ERP 중소기업의 ERP 도입의 실패와 원인에 대하여 알고 싶습니다.

[무이거사]

중소기업의 ERP 도입의 실패와 원인에 대하여 알고 싶습니다.

K-플라워: 0 답변: 10 조회: 9030

김화업 님이 2006.05.16 에 작성한 질문입니다.

      답변 기간이 36일 지났습니다. 20060523

몇년전 중소기업의 전산화를 돕는다며 ERP도입을 유도하고 자금 지원까지 한 것으로 알고 있습니다. 당시만해도 중소 규모의 ERP 업체가 생겨나고 경쟁도 치열한 것으로 알고 있습니다. 지금은 유명무실해진것 같은데... 이에 대한 분석, 연구 자료 또는 관련 서적이 있으면 소개 바랍니다.

	원인과 발전 방향
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김성종 님이 2006.06.28 에 작성한 답변입니다.

//첨부 파일 다운로드 function GO1() { var checkedcount; var p_nm_sz_paths; checkedcount=0; f=document.form; if(f.downSelect.length=='undefined') { f.downSelect.length = 1; if(f.downSelect.chekced) { checkedcount = 1; p_nm_sz_paths = f.downSelect.value; } } else { for(i=0; i

최근에는 ERP를 적용하여 효과를 보는 업체가 있다고도 합니다.

그러나 1990년대 말부터 정부가 의욕적으로 추진했던 ERP보급은 분명 실패한것이 사실입니다. 성공과 실패의 기준은 투입비용 대비 효과 인데 엄청난 비용 대비 효과는 거의 없었읍니다.

그렇다고 ERP보급을 하지 않을 수는 없고

과거의 경험으로 부터 2가지는 분명히 해야 한다고 생각 합니다.

1.ERP 업체의 자세 : 대부분 ERP보급 업체는 한국 기업의 문화에 대하여 깊은 인식이 되어있어야 합니다. 제 경험이나 많은 ERP관련 전문인들의 말씀으로 보더라도, 대부분의 기업은 업무가 정형화 되어 있지 않고 "관행, 담당자의 주관, 조직간의 갈등" 등의 문제로 ERP의 뜻이 무색할 만큼 받아들일 자세 가 되어있지 않은 경우가  대부분 입니다. 이는 회사의 이력이 오래된 업체일 수록 강하고, 오히려 신규 업체가 ERP의 개념을 잘 받아 들입니다. 회사이름을 들으면 다 알만한 업체들이 내부 업무는 정말 놀랄정도로 체계화가 되어 있지 않는 경우가 많습니다.

결국 ERP 업체는 단순히 훌륭한 ERP를 만들고 적용할려고만 할것이 아니라, 휼륭한 컨설턴트를 육성하여 대상 업체의 업무를 체계화 시키는 일에 우선적으로 노력하여야 할 것입니다. 물론 제대로된 ERP가 만들어 져야 겠지요. 즉 업무 프로세스를 제대로 잡아준 상태에서 ERP를 적용하여야 적용에 문제가 없고, 사용자들이 제대로 사용할 것이며, 향후 운영에도 문제가 없어 기업은 효과를 거두고 이것이 확산되어 ERP업체의 사업도 번창할 수있을거라 확신합니다.

그렇지 않고 대부분의 ERP업체들은 고객사의 프로세스를 제대로 잡아주지 못하고, 그러다 보니 적용하는데 문제가 많고, 적용하고나서는 유지보수 하는일로 힘들게 되고 결론은 ERP에 문제가 있는 것으로 정리가 되어 왔습니다.

다시 말하면 ERP업체는 고객사의 프로세스를 제대로 잡아주는 것이 얼마나 중요한 일인지를 알지만 실제 중요하게 처리하지 못하여 결국은 ERP시스템의 문제로 결론을 도출하게 만들고 있는 것입니다.

2. 한국기업의 문제 : 제가 한국에서 ERP관련일을 하다가 외국에 보급하러 가서 느낀 일입니다. 한국의 많은 기업이 성장을 하여 규모면에서나 인지도면에서 세계화가 많이 되었습니다. 그러나 외국의 기업들은 자본주의 역사나 기업 역사가 길어서 기업과 기업의 내부 업무 담당자들의 업무처리 및 업무에 대한 자세가 한국과는 많이 다릅니다. 담당자가 장기 휴가를 가더라도 업무 인수인계가 확실하고, 담당자마다 자기가 해야 할 일의 책임과 권한을 확실하게 인식하고 있습니다. 다시 말해서 ERP적용을 하기위하여  업무파악을 빨리 할 수 있고 정확히 할 수 있고 BPR을 하기에도 용이하다는 것입니다. 심지어는 담당자가 몸고생만 많이 하면 굳이 ERP를 도입하지 않아도 된다는 것입니다. 그러나 한국의 현실은 어떻습니까?

담당자가 바뀌면 업무가 바뀌거나, 새로운 상품이 생기면 단순히 비지니스룰만 바뀌는 것이 아니라 프로세스가 바뀌는 사례가 많습니다. 모든 것이 담당자의 주관과 편의에 따라서 업무를 추진합니다. 이런 상태에서는 좋은 ERP를 도입하여도 적용이 안된다는 것입니다. 결국은 한국업체는 좋은 ERP를 찾기전에 회사내부의 업무를 제대로 파악하고 프로세스를 정립하여야 한다는 것입니다. 일체의 융통성을 배제하여 해당 업무의 지식을 가진 사람이면 새로 투입되거나 교체되어도 바로 작업을 할 수 있게 설계되어야 하고 메뉴얼화 되어 있어야 합니다.

상기의 두가지 문제가 한국에서의 ERP 적용이 안되는 이유라 생각합니다.

그 두가지를 합쳐 간단히 결론을 내리면

한국은 업무를 제대로 설계하고 정리해 줄 수 있는 업무 컨설턴트를 더욱 육성하여 정확히 ERP를 적용하도록 하여야 합니다.

그런 컨설턴트를 보유하거나 육성할 수 없는 ERP업체는 문을 빨리 닫아야 하고, 그런 컨설팅을 받을 준비가 되지 않은 업체는 ERP를 도입할 필요가 전혀 없습니다.

C/S, WEB, 디자인/화면색갈, 규모, 다양한 기능 이것이 한국 ERP의 화두가 아니라 제대로된 컨설팅으로 ERP는 가야하고, 그것이 결국은 적용할 기업의 체력을 강화 하고, 그 효과는 ERP업체를 살찌우게 할 것입니다.

