로 그 범위는 광범위하다. 또다른 하나의 측면에는 기술적 조건이 있는데 어떤 기업 그리고 그의 경쟁기업의 활동 가능성 한계를 규정 짓는 요인들이 여기에 포함된다.
기업환경의 제요인들은 때로 기업 경영 과정의 모든 활동에 대해 엄청난 영향을 미치는데 사회기회를 발견하고 그 열매를 수확하는 마지막 단계까지의 제반 활동이 모두 영향을 받는다. 어떤경우에는 기업환경의 변화가 새로운 사업기회를 만들어 내기도 한다. 1970년대 후반에 항공여객산업의 규제완화에 따라 100개가 넘는 신규기업이 탄생하기도 하였다. 이때에 금융환경도 유리해졌는데 피플․익스프레스(People Express)사 같은 신규회사가 업무를 개시하기도 전에 주식공모를 할 수 있도록 허용되었을 정도이다.
이와는 반대로 기업환경이 신규기업을 창업하기에 매우 불리하게 바뀌는 경우도 있다. 1990년도 초기 신규기업의 자료조달이 어려운 규제환경과 더불어 전반적 불경기 때문에 공개자금 시장에서의 벤처자본조달은 매우 저조하였다. (그런데 90년대후반 자본시장이 과열되자 90년대초 신규기업의 진입이 적었던 효과가 기존의 수익증대로 나타나는 역설적 현상이 빚어졌다) 때때로 환경의 변화로 신규기업의 창업이 더욱 어려워 지기도 한다. 몇년전에 있었던 어떤 포장회사의 경우를 상고해보자. 그 회사는 사업성과가 아주 좋지 않아 거의 파산 지경에 있었다. 이때 타이레놀 변질사고(Tylenol-tampering incident)가 일어나 여러명이 목숨을 잃었다. 그런데 그 포장회사는 우연히도 변조방지 봉합제를 입히는 효과적인 기술을 가지고 있었고, 몇주일도 안되어 엄청난 수입을 걷어 들이게 되었다.
이와는 거꾸로 1986년에 단행된 미국의 세법개정은 부동산업을 하는 회사들을 파산으로 몰아 넣었다. 부동산에 투자해 가지고는 한푼도 수익을 얻지 못하도록 세금징수가 강화되었기 때문이다. 과거에 큰 성공을 거두었던 부동산회사들이 신세법이 발효되자 모두 파산하고 말았던 것이다.
사업계획서에는 기업환경에 관련된 실증적 근거를 반드시 제시해야 한다. 첫째, 신규기업에 관련된 기업환경에 대해 기업가가 매우 민감한 의식을 가지고 있다는 점을 보여야 하고, 그 환경요인이 자기기업의 특정목표를 달성하는데 도움이 될 것인지 방해가 될 것인지 검토한 견해를 나타내야 한다. 둘째, 현재의 기업환경이 앞으로 변하게 될 것이고 예상되는 변화에 따라 자기 기업은 어떠한 영향을 받게 될 것인지 예상하는 내용을 서술하는 것이 더 중요한 일이다. 나아가 만일 환경요인이 불리하게 변할때 경영진에서 무엇을 할 수 있는지 또 어떻게 할 것인지를 명확하게 기술해야 한다. 마지막으로 경영진에서 가능한 한도내에서 경영환경에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 것이 있는지 있다면 그것이 무엇인지도 밝혀야 한다. 예컨대 경영진에서 의회나 행정부에 로비를 통해서 규제조항을 완화하거나 산업표준을 자사에 유리하게 바꿀 수도 있는 것이다.