	제가 작년도에 경험한 중소기업 ERP의 현실
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신창순 님이 2006.06.08 에 작성한 답변입니다.

//첨부 파일 다운로드 function GO1() { var checkedcount; var p_nm_sz_paths; checkedcount=0; f=document.form; if(f.downSelect.length=='undefined') { f.downSelect.length = 1; if(f.downSelect.chekced) { checkedcount = 1; p_nm_sz_paths = f.downSelect.value; } } else { for(i=0; i

중소기업 ERP에 대해서 분석,연구까지는 안되지만, 제가 경험한 얘기, 무엇이 문제인가? 다른관점에서 말씀드리면....

제가 겪은 업체는 제조업이였습니다. 저는 ERP구축을 전문적으로 하지는 않지만, 그 회사 사장님의 부탁으로 ERP를 구축후 사용하지 못하는 이유를 명확히 밝혀달라는 부탁을 받고 분석하게 되었습니다. 솔류션 업체는 국내 이름있는 ERP업체 였습니다. 

 제조업 중심의 ERP 구축 실패요인을 7가지로 정리해 보면

1. TOP은 원가관리 정보, Real Time 재고관리의 효과를 기준으로 ERP 구축 비용 대비 가치가 있는지 없는지 인식이 우선입니다.

2. 생산의 정보 (Data)가 POP로 집계되지 않으면, 실제 원가는 정확하고, 상세한 의사결정을 지원해 주지 못한다.

3. 설비/노동 생산량, 불량의 입/출고의 정보,실물의 차이가 발생하면, ERP가 운영되지 못하는 STOP의 원인이 된다.

   -> ERP를 안정화에 업체별로 기간이 차이가 있지만, 결국 재고가 틀리면 ERP가 버티지 못하구 STOP이 됩니다.  재고가 틀리면 원가가 틀리구, 또 여러가지 의사결정 문제등 심각해 지는 현상이 생기지요.

4. 생산/작업계획을 수립,운영하지 못하면, 프로세스의 낭비, 제조의 낭비를 국부적으로만 개선된다.

   -> 생산/작업계획을 ERP에서 돌리지 못하면, 생산성의 성과를 극대화하기 힘들다고 생각합니다.

5. 제품/자재의 품목 CODE를 User의 처리 Process와 일치 하지 않으면 재고가 맞지 않는 현상이 생깁니다.

   -> 품목 CODE의 처리 규정/규칙의 표준화가 중요합니다.

6.정보(Data)의 발생부서/사람이 처리하지 못하면, 정보시스템의 효과는 없다.

  -> 마이클해머 박사가 BPR의 원칙중 가장 중요한 사항입니다.

7.ERP의 업무처리 Rule과 사내 매뉴얼/규정/규칙이 일치하지 않아, 아무리 교육훈련을 시켜도 성과가 낮다.

저는 전산실 위주의 구축, 교육 훈련 부족, 경영자의 의지에 큰요인이 있다구는 생각하지 않습니다. 시스템이란 여러 부서/사람이 처리하여 모여진 결정체 입니다. 시스템을 잘운용하기 위해서는 몇몇사람의 의지로써는 버틸수가 없구요. 시스템과 프로세스가 맞아야 운용이 될수 있다고 생각합니다.

	진짜 리얼한 이유는....
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장용철 님이 2006.05.30 에 작성한 답변입니다.

//첨부 파일 다운로드 function GO1() { var checkedcount; var p_nm_sz_paths; checkedcount=0; f=document.form; if(f.downSelect.length=='undefined') { f.downSelect.length = 1; if(f.downSelect.chekced) { checkedcount = 1; p_nm_sz_paths = f.downSelect.value; } } else { for(i=0; i

여러가지 이유가 있을 겁니다....

성공한 것도 그렇고 실패한 것도 그렇고...

그렇지만 진짜 이유는 ERP도입이 중소기업에 정말 도움을 주는 것이냐는 문제에 대한 논의가 부족했던 것으로 보입니다.

중소기업 입장에서 ERP도입을  단지 대외 과시용이나 경영자의 욕심(경영정보를 통하여 경영자의 통제가 더 용이 할 거라는 막연한 믿음)이 ERP도입에 한 요소가 되었던 것도 부정 할 수 없을 것입니다.

솔루션 또한 가격문제, 개발문제, 그 이후의 운영문제 등 맞춤형이 되지 않는 다는 것이죠..  많은 회사들이 ERP 도입을  위하여 개발자들과 회의하다가,   결국에는 회사경영을 위해서 ERP를 도입하는게 아니고, ERP시스템에다 회사경영을 맞추어 버리는 문제도 생기는 것입니다.

그러나 보니 중소기업 특유의 경쟁력....   의사결정의 신속성, 유연성, 비용문제.. 등에서 맞지 않는 부분이 많은 것입니다...  판관비 원가는 계속 올라가고....

또 사용자들에대한 교육...  UP-DATE문제...  결국 ERP가 중소기업에 너무 무거운 갑옷이 되어버리는 것이 진정한 실패의 이유가 아닐까요?

	ERP도입 업체의 규모에 대한 접근 - 제품 선정
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김두석 님이 2006.05.29 에 작성한 답변입니다.

//첨부 파일 다운로드 function GO1() { var checkedcount; var p_nm_sz_paths; checkedcount=0; f=document.form; if(f.downSelect.length=='undefined') { f.downSelect.length = 1; if(f.downSelect.chekced) { checkedcount = 1; p_nm_sz_paths = f.downSelect.value; } } else { for(i=0; i

중소기업이 ERP를 도입하는데 있어서, 도입회사의 업종, 규모, 리소스등 그들의 환경 및 현실을 이해하는 것이 최우선이라고 봅니다.

어느 컨설턴트는 그회사에서 일정기간 근무를 하면서 핵심을 알아내지요.

사실 ERP가 주로 패키지 형태로 되어 있는 것 같은데, 도입하는 회사가 그 패키지에 적합하다면 여러업체들 중에서 가장 적합한 패키지를 쓰시면되겠지요.  

물론 도입을 위한 리소스, 의지, 자금등도 필요 하겠구요.

말은 쉽지만 실제로 적합한 패키지를 선정하는 것은 쉽지가 않겠지요.

특히 중소기업에 근무하시면서 여러 패키지를 검토하는 것은 사실상 불가능한 일이지요.또한 도입회사의 환경, 규모, 도입기간, 리소스, 의지등 여러 요인들을 고려하면서  정하는 것은.....(ERP의 큰 그림을 머리속에 이해하고 있어야 됨)

어떤 특정업종은, 사실 패키지로 도입하는 것은 한계가 있을수 있습니다.

차라리 개발을 하는 것이 더 좋을 수 있다는 것이지요.

여러 요인들 중에서 제품선정은 도입회사가 어떤 무기를 가지느냐 인데

도입회사의 사정(?)에 따라 선정해야 합니다.

	ERP의 문제점과 자사의 현황을 분석 후 도입하는 노력이 필요하지 않을까요?
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김선명 님이 2006.05.29 에 작성한 답변입니다.

//첨부 파일 다운로드 function GO1() { var checkedcount; var p_nm_sz_paths; checkedcount=0; f=document.form; if(f.downSelect.length=='undefined') { f.downSelect.length = 1; if(f.downSelect.chekced) { checkedcount = 1; p_nm_sz_paths = f.downSelect.value; } } else { for(i=0; i

가. 도입상 문제점(외산)

   ㅇ 오라클/SAP사의 패키지상품 도입에 따른 현지국 적응노력 부족

       * O사와 S사의 접근방식에 차이가 있음

   ㅇ 계약시의 필요성 검토

       * 즉시성있는 현장요구 반영을 위한 최소한의 소스데이터 등 확보 추진

       - 운용을 위한 내부 전문인력 필요

   ㅇ 대용량의 경우, 국가적 도입압력 등 내재 가능성

       - 장단점 비교 등 사전준비 필요

나. 추가 검토사항

   < 태생적 한계 >

   ㅇ 외부 데이터와의 통합이 어렵다

   ㅇ 커스터마이징 및 Ad-Hoc기능 부재

       - 다양한 프로세스와 복잡한 스키마구조로 고객위주의 접근에 애로가 있음

       - 정형화된 질의 및 보고기능만을 제공

   < 기타 사항 >

   ㅇ BPR을 통한 현장 적용노력 절실 : 기관/업체별 다양성 반영

   ㅇ SCM을 통한 유관부문간 통합관리 추진 : WMS, TMS, OMS 등

	ERP도입과 실패의 원인
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김원은 님이 2006.05.28 에 작성한 답변입니다.

//첨부 파일 다운로드 function GO1() { var checkedcount; var p_nm_sz_paths; checkedcount=0; f=document.form; if(f.downSelect.length=='undefined') { f.downSelect.length = 1; if(f.downSelect.chekced) { checkedcount = 1; p_nm_sz_paths = f.downSelect.value; } } else { for(i=0; i

ERP도입과 실패에 대해 언론에서 보도된 내용을 간단히 소개드리겠습니다.
중소기업의 전사자원관리(ERP) 도입 평균 투자대비효과(ROI)가 대기업의 절반 수준인 150%에 그치는 것으로 조사됐다. 특히 생산, 자재/물류 등 협업이 필요한 업무 분야에서 ERP 활용도가 낮은 것으로 나타나 이에 대한 대책 마련이 시급하다는 지적이다.
한국전산원(원장 김창곤)은 15개 중소기업을 대상 표본으로 자체 개발한 ‘IT솔루션 도입 성과측정방법론’을 적용한 결과, 대상 기업의 ERP 도입 평균 투자수익율(ROI)이 150% 수준에 그쳤다고 18일 밝혔다. 이번 컨설팅은 업체별로 6주간 현장 컨설팅을 통해 실시됐다.
한국전산원 측은 “국내 대기업의 ERP 도입 ROI가 약 300%∼400%, 해외 선진기업의 경우 500% 이상의 성과를 얻고 있는데 비하면 이번 중소기업의 ERP 도입 효과는 미미한 수치”라고 말했다. 전산원에 따르면 ROI가 적어도 300% 이상은 나와야 시스템을 효율적으로 사용하는 것이며, 150%의 수치는 활용도가 절반 수준밖에 안되는 것으로 평가된다.
이같은 결과는 중소기업이 ERP 도입 이후 영업/고객관리, 경영지원 분야에서는 성과를 얻고 있으나, 생산·자재/물류·서비스 품질 분야에서는 성과를 거두지 못하고 있기 때문으로 풀이된다. 특히 성과가 낮은 분야를 보면 대기업 또는 중소기업 사이의 협업 영역이며, 이에 따라 공급망관리(SCM) 측면에서 ERP 활용도를 높이는 방안을 마련해야 할 것으로 보인다.
한국전산원 이규정 팀장은 “중소기업은 시스템 도입에만 관심을 갖는 경향이 있다”면서 “시스템 도입에 앞서 스스로 표준화, 변화관리, 업무개선 등에 집중적으로 관심을 가져야 한다”고 말했다.

이 외에도 ERP도입을 실패하는 요인들을 보면

- 전산실이 주도가 된 ERP 도입

- 유명무실한 TF TEAM운영
- 최고경영자의 ERP도입에 대한 의지와 준비부족
- 조직구성원들의 막연한 불안감에 의한 반발

- 조직 구성원들에 대한 사전교육 부족

- ERP 도입 후의 지속적인 교육과 자발적인 업무적용 환경도출 실패

- ERP 도입 후 경영자의 성급한  효과기대
- ERP 구축 회사의 역량 부족

등으로 생각할 수 있겠습니다.

질문에 대한 답변이 되었는지 모르겠습니다.

그럼 수고하시구요 오늘도 행복한 날 되시길..

	[가트너]성공적인 ERP 이행을 위한 다섯 가지 성공요소
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이기택 님이 2006.05.24 에 작성한 답변입니다.

//첨부 파일 다운로드 function GO1() { var checkedcount; var p_nm_sz_paths; checkedcount=0; f=document.form; if(f.downSelect.length=='undefined') { f.downSelect.length = 1; if(f.downSelect.chekced) { checkedcount = 1; p_nm_sz_paths = f.downSelect.value; } } else { for(i=0; i

기업에서 ERP 를 도입함에 있어 "실패하지 않으려고" 하는 경우는 없을 것입니다.

ERP를 통해 기업의 궁극적인 목표를 달성하려면 "ERP를 성공"해야 겠지요..

앞선 사례를 통해 "ERP의 실패요인"을 분석하고, 이를 답습하지 않으려는 노력도 중요하지만 "ERP 성공요소"를 확인하고, 이를 어떻게 하면 더 잘할 수 있을까를  고민하고 실행하는 것이 더 중요하지 않나 싶습니다.