위험과 보상(Risk and Rewards)
기업환경은 하나의 액체와 같은 것이다. 따라서 그 영향이 기업활동의 모든 부문에 스며든다는 개념을 가지고 보면 이제 위험을 어떻게 받아들이고 관리해 나가야 할 것인지에 대한 우리의 네번째 논의주제와 자연스럽게 연결되는 것을 알게 될 것이다. 나는 사업계획서란 미래에 일어날 사건들을 스냅사진으로 찍어 연결해 놓은 것으로 생각하게 되었다. 미래에 일어날 일을 알지도 못하면서 사진을 찍는다는 것은 아슬아슬한 곡예가 아닐 수 없다. 그런데 최상의 사업계획서는 그 정도를 넘어서서 미래에 관한 영화처럼 꾸며져 있는 것을 본다. 그 사업계획서에서는 경영팀, 사업기회, 기업환경을 여러각도(multiple angles)에서 보여준다. 거기에서는 앞으로 일어날 일들에 대해 그럴듯하고 앞뒤가 잘맞는 스토리(story)를 전개해 놓는다. 또 어떤 활동과 그에 대한 반작용등에 대한 여러 가능성을 펼쳐 보여준다. 훌륭한 사업계획서에서는 사람, 기회, 환경을 마치 움직이는 과녁처럼 실감나게 묘사해주는 것이다. 위의 세요소들 그리고 그들간의 관계는 기업이 창업되고 성장․발전하면서 모두 변화하게 될 것이다. 그러므로, 작성하고, 또한 투자자들이 읽어나가는데 드는 시간이 아깝지 않은 훌륭한 사업계획서라면 ‘기업경영과정의 동태적측면(dynamic aspects of the entrepreneurial process)'에 중점을 두어야 한다. 물론 장래에 일어날 일을 예측하기란 무척 어렵다. 그렇지만 잠재적 투자자에게 신규사업에 관련된 위험의 종류와 등급에 대해 어떤 윤곽이나마 알려주고 또 그에 상응한 보상은 어떠할 것인지 말해주는 일은 가능한 것이다. 이에 수반하는 수고라고 해봐야 연필을 들어 그림표 두 개를 그리는 것에 불과하다(삽입 Ⅳ “위험과 보상을 그려보기”를 참조할 것) 그러나, 이 그림을 그려본다해도 위험이란 어디까지나 위험한 것이고, 그 자체가 달라질 수는 없다. 그리고 위험을 수반하는 결과의 분포에 불변의 법칙이란 존재하지 않는다. 그 분포를 바꾸는 것은 궁극적으로 경영진의 책임이다. 즉 성공의 확률과 실제적 성공의 귀결을 실현하고, 또 문제될 상황의 확률을 줄이고 그러한 상황을 실제로 피해나가는 것이 경영진에서 책임지고 해야할 일인 것이다.
기업가에 있어 한가지 신비스러운 점은 그들이 ‘위험을 추구하는 사람들(risk seekers)'이라는 데 있다. 정신이 제대로 박힌 사람이라면 누구나 위험을 피하려 한다. 하바드대학교 경영대학원 교수이며 벤쳐자본가인 스트븐슨 교수(Howard Stevenson)는 “진정한 기업가는 모든 보상은 자기가 취하고, 모든 위험은 다른 사람에게 넘긴다”라고 말한 적이 있다. 최상의 기업이란 모든 사람이 현금수표를 보내오는 우편함이라고 할 수 있다. 그러나 위험은 피할 수 없는 것이다. 그러면 사업계획을 작성할 때 이 문제는 어떻게 다뤄야 하는가?
사업계획서에서 앞으로 닥쳐올 위험에 대해서는 기업가가 움츠러들지 않고 단호하게 맞서야 한다. 만일 업계의 선두기업이 사업을 그만두면 어찌될 것인가? 경쟁기업에서 예상보다 더욱 격렬하게 저항해 오면 어찌할 것인가? 주원료를 공급하는 나미비아에서 혁명이 일어나면 어떻게 되나? 경영진에서 실제로 무엇을 해야할것인가? 이러한 질문들은 기업가들이 스스로 제기하기 곤란한, 특히 투자가들의 자금을 구하는 입장에서, 들어내기 곤란한 문제들인 것이다. 그러나 이러한 문제를 제기하고 보다 명료한 대답을 준비하는 자들에게 유리한 거래가 기다리고 있다는 것은 명심할 일이다.
예컨대 새로 시작하는 기업이 부채비율이 높다면 이자율 변동에 매우 예민하게 된다. 이런 경우 사업계획서에 금리변동에 따른 위험을 분산하기 위해 금융선물시장에서 매입/매각 조작을 활용하려는 계획을 서술한다면 투자가들의 환영을 받을 것이다. 왜냐하면 이러한 대안이야말로 투자가들에게는 하나의 보험같은 것이고 기업자체에도 유리하기 때문이다.