ERP가이드 포럼의 시샵이신 조병문님께서 올리신

"성공적인 ERP 이행을 위한 다섯 가지 성공요소(출처:가트너)"를 참조해 보시면 좋을 것 같습니다.

	국산 ERP의 나아갈 길
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이기택 님이 2006.05.24 에 작성한 답변입니다.

//첨부 파일 다운로드 function GO1() { var checkedcount; var p_nm_sz_paths; checkedcount=0; f=document.form; if(f.downSelect.length=='undefined') { f.downSelect.length = 1; if(f.downSelect.chekced) { checkedcount = 1; p_nm_sz_paths = f.downSelect.value; } } else { for(i=0; i

안녕하세요. 지난 4월에 제가 활동 중인 ERP가이드 포럼에서 "국산 ERP의 나아갈 길"이라는 주제로 토론을 한 적이 있었습니다.

이 때, 여러분이 좋은 의견을 많이 주셨는데요.. 제가 작성한 의견을 공유합니다.

관련 참조 자료도 첨부합니다.

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ERP SI 사업을 하는 입장에서 보면 현실적인 한계가 느껴집니다.

즉, 대기업, 중견기업, 중소기업 등 여러 계층의 고객(제조Industry에 국한되지만)과
ERP사업을 하면서 여러번 느끼는 것이지만 단순히 기술적인 측면 뿐만 아니라,
ERP의 특수성, R&D역량, ERP 인력시장의 난맥 등으로 현재 시장구조의 변화는 싶지 않을 것 같습니다.

아래에서 이와 관련된 몇가지 저의 생각을 적어 봅니다.

1. 외산 ERP의 한계와 현황

  - 앞서 여러분들이 지적하셨지만 비단 SAP 뿐만 아니라, 오라클의 경우도

    많은 기능적 제약을 가지고 있는 것이 사실입니다.

  - 또 지나치게 복잡하고 방대하다 보니 실제 도입되는 솔루션 기능 중

    구축 활용하는 것은 몇%나 될까 의문도 갑니다.

  - 또한 현재의 기술환경에서 기존의 UI 등이 불편한 것도 사실이구요.

  - 더구나 고가이기 때문에 왠만한 중소기업에서는 구축비용은 고사하고

    솔루션 비용도 투자결정하기가 싶지 않습니다.

  - 그만큼 투자대비한 효과가 직접적, 가시적, 단기적으로 나오지 않는 면도 있고요.

  - 실례로 한 중소기업에서 "그 돈이면 우리 직원 모두에게 몇100% 보너스를 주고도

    남는다."거나 "그 돈으로 기계를 한대 더사면 물건을 몇개 더 만들 수 있는데..."

    등의 얘기를 들은 적도 있습니다.

  - 하지만 대기업은 물론이고, 중견 기업, 중소기업에서도 ERP 도입율은 계속

   증가하고 있는 추세입니다.

  - 2005년 10월 산자부 조사결과, 거래소와 코스닥 등록기업 1,494개 중 43.9%가

    ERP를 도입했고, 이는 1998년 7.3%, 2001년 24.9% 에 비춰보면 꾸준히 증가하고

    있다고 할 수 있습니다.

  - 또한 기업의 회계 투명성 강화가 더욱 요구되고 있고, 경영의사결정을 위한 신속

    하고 정확한 정보 제공 요구(월결산에 보름, 또는 분기결산을 하는 기업도 많음),

    대기업에 비해 열약한 중소기업의 Manpower 등을 고려할 때 ERP의 도입 추세는

    지속될 것으로 보입니다.

  - 정부도 ERP 도입이 기업회계 투명성을 제고하고 있다는 점, 현 도입율 44% 가

    선진국 대비 아직 낮다는 점(Fortune 500 기업중 60%), ERP 투자금액이 중소기업

    에는 부담스럽다는 점 등을 고려하여, 중소기업 IT화 사업에 대한 지원을 계속하고

    있는 것으로 압니다.

  - ERP에 대한 R&D의 경우, SAP를 비롯한 외산 솔루션들은 국산 ERP 벤더가

    상상도 할 수 없는 엄청남 규모로 R&D 투자를 하고 있고, 이를 기반으로 새로운

    기술 Trend (Netweaver, SOA 등)를 만들려고 하고 있습니다.(아직 가시적인

   모습은 아니지만 점차 이러한 흐름이 될 것으로 보입니다.)

2. 국산 ERP의 한계와 현황

  - 국산 ERP에 대해서도 앞서 댓글에서 여러분들이 지적하셨지만 그간 저가의 사업,

     R&D 부족, 이에 따른 기능적 한계, 해당 솔루션에 대한 인력 부족, 서비스 부족 등

    많은 한계가 있는 것이 사실입니다.

  - 앞선 통계자료에서 재미있는 사실이 "매출액 100억∼1천억 이하,종업원 100명

   ∼300명의 기업의 ERP 도입율이 48.8%로 가장 높게 나타났는데,

   ERP구축 비용을 보면 대기업 71.4% 가 10억 이상, 중소기업 57.7%가 5천만원~

   1억이하인 것으로 나타났습니다.

  - 즉, 국내 ERP 시장에서 왜만한 기업이 아니고는 IT에 대한 투자여력이 그다지 높지

    않다고 볼 수 있으며, CEO의 강력한 의지가 수반되지 않고는 ERP 투자결정이

    어렵다는 것입니다.

  - 또 중소기업의 ERP 투자규모와 정부의 중소기업 IT 지원 규모를 대비해 보면

   묘한 느낌마저 듭니다.

  - 최근 ERP 시장에서의 의미있는 변화는 국산 ERP의 점유율이 괄목할 만큼

   성장했다는 것이고, 대기업의 상당수가 ERP를 도입했기 때문에 SAP,오라클도

    SMB(Small&Midium Business)시장을 겨냥한 솔루션을 출시하고, 다양한

    영업전략을 구사하고 있다는 점입니다.

  - 실제 중견,중소업체에서 외산솔루션과 국산솔루션이 같이 경쟁하는 일은 이제

    그리 희규한 일도 아닙니다.

  - 하지만 국산 ERP의 경우, R&D 부족, 기능적 한계, 컨설팅 인력 부족,

    부실한 서비스 등은 개선이 쉽지 않은 난제입니다.

  - 기능적 한계에 대해 말하자면, 실례로 국산 ERP를 도입한 기업에서 BOM 구조가

    제한적이라거나 제조원가 계산이나 원가배부 등의 회계반영 문제라든가

    여러 기능적 한계를 느끼는 고객을 여럿 만날 수 있었고,

  - ERP를 도입했다고는 하는데, 단순 회계전표 처리 정도로만 활용한다거나

    인사모듈을 도입했는데, 급여를 엑셀로 계산해서 지급한다거나

    시스템상으로 결산을 수행하지 못하는 등의 사례도 볼 수 있습니다.

  - 이는 단지 국산 ERP의 기능적 한계에만 기인한 것은 아니고, 해당 기업의

    역량 등 복합적인 원인에 기인한 것일 것입니다.

  - R&D 투자에 대해서는 앞선 사업규모로 미루어 볼 때, 여러 국산 솔루션에서

    제대로 R&D 투자를 할 만한 솔루션 몇이나 될 지 의문입니다.

  - 또한 시장의 수요(ERP 컨설턴트의 시장 단가)에 따르는 것이지만 국산

    솔루션 컨설턴트의 수가 매우 적고, 컨설턴트의 역량에도 차이가 나는 것이   
    사실입니다.      

  - 이러한 상황에서 국산 ERP 기능의 한계, 낮은 서비스 품질 등은 어쩌면

    당연한 것이 아닌가 싶고, 이를 구조적으로 해결하기에는

    현실적인 한계가 많은 것 같습니다.

3. ERP 라는 특수성

  - 또한 ERP 라는 특수성을 고려할 때, 시장 재편은 더욱 어려움이 예상됩니다.
 
  - 즉, ERP는 영업, 생산, 구매, 재무, 원가, 품질 등등 기업의 모든 비지니스

    프로세스를 통합하고 있기 때문에, 그 자체가 기업활동의 한 축이 되는 것이고,

  - 한 번 결정된 솔루션을 바꾸기도, 한 번 세팅된 프로세스를 바꾸기도 쉽지 않습니다.

  - 다시 말해 ERP가 기업의 비지니스 프로세스를 지원하는 솔루션인 동시에

    ERP에 의해 기업의 비지니스 프로세스가 제약을 받는 측면도 존재한다고 할 수 있습니다.

  - 따라서 이미 많이 기업에서 ERP가 도입, 활용되고 있고, 기업의 기간시스템으로

    활약하고 있는 상황에서 쉽게 이를 변경하기는 어려우며, 오히려 기존의 시스템을

    변경, 개선해 나가는 경향이 클 수 밖에 없습니다.

  - 특히 대규모 투자가 수반되고 많은 인력이 오랜 기간 투입되어 구축된 경우는

    (투자금액이 적었던 기업은 들어없고? 다시 깐다고 하겠지만)

    이러한 상황이 더욱 클 것입니다.

4. 솔루션 Vendor 와 컨설팅 Firm (구축 비용의 구조적 문제)
 
  - 엄밀히 말해 국내에서 SAP 든, 오라클이든 솔루션 밴더로서의 지위를 갖고 있는

    것이고, 실제 구축은 컨설팅 Firm 에서 수행되고 있습니다.

  - 국산 ERP의 경우는 자체 솔루션을 자체 컨설팅 인력으로 서비스하지만

    SAP, 오라클 등은 솔루션만 공급할 뿐 실제 구축은 Global 컨설팅 Firm, 대형SI,

    중소규모의 ERP 전문 컨설팅 Firm, 그리고 다수의 프리랜스가 수행하고 있습니다.

  - 한 조사에 따르면 통상적인 ERP 구축 비용의 비율은 컨설팅 : S/W : H/W 가   

    48% : 23% : 27% (2%는 기타비용) 이고, 이러한 비율이 최근에는

    60% : 17% : 21%  정도로 바뀌고 있다고 합니다.

  - 즉, ERP 구축 비용에서 컨설팅 비용이 절반 이상을 차지하고 있고,

    규모에 따라 차이는 있지만 ERP 구축에 과거 1년 또는 그 이상씩 걸리는 구조로는

    ERP 구축 비용의 절감은 기대하기 어렵습니다.(최근 7,8개월로도 많이 수행됨)

  - 하지만 국내 ERP 시장이 형성된 지도 10년 이상되었고, 그간 많은 경험과 노하우가

    쌓인 만큼, 이를 기반으로 짧은 기간에 양질의 컨설팅 서비스를 제공해야 하는 것은

    ERP컨설팅 업체의 책임이라고 생각됩니다.

  - 그러나, SAP,오라클은 솔루션을 제공하고 라이센스 비용을 매출의 근간으로 하는

   반면,  ERP 구축 컨설팅업체/프리랜스는 인력투입을 기반으로 하기 때문에

   짧은 구축 기간 요구는 반갑지만은 않은 상황입니다.

  - 이와 관련하여 SAP는 SMB 시장에서의 경쟁력 제고를 위해 인도 등의 예를 들며,

    Industry별 특화 솔루션 제공을 통해 3개월 구축을 컨설팅 업체에 요구하고

   있습니다.

5. 인력 구조의 난맥

  - 앞서 간단히 언급하였지만, 현재 국내 ERP 시장은 매우 활성화 되어 있고,

    특히 프로젝트의 성공을 위해 경험많은 컨설턴트를 투입하기 위해 노력하고

     있습니다. (이는 너무나 당연한 일이지만)

  - 이러한 시장환경에서 당연한 일이겠지만, 시장에 ERP 컨설턴트를 찾는 수요는

     많고,  이에 걸맞는 인력은 한정되어 있기 때문에 ERP컨설팅 단가는 계속

    오르고 있습니다.

  - 이에 따라 ERP 컨설팅의 경우, 프리랜스로 뛰는 분들도 많고, 이 분들의 비용이

    컨설팅 Firm의 정직원을 활용하는 것보다도 훨씬 비싼 상황입니다.

  - 하다 못해 ABAPer 도 구하기 힘들다는 상황이고, ABAP 프리랜스도 많고, 단가도

    예전에는 상상하기 힘들 정도로 올라 있습니다.

  - 이러한 시장 환경과 인력구조는 고객을 위해서도 수행 컨설팅 업체 입장에서도

    결코 바람직하지 않지만 현재는 그런 상황이며, 곧 수그러 들 것이라는 예상을

    들은지 몇년 된 것 같은데 아직도 그런 상황입니다.

이상 국내 ERP 시장과 국산/외산 ERP 솔루션에 대해 제 생각을 두서 없이 적어 보았습니다.