마지막으로 위험/보상 부문에서 또 한가지 중요한 영역은 수확(harvesting)에 관련된 부분이다. 벤쳐자본가들은 간혹 그 기업이 ‘자본공모 가능성이 있는가(IPOable)'를 묻는데 이는 미래의 어느 시점에서 그 기업이 공개기업으로 상장될 수 있는지를 질문하는 말이다. 어떤 사업은 성격상 공개기업화하기 곤란한 것도 있는데 왜냐하면 기업공개로 경쟁력을 잃게될 경우가 있기 때문이다.(즉 수익성이 공개되어 신규진입을 촉발하거나, 이로 인해 소비자들의 분노를 살 경우가 있다) 또 어떤 사업은 하나의 기업체이기 보다는 제품에 불과하여 독립된 영업으로 지탱하기 어려운 경우도 있다. 그러므로, 사업계획서에서는 기업성장과정의 결말에 대해 솔직하게 밝혀야한다. 기업이 성공할 때, 비록 겨우 성공하는 정도라 해도 투자자가 결국 자기자금을 회수하게 될 것인지, 회수의 방법과 시기는 어떠한지를 제시해 주어야 한다. 전문적인 투자가들이 돈을 투입하는 경우 그들은 적당한 시기에 그 기업에서 손을 떼는 선택수단이 많은 것을 좋아한다. 그들은 또 그러한 선택대안을 보유하고 더 범위를 넓히려고 노력하는 기업을 선호한다. 그들은 또한 생각도 없이 큰기업과 제휴하여 궁극적으로 합병되어버리는 위기를 피하려고 미리부터 주의하고 경계하는 기업을 선호한다. 투자자들은 기업의 최종적인 상태를 솔직하고 정확하게 드러내 주는 것을 바란다.
옛말에 “어디로 가는지 모르면, 어느길로 가도 목적지에 당도할 수 있다”는 속담이 있다. 그러나 실속있는 기업전략을 세울때는 그 반대가 옳다 : 즉 당신이 지향하는 목표지점을 미리 알고 그곳에 이르는 지도를 갖고 있는 것이 바람직하다. 사업계획서란 그러한 지도를 그려넣어야 할 곳이다. 왜냐하면 여행을 해본 사람이라면 누구나 잘 알 듯이, 행선지를 알 때 훨씬 덜 위험하기 때문이다.
교섭 그리고 그 이후(Deal and Beyond)
사업계획의 작성을 마치면 그 다음의 목표는 물론 투자교섭을 낙착시키는 것이다. 투자교섭 문제는 그 자체로 또 다른 한편의 논문으로 다뤄야 할 만큼 중요하지만, 여기에서 몇마디만 덧붙이기로 한다.
자기기업에 자금조달을 원하는 젊은(또는 늙은)기업가를 만나 얘기해 보면, 자신의 기업이 아주 가치있다는 생각에 사로잡혀 계약조건을 상대방에게 까다롭게 만들어 놓고 그것을 심하게 고집하는 것을 발견하게 된다. 그들의 이러한 행태가 나타나는 표면적인 이유는 그들이 자금모집을 할때 당하게될 가치의 희석화 성향을 막아보자는 이유에서이다. 또한 암묵적으로는, 자기들이 기업을 일으키는 동안 투자자가 나무처럼 소극적으로 보고만 있기를 원한다. 그런데 이 방면의 투자자의 먹이사슬(the food chain of investor)을 보면, 같은 돈을 대고도 회사경영에 간섭하는 정도나 수익의 배분을 요구하는 비율로 볼 때 의사나 치과의사가 가장 점잖고, 벤쳐자본가들이 가장 지독한것처럼 보인다. 그런데 이러한 생각은 - 마치 진저리칠 정도로 자세하게 만들어진 자금계획이 쓸모있다는 생각과 마찬가지로 -전혀 가당치도 않는 넌센스(nonsense)이다. 투자계약의 조건보다는 누구가 돈을 대느냐가 더 중요할 경우가 많다. 필자가 이미 지적한대로 신규기업이란 본질적으로 위험한 것이어서, 잘못될 가능성이 있다면 으레 안 좋은 결과가 나오는 경우가 대부분이다. 그러한 사태가, 우려한 대로 현실로 나타났을 때 서투른 투자가들은 당황하여 화를내고 더 이상 자금을 대지 않겠다고 선언해버린다. 이와는 반대로 능숙한 투자가라면 소매를 걷어붙이고 나서서 문제를 해결하는데 도움을 준다. 그들은 가라앉는 배를 구출하는데 많은 경험을 가지고 있기 때문이다. 그들은 대부분 기업성장과정에 대해 해독력(解讀力)이 있어서 적절한 기업경영전략과 강한 전술계획을 어떻게 꾸며야 하는지 잘 알고 있다. 그들은 경영진을 선발하여 보수를 정하고, 그들을 고무하여 성과를 올리도록 이끌어가는 방법을 알고 있다. 그들은 또한 기업공개-대부분의 기업가는 생애에 단한번 당해보기도 어려운-에 대해 그 복잡한 내막을 훤히 꿰뚫어 알고 있다. 이런 종류의 비법(know-how)이야말로 돈주고 살만한 가치가 있는 것이다.