아무튼 ERP 시장은 국내 어떤 솔루션 영역보다도 활발히 움직이는 재밌는 곳인 것은

분명한 것 같습니다.  서로 좋은 의견 많이 나누었으면 좋겠습니다.

	ERP 실패원인
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이수용 님이 2006.05.19 에 작성한 답변입니다.

//첨부 파일 다운로드 function GO1() { var checkedcount; var p_nm_sz_paths; checkedcount=0; f=document.form; if(f.downSelect.length=='undefined') { f.downSelect.length = 1; if(f.downSelect.chekced) { checkedcount = 1; p_nm_sz_paths = f.downSelect.value; } } else { for(i=0; i

ERP를 공급하는 벤더나, ERP를 제공하는 컨설팅/개발 업체나, 심지어는 ERP를 도입한 발주자 모두 ERP의 실패 여부에 대해서는 함구합니다. 물론 기업의 신용과 문제가 직결되어 그럴 수 있다고 할 수 있습니다. 당연하달 수 있는데, ERP 도입을 준비중인 발주자의 입장에서는 다양한 분석을 통해 최적의 전략을 찾아야 하는데 쉽지는 않은 일이지요.

위의 이유 때문에 인터넷에 떠다니는 수 많은 자료들은 대부분 성공사례(벤더쪽에서 흘리는 이야기도 있고, 성공사례 발표회 등에서 발주자가 직접 발표한 내용이 떠다니는 경우도 있습니다만, 필터링이 쉽지 않더군요)

 

현재 저는 ERP 도입을 추진하는 ○○○에 나와 프로젝트를 실행하고 있습니다. 역시 ERP에 대한 개념 잡기가 쉽지 않습니다. MIS 구축 대신 ERP를 도입한다고 해도 기존의 업무 프로세스를 고집해서는 절대!!! 성공할 수 없습니다. ERP에는 이미 유수의 글로벌 업체들이 사용하고 있는 표준 프로세스가 있기 때문이죠(SAP, Oracle 같은 경우에는 글로벌 업체이며, uniERP, 영림원 등은 한국화된 ERP입니다). 따라서 이미 구현되어 있는 프로세스를 자사에 맞추게 된다면 경영혁신을 위한 ERP 도입이 아닌, 그야말로 MS Word를 사서, 아래아한글의 인터페이스로 커스터마이징하는, 그야말로 목적과는 전혀 다른 소프트웨어로 구현되어 현장의 업무 프로세스와는 서로 다르게 돌아가기 때문입니다. 때문에 "경영혁신을 위한 ERP라는 수단 도입" 개념을 잡는데 상당한 시간을 허비해야 됐습니다.

 

이 과정에서 여러 경로를 통해 ERP 실패원인을 수집했는데 아래와 같이 정리했습니다.

 

● ERP 실행 방법 및 계획의 취약

● ERP를 경영 혁신의 도구가 아닌 목적 자체로만 이해

● 분야별 Implementation 순서 불확실

● ERP 추진의 방법과 순서 미정립

● 교육훈련 부족

● 프로젝트 팀의 계획 수립에 대한 실천능력 부족

● 컨설팅사 및 컨설턴트의 계획과 실행능력 부족

● 목표 완료 일정이 짧아 비 현실적

● Full time 프로젝트 멤버의 부족

● 관리능력 부재의 프로젝트 팀장 및 팀원

● 프로젝트 특성에 부적합한 관리방식

● 구축하고자 하는 업무 영역을 이해하지 못하는 리더의 선정

● 회사의 표준화된 Business Process가 비현실적

● 참여인력의 책임감 부족과 인센티브 제도의 활용 미흡

● 경영층의 관심, 격려 부족

● Pilot 운영이 없는 동시 전개

● 프로젝트 관리도구 및 방법론의 미활용

 

또 하나, 포항공대 산업공학과 교수님으로 재직중인 김수영 박사님은 ERP 성공을 위해 다음의 세 가지를 강조하셨었네요. 뒤집어 말하면 이 세가지를 얻지 못하면 실패할 확율이 높단 이야기겠요.

 

● 경영층의 강력한 의지와 ERP/경영혁신의 최우선 실행

● 전 임직원의 마음 (이성적인 판단에 의한 동감대가 아닌, 직접 참여하는 진실된 마음)

● 변화 (실제 프로세스 혁신(PI) 내용의 반영)

 

 

이 정도로 실패원인을 정리할 수 있겠네요.

도움이 되었기를 바랍니다. 감사합니다.

	관련 자료
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정혜미 님이 2006.05.17 에 작성한 답변입니다.

//첨부 파일 다운로드 function GO1() { var checkedcount; var p_nm_sz_paths; checkedcount=0; f=document.form; if(f.downSelect.length=='undefined') { f.downSelect.length = 1; if(f.downSelect.chekced) { checkedcount = 1; p_nm_sz_paths = f.downSelect.value; } } else { for(i=0; i

제가 찾은 자료들에 따르면 오히려 성공사례가 많은 것같습니다.

몇 가지 자료들을 첨부하니 참고해보세요.

최근 몇 년간 중소기업에 널리 도입되고 있는 E R P (Enterprise Resource Planning: 全社的企業管理) 가 단순한 업무자동화를 넘어 경영혁신과 경쟁력 향상에 크게 기여하고 있다. ERP를 도입한 기업의 경우 기업의 매출, 손익을 실시간으로 파악하고 의사결정을 내리는 것이 가능해져 재고감소는 물론 인력 활용도를 대폭 향상시키고 있는 것으로 나타났다.

5백만 원 투자로 80억 매출 영업관리시스템 운영

동대문에 위치한 싸카스포츠는 1994년 설립하여 Only ssaka라는 정신으로 국내외 모든 축구브랜드(나이키, 리복, 카파, 아디다스, 미지노, 키카,로또, 푸마, 디아도라 등)을 연간 80억 정도 판매하는 국내 최대 축구용품 멀티샵 운영 유통전문 회사이다.

700여 개의 소매점과 10여 개의 대리점을 통하여 4,500여 개 품목을 적기에 정확하게 판매하기에는 E R P시스템 없이는 불가능한 상황이었다.

다소 무리를 해서라도 시스템 도입을 위하여 검토한 결과, 1차 견적 금액이 1.5억 원이 나와 투자비 문제로 도입을 보류하던 중 상공회의소가 SMERP POP을 정부 지원사업으로 보급한다는 소식을 듣고 SMERP POP 프로그램을 도입하기로 결정하고 2003년 1월에 도입하여 2개월간 구축하여 4월부터 효과적으로 활용하고 있다.

싸카스포츠는 도소매업 특성상 많은 품목 수, 빈번한 신제품 출시, 단발성 거래로 채권, 채무관리 및 재고 파악도 어려웠으나, SMERPPOP 도입 후에는 이전의 일부 품목만 수기로 재고 관리하던 것에서 4,500여 개 전 품목을 관리할 수 있게 되었고, 7명이 재고관리 하던 것을 4명으로 인원을 줄이고 채권, 채무가 정확하게 관리 될 뿐만 아니라, 월 결산도 1주일 걸리던 것이 익월 1일이면 결산 완료되어 업무시간을 효율화하였다. 제품 발주도 이전에는 경험으로 했으나 지금은 판매량 데이타를 통한 발주로 재고 감소 효과와 실시간 재고관리로 상시 재고 파악이 가능하게 되었다.

'94년 설립이래 숙원이었던 정보화를 구축하는데 노력한 시간은 불과 2개월, 투자비용은 서버 구입비용 4백만 원 정도로 최저의 예산으로 정보화를 성공한 사례이다.

싸카스포츠는 영업관리 모든 업무를 전산화하고 2단계 정보화를 추진하고 있다.

2단계는 창고의 입출력 바코드화와 700여 개 소매상이 상품을 주문 할 수 있는 인터넷 쇼핑몰 구축이다. 바코드와 쇼핑몰을 SMERP POP과 연계함으로써 단순 업무를 수행하기보다는 신속한 서비스를 통한 고객만족도 향상과 실시간 재고관리로 효율성을 높이기 위해 제2의 도약을 준비하고 있다. 이제 싸카스포츠는 영업관리시스템의 구축으로 사업 확대에 부담이 없다.

거래선이 늘 때마다 관리 때문에 항상 부담되었던 것은 옛일이 되고 이제는 영업에만 전념할 수 있어 정보화 시스템이 사업발전에 초석이 되었다고 평가하고 있다.

ERP 아웃소싱을 통한 중소기업 정보화 대안 제시

서울시 강동구 소재 유럽전자는 신용카드 근접인식 도어락 시스템, Push & Pull Type 도어락 시스템, 핸드폰 근접인식 도어락 시스템, 양방향 통신 통합리모컨 도어락 시스템을 개발하여 2002년 한국산업디자인상 수상과 스포츠서울 2002 톱 브랜드(anykey)로 선정되었으며, 2003년 국산신기술(NT) 인증 마크를 획득하였을 뿐만 아니라, 최근 KTF로부터 투자유치를 받아 사업성을 인정 받은 기업이다.

그 동안 유럽전자는 세무사 사무실을 통하여 기장대행을 하였으나 제품 출시가 본격화되면서 자재, 외주처, 재고관리 등 물류시스템 도입이 절실한 상황에서, ERP IT회사로부터 물류관리 시스템 도입을 검토하는 중 업무담당자의 잦은 변동으로 교육 서비스를 받기가 어려워 여러 가지 점을 고려하여 상공회의소의 SMERP를 선정 하였다. 유럽전자가 고려한 점은 투자비가 적게 들이면서 신속하고 구축하고 구축 후 지속적인 서비스를 받기 위하여 ERP시스템 업무 아웃소싱 방법을 선택했다,

ERP 아웃소싱 방법이란 전산환경은 보안, 백업 등을 고려한 IDC를 통하여 하드웨어, 소프트웨어 임대형식을 사용하고, 유럽전자 담당자, 상공회의소 컨설턴트, 업무대행 아웃소싱회사가 동시에 참여하여 E R P시스템을 구축 후 유럽전자와 아웃소싱회사가 공동으로 운영하는 방법이다. ERP 아웃소싱 성과는 크다.

2003년 2월에 도입하여 불과 2개월 만에 회계, 인사, 급여, 물류 모든 업무를 성공적으로 사용하고 있다.

ERP 구축 후 유럽전자는 업무대행 아웃소싱 회사와 인터넷을 통하여 공동으로 업무를 진행하고 있으며, 회사 운영에 필요한 자문을 받고 있어 단순한 ERP시스템 구축이 아니라 정보를 통한 컨설팅까지 받고 있어, 중소기업이 원하는 빠른 기간 안에 최소 비용으로 최대의 효과를 보고 있으며, 안정적인 운영을 확보하여 중소기업 정보화의 새로운 대안이 될 수 있는 사례이다.

중견기업 1개월 보름 만에 ERP 구축

경기도 용인시 소재 셀레콤은 ' 9 8년 설립하여 유망중소기업 선정, 우량기술기업선정, 벤처기업 인증, 2001년에는 이달의 벤처기업 상을 받은 매출 225억 원, 인원 100명, 자본금 25억 원으로 무선이동 전자제품을 생산하여 인도네시아, 중국 등으로 수출을 주로 하는 규모가 큰 중소기업이다. 그 동안 매출에 전념하던 상황에서 이제는 물류관리 시스템이 없이는 회사를 운영할 수 없겠다는 결론을 내리고 ERP IT회사를 접촉하던 중 SMERP를 성공적으로 구축한 사장의 소개로 SMERP를 선정하여 2003년 3월 25일부터 1개월 보름 만에 SMERP를 구축한 사례이다.

회사 설립 후 5년 동안 숙원 사업이었던 품목코드를 표준화하고 BOM을 구축하는데 1개월이 걸렸으며 2003년 1월부터 거래 데이터를 입력하여 현재 물류시스템을 사용하고 있는 기업이다. 타중소기업에 비해 3개 사업분야의 품목정보가 너무 많아 표준화를 잡는데 많은 시간이 걸렸다. 상공회의소 컨설턴트가 45일간 상주를 하면서 구축한 사례이다.

업무표준화를 통해 자재를 실시간으로 관리, 분석하여 가격 경쟁력을 높이기 위하여 도입하여 구축한 결과 등록된 BOM(Bill Of Material: 품목구성표)

에 의한 발주등록 시간 절감, 정확한 BOM 등록으로 적정소요량 및 발주량 산출, 미입고 현황 자동 관리, 창고 자재의 재고현황 실시간 파악 및 관리 등이 가능하게 되어 실시간 재고파악, 신속 정확한 발주 및 구매량 산출, 적정재고 관리 등 1차 목표는 달성되었다.