기업가가 자금모집을 할 경우에 직접 관련되는 속담이 있다, “절반만 해도 너무 영리한 것이다.” 간혹보면, 거래를 중재하는 사람들이 온갖 종류의 매우 창의적인 수익창출계획과 선택지표(options)들을 만들어 제시하는데, 이들은 으례 역효과를 낸다. 적절하고 합당한 투자계약을 이끌어 내기 위해서는 거래협상을 할때 다음과 같은 여섯가지의 측면에 유의해야 한다는 것이 내경험에 비추어 거듭, 확인되었다.
■ 거래조건이 단순하다
■ 공정하다
■ 법률적 구속력 보다는 상호신뢰를 더 강조하고 있다.
■ 계획과 실제가 조금 다르다고 해서 계약이 파기되지 않는다.
■ 계약조건이 너무 가혹함으로써 쌍방 또는 일방이 파괴적으로 행동할 염려가 있지는 않다
■ 계약서는 간단하여 두께가 4분의 1인치보다 얇다.
그러나 이 여섯가지 간단한 유의사항도 중요한 핵심을 놓치고 있다. 즉 투자계약의 협상은 한방에 모든 필요금액을 결정하고 끝나는 정태적인 사안이 아니라는 점을 명심해야 한다. 그대신 자금모집은 기업가에게 두고두고 부담이 되는 사안이라서, 자금모집에 나서기 전에 언제, 얼만큼씩 자금이 필요한지 심사숙고하고 언제나 챙겨봐야 하는 동태적 과제인 것이다.
어떻게 이 어려운 과제를 수행해 나갈것인가? 한가지 요령이 있다면 신규사업을 일련의 실험과정으로 생각하자는 것이다. 사업을 본격적으로 전개하기, 이전에 그중 작은 일부분만 세상에 보여주자는 것이다. 제품을 시험해볼 핵심고객 계층을 몇그룹 만들어서 시제품을 사용토록 해보고 또 지역별로 소규모의 서비스도 시험적으로 실시하는 것이다. 이러한 예비시험으로 사업의 채산성을 미리 점쳐볼 수 있을뿐만 아니라 신규사업에 얼마만한 자금이 어느 단계에서 필요한지를 알아내는데 크게 도움을 받을 수 있다. 이러한 주요실험과정에서 기업가는 충분한 자금을 모금해야하고 투자자도 충분한 자금을 투자해야 한다. 물론 실제사업이 아닌 실험은 비용이 많이 드는 것 같기도 하고 위험해 보이기도 한다. 그러나 이러한 실험으로 엄청난 재난을 미리 막을 수 있고, 성공을 만들어 내는 밑거름으로 삼을수도 있다. 내 생각으로는 그러한 실험은 승리하는 투자전략의 선행요건이라고 본다.
신천옹(Albatross)을 조심하라
사업계획 작성자들이 범하는 여러 가지 죄악중에 오만함도 있다. 현대경제에서 어떤 아이디어가 진정 독창적이어서 특허권으로 보호받아야 하는 것은 아주 드물다. 더구나 사업기회는 많은데 돈이 모자라 못했던 시기는 역사상 단한번도 없었다. 사업기회의 반감기(half-life)는 시간이 흐를수록 점점 짧아지고 있다. 사업계획서는 경영팀을 등에 태우고 영원을 향해 구만리장천(九萬理長天)을 날아가는 신천옹(信天翁)이 돼서는 안된다. 사업계획서는 오히려 경영진의 행동명령서가 되어야 하고, 행동방법을 중심으로 실시간대로 편성된 계획을 실천에 옮기도록 경영진에게 책임을 지우는 내용이 되어야 한다. 위험은 어쩔수 없다. 위험을 피하는 것은 불가능하다. 위험을 적극적으로 관리하는 일이 관건이다. 이것이야말로 사업을 언제나 수익의 방향으로 향하게 하고 위험으로부터 벗어나게 해준다.
사업계획서는 기업가가 기업경영 전과정을, 기회의 포착으로부터 성공의 결실을 거두기까지, 속속들이 잘 알고 있고 행동으로 실천해낼 수 있다는 것을 보여주어야 한다. 사업계획서는 사업의 결점을 숨김으로써, 의심하지 않는 투자가의 돈을 우려내는 식의 속임수가 돼서는 안 되는 것이다. 마지막에가서 속임을 당하는 자는 결국 기업가 자신 밖에 없다
우리는 오늘날 기업가의 황금시대에 살고 있다. 지난 20여년동안 포츈(Rortune)지(誌)의 500대 기업에서 약5백만명의 일자리가 없어졌지만 미국전체로는 3천만명의 일자리가 새로 생겨났다. 이들 일자리의 대부분은 시스코시스템사(Cisco Systems), 제네텍사(Genetech), 마이크로소프트사(Microsoft) 같은 신규업종의 창업으로 인해서 새로이 창조된 직종이다. 이들 회사들 모두가 사업계획서로부터 시작되었다. 그 회사들의 성공요인이 사업계획서에 있었는가? 이를 확실히 알수는 없는 노릇이다. 그러나 기업성공의 요인-사람, 기회, 환경, 위험/보상-이 철저하고도 명확하게 드러낼 수 있도록 사업계획서를 작성하는 것이 결정적으로 중요하다. 사실, 미래의 운명을 점쳐볼 마법의 수정구슬이 없는 처지에서 올바른 정보와 타당한 분석으로 짜여진 사업계획서야말로 필수 불가격한 선결요건이다.
삽입Ⅰ. 사업계획서 : 기업가만을 위한 것인가?
여기에 함께 싣고 있는 논문은 우리가 익히 잘아는 의미로서의 사업계획- 즉 기업가의 경영도구- 에 대해 논의하고 있다. 그러나 신규사업(start-ups)의 대부분은 이미 설립된 기업내부에서 새로 시작된다. 그러한 신규사업에도 사업계획서가 필요한가? 만일 그렇다면 그 사업계획서는 기업가들이 각부문별로 세우는 계획서들을 그냥 합쳐놓은 것과는 다르게 만들어지는 것인가?
첫 번째 질문에 대한 대답은 단연코 ‘그렇다(yes)'이다. 그리고 두 번째 질문에 대한 대답도 마찬가지로 단연코 ’아니오(No)'이다. 모든 신규사업들은 그것이 벤쳐자본가의 투자로 시작되었건, 아니면 기존의 기업내부자금으로 출발하였건 아니면 또 주주의 출자로 시작하였건 이 모두 똑같은 산도시험(acid test)을 통과해야만 한다. 결국 시장에서는 누가 뒤에서 돈을 대는가에 따라 사업의 성패가 좌우되지는 않는다. 사실은 기존 기업의 내부에서 신규업종확대 정책으로 시작된 사업이라하더라도 새로운 기법창업과 마찬가지로 철저한 분석과 정보가 사업계획서에 담겨있어야 한다. 그런데도 큰 회사에서는 신규사업에 대한 제안서는 자본-예산 청구서의 형식으로 제출된다. 이 얼굴없는 서류는 정밀한 자금심사를 거쳐, 여러차례 회의에 상정되어 합의절차를 거쳐야 한다. 이는 마치 어떤 사업을 결정할 때 내가 명명하는바 신경폭탄(neutron bomb)이라는 기업지배 구조의 연쇄고리를 하나하나 통과해야만 하는 방식이 반복되는 것과 같다. 그러나 그러한 서류에는 하나같이 회사 내에서 정하는 최저 필요 수익율 이상의 성과를 내겠다는 약속이 담겨져 있다. 그러나 사업이 시작되고 나서야 그러한 숫자들이 회사문을 열자마자 거품처럼 부서져 내린다는 것을 알게된다. 이러한 문제를 피할수 있는 방도는 있다. 즉 이 논문에서 제시하는 방식대로, 기존회사내의 신규사업에 대해서도 새로운 기업창업과 같이, 사업계획서의 첫머리에 신규사업에 참여하는 모든 사람들의 이력서(resume)를 첨부한다. 팀구성원이 과거에 이룩한 실적은 앞으로의 성공여부에 어떤 암시를 줄 수 있기 때문이다.그리고 신규 사업의 제품․서비스에 대해서도 사업전망이나 사업환경의 측면에서 충분히 분석하여 그 내용을 상세히 기재하여야 한다. 이와같은 과정을 거치도록 하는 이유는 경영팀들이 초반부터 사업부문의 약점과 강점을 정확히 파악하고 이들 모두에 대해 준비할 수 있도록 훈련시키기 위한 것이다. 이러한 규율이 사업이 실제로 발주된 이후에도 계속 된다면 그것은 사업성공을 위해 더욱 도움이 되는 일이다. 전문적인 벤쳐자본가라면 신규기업에 투자할 때 그 회사의 모든 면을 꼼꼼히 따져보는 것이 당연한 일이 아니겠는가? 그러나 큰 회사에서는 신규사업에 대한 심사가 일관성이 없는 경우가 많다. 일이 그렇게 돼서는 안된다.
사업계획서는 경영책임자가 다음과 같은 질문을 던질수 있도록 도와준다 : 즉 “신규사업은 계획대비 실적이 어떠한가?” 또, “새로운 정보를 입수하고 그 경영팀은 어떠한 대응책을 강구하였나?” “환경의 변화로 추가자금의 투입이 필요한가?”
“그 경영팀은 그러한 변화를 어떻게 예측하였는가?” 등등. 위와같은 질문들은 신규사업의 운영이 원만하도록 도와줄 뿐만 아니라 그 조직이 성공과 실패로부터 값진 교훈을 배울 수 있도록 해준다. 많은 기업들이 벤쳐자본가의 도움으로 성공에 이를 수 있었다. 그런데 큰 회사들도 성공할 기회는 오히려 더 많이 있었을 것이다. 그런데 왜 그러하지 못했는가? 이에 대한 해답은 독자적인 신규창업의 사례로부터 얻을 수 있을 것이다. 그중 한가지는 “사업계획서를 훌륭하게 작성하라”이다.
삽입Ⅱ. 이 사람들은 도대체 누구인가?
- 사업계획서에서 답변해야 할 인사관계 14개 문항 -
◉창업자들의 출신지는?
◉그들은 어디에서 교육받았는가?
◉그들이 일했던 지역과 기관/회사는?
◉그들이 과거에 직업적으로나 개인적으로 성취한 업적은 무엇인가?
◉업계내부에서 그들의 평판은?
◉그들이 현재 창업하려는 사업과 직접 관련되는 경험으로서 어떠한 것을 가지고 있는가?
◉그들은 어떠한 기술, 능력, 지식을 가지고 있는가?
◉신규사업이 성공할 확률이나 당면할 고난에 대해 그들은 얼마나 현실적인 생각 을 하고 있는가?
◉그 팀에 다른 사람 누가 필요한가?
◉그들은 질적으로 우수한 사람을 선발할 준비가 되어 있는가?
◉그들은 역경이 닥쳐왔을 때 어떻게 대처할 것인가?
◉그들은 필요한 경우 어려운 결정을 내릴만한 용기가 있는가?
◉그들은 이 사업에 얼마나 깊이 자신을 몰입하고 있는가?
◉그들이 이 사업에 참여하는 동기는 무엇인가?
삽입Ⅲ. 일생 단 한번의 기회, 과연 그러한가?
- 사업기회에 대한 아홉가지 질문 -
◉이 신규사업의 고객은 누구인가?
◉고객들이 이 제품/써비스를 구입하는 결정을 어떠한 방식으로 내리는가?
◉고객이 이 제품/써비스를 구입하는 것이 얼마나 절박한가?
◉이 제품/써비스의 가격은 어떻게 매겨질 것인가?
◉이 사업에서 목표로 하는 고객계층에 어떻게 접근할것인가?
◉고객 한사람을 확보하는데 소요되는 시간과 비용은 얼마나 되나?
◉제품/써비스의 제조․수송비용은 얼마나 드나?
◉고객을 붙잡아 두는 것이 쉬운가, 어려운가? 그 난이도는?
삽입Ⅳ. 위험과 보상을 시각적으로 나타내기
신규사업의 위험과 보상문제를 다룰 때 사업계획서에 도표(graph) 두 개를 그려넣으면 큰도움이 된다. 도표(graph)란 말이 틀린것인지도 모른다. 왜냐하면 이 그림표들은 위험과 보상, 혹은 사업기회와 수익성간의 관계에 대한 체계적인 분석내용을 예상치를 기준으로 설명하는 그림들이다. 그 그림을 그려내는데 돈이 많이 들지도 않는데 수백 페이지 말로 설명하는 것 보다도 훨씬 값있는 정보를 투자자들에게 제공하는 것을, 나는 오랜 경험을 통해 알게되었다.
첫 번째 그림은 신규사업을 개시하기 위해 필요한 자금규모, 현금수지가 흑자로 돌아서는 시점, 그리고 예상되는 수익의 크기를 나타내준다. 이 그림은
투자가들이 투자와 예상수익의 관계는 물론 현금의 흐름(cash flow)이 적자를 나타내는 기간과 그 깊이를 이해하는데 도움을 준다. 이상적으로는 흑자의 현금수입이 조속히 자주 일어나면 좋다. 그러나 대부분의 투자가들은 현금수입이 현금지출보다 많다면 현금지출이 다소 규모가 크다하더라도 투자에 관심을 나타낸다. 물론 신규사업을 창업하는 사람들은 대부분이 무모한 낙관론자들이기 때문에 그들이 가져오는 사업계획서에는 으레껏 적자구덩이의 깊이는 아주 얕고, 흑자 곡선은 급격한 상승 기울기를 보인다. 열이면 열 다 그렇다. 그러나 솔직히 말해서 그것은 계획서에서만 그러할 뿐, 그러한 일이 현실화된다고 생각해서는 안된다. 왜냐하면 신규사업의 창업을 준비하는 팀들은 세상물정을 잘모르고 무턱대고 달려가는 속성이 있기 때문에 가급적 그들을 만나지 않는 것이 좋다는 충고를 하고 싶은 심정이다.
두 번째의 그림은 첫 번째 그림을 보완하는 내용을 가지고 있는데 예상되는 수익의 크기와 그것이 달성될 확률을 보여준다. 아래에 예시하는 그림에서보면 투자자들이 이 사업에 투자할 경우 돈을 벽지로 사용하는것보다 더이익을 볼수 있는 확률이 15%인 것으로 나타난다. 평지구간(flat section)에서는 적은금액의 손실을 보게될 확률이 아주 낮다는 것을 보여주고 있다. 이 회사는 아주 큰
손실을 입거나, 투자비용을 초과하는 충분한 흑자를 올릴 가능성이 있다. 중간에 솟아오른 봉우리는 기간중 15~45%의 년수익율을 실현할 수 있는 확률이 꽤 높다는 것을 보여주고 있다. 그리고 마지막으로 투자자금이 두배가 넘는 순수익을 벌어올 확률이 있기는 있지만 아주 적다는 것을 보여준다. 아마 이 경우는 마이크로소프트사(Microsoft)가 아직 기업공개를 하기 이전에 가능했을 것이다. 이러한 그림들은 기본적으로 투자자들로 하여금 사업계획서에서 제시하는 사업내용이 어떠한 부류의 사업인가를 판단하는데 도움을 준다. 예컨대 신규사업이, 북해에서 유전을 찾는 사업으로 위험도가 높지만 높은 수익의 가능성도 있는 종류의 사업인지, 아니면 텍사스 유전지에서 채굴공을 하나 더 뚫는 사업으로서 안전하지만 수익은 훨씬 적게될 사업인지 판단할 수 있게 한다는 것이다. 그림으로 이미지를 나타내주면 그런 개략적인 판단에 도움을 준다는 것이다. 그런 연후에는 어떤 수준의 확률조건하에 얼마만큼의 위험을 감수할것인지는 투자가가 결정할 문제이다. 이후의 결정은 투자가의 몫인 것이다.
다시금 말하지만, 사업계획서를 작성하는 사람들은 높은 수익을 가져올 확률이 아주 높고, 손실을 나타낼 확률은 아주 적은 것으로 그래프를 왜곡시키고 싶을 것이다. 그러나 다시금 말하겠는데 바로 여기에 그래프가 지니는 아름다움이 있다. 그려진 그래프를 보고, 투자자는 자기의 경험과 현실인식을 바탕으로 하여 사업계획 작성자들에 대한 경계수위(警戒水位)를 결정한다.