하반기부터는 입력된 데이터를 분석하여 가격 경쟁력을 확보하기 위한 분석 시스템으로 운영할 계획이다.

동 회사 담당자는“5년 동안 미루어왔던 작업을 불과 2개월 구축하여 업무에 활용한다는 면에서 주저하지 말고 중소기업이 결단을 하는 순간이 반은 이루어진다는 생각으로 지금이라도 시작하기를 바란다”는 말을 전했다.

출처: 부산상공회의소 회보

200503_smb_erp.pdf ( 188 KB)

   

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배근효

(06-06-28 18:05)

	중소기업에서 도입할수 있는 ERP시스템은 비용, 적응성, 친밀도등의 관점에서 보면 국산ERP가 적합할것입니다. 첫째로 가격이 저렴하고, 구축 컨설팅비가 저렴하고, 무엇보다도 사용자 인터페이스가 가장 잘 지원이되기 때문입니다. 매출 100억,200억하는 업체에서 대기업처럼 외산 ERP나 대형DB를 사용하는건 부적합하다고 생각합니다. 다만 성공을 위해서는 전 조직원이 혼연일체가 되어 적극적인 변화수용과 시스템에 대한 관심이 중요하며, ERP의 특징인 Online, Real-Time을 실현하기 위해 POP,POS시스템등을 갖출수 있다면 실패할 이유가 없다고 봅니다.

임관순

(06-06-28 16:33)

	제목에서 '대기업'은 ERP도입이 성공하였다? 라는 인상을 줍니다. 또는 ERP도입은 미래로 전진하기 위한 필수불가결한 것이니, 실패의 원인을 찾아 빨리 도입될 수 있도록 하자는 의미가 들어있는 듯도 합니다. 기업은 이윤창출을 목적으로 하며, 그를 위해 경쟁사에 비하여 고객의 마음을 사로잡아야 합니다. 그 고객이 지연 혈연 학연에 사로잡혀 있다면 또는 정경유착이 되어 있다면, 기업의 입장에서는 이 현실이 ERP의 도입보다도 중시되어야 할 가치일 것입니다. 제가 극단적인 예를 들었습니다만, ERP는 기업을 위하여 있는 것이지, 기업이 ERP를 위하여 있는 것은 아니지 않습니까? 그런데 많은 IT 특히 SI 업체들에 의해 가치가 전도된 상태에서 ERP도입을 위한 일들이 이루어져 왔기에 오늘의 실패가 있다고 저는 생각합니다. 기업이 현실의 전쟁터에서 살아남기 위하여, 조직원간에 단합된 모습으로, 의사를 원활히 소통하고, 모아진 정보를 바탕으로 현재의 위치를 가늠하고 미래를 위한 빠르고 정확한 의사결정을 한다는 것이 ERP의 대체적인 목적일 것입니다. 그러나 기업은 규모에 상관없이 그 나름대로 기업 내 부서 간에 견제와 균형이 있게 마련이며, 이는 꼭 필요한 것이기도 합니다. 문제는 이 견제와 균형이 기업 전체의 실시간 의사소통을 방해하기도 합니다. 영업사원이 고객사의 구매담당 직원과 판매에 관한 합의를 하면서 아주 구체적인 선까지 합의하려면 여러 단계의 의사표시가 필요합니다. 즉 시간을 끌면서 합의를 하게 됩니다. 이때 ERP에는 어떤 내용을 언제 입력하여야 할까요? 업종에 따라서 각 기업들은 나름의 생존비법을 가지고 살아갑니다. 능력이 없으면 도태되기도 합니다. 그 생존비법을 ERP는 만들어주지 못합니다. ERP는 그저 ERP일 뿐입니다. 이제 ERP의 환상에서 깨어날 때라고 감히 말씀드립니다.

최현석

(06-06-28 14:07)

	짧은 지식으로 다른 대안 까지 내기는 힘들지만 단순한사용자로서의 소감을 말하자면, 1. 엄청나게 느린 속도 - 업무시간(8시간기준) 중 2-3시간을 잡아 먹을 정도로 느린 속도로 인해서 컴퓨터를 이용하여 설계 작업을 주로 하던 저에게는 업무생산성을 0으로 만들어 주는 '친절한 ERP씨' 였습니다. 2.사용자를 전혀 배려하지 않은 유저인터페이스 - 모든 메뉴와 코멘트들이 영어로 되어 있어서 사전을 찾아 본 기억이 많네요. 3. 수정이 매우 어려움 - ERP 특성상 데이터 수정이 매우 힘든 것도 작업할 때 마다 긴장의 연속으로 이끌어 주더군요. 클릭할때 마다 식은땀이 주룩주룩... 이외에도 여러 가지 소감이 있지만, 어찌보면 ERP의 수혜자가 아닌 데이터 입력을 위해 도구로서 이용되는 사용자라서 불만사항 밖에 없는 것 같네요. 사용자의 편의를 고려하지 않는다면 ERP는 생산현장 사람들에게는 힘든 노동으로만 다가올 것이고, 경영자들에게는 거짓 정보만을 알려주는 도구로 전락해 버릴지도 모른다고 생각됩니다. 사용자의 편의를 도모하여 쉽게 접근할 수 있도록 해주는것이 기본이 되어야 한다고 생각됩니다. 참고로 제가 사용했던 ERP는 Oracle에서 만든 것이더군요.

박진오

(06-06-28 11:40)

	저는 회계를 담당하는 직원으로서 ERP를 접했습니다. 회사의 모든 자료가 결국 회계로 취합되어 원가분석 및 검토를 이루어 져야 한다고 생각합니다. 그런데 제가 경험한 국내 솔류션들 대부분들이 이런 최종적 업무 내지는 결과물에 대한 정확한 정의가 없는 상태에서 막연히 접근한 경우 100% 실패를 하였습니다. 도입단계 부터 틀린 거죠. 보통 회사의 관리를 맞고 있는 회계 담당부서는 ERP도입으로 양질의 정보가 들어 올것이라고 막연히 판단하나, 막상 회계팀으로 들어 오는 자료는 그렇지 못한 경우가 태반 입니다. 이는 전직원들이 회계에 대한 인식- 즉 손익을 창출하는 행위를 정의하는 것-을 알지 못한데에서 출발 한다고 생각합니다 , 특히 TFT팀원들은 말할 필요가 없지요. 그래서 저는 2번째 ERP구축할때 경영자 및 고객이 필요로 하는 핵심지표(KPI)개발 부터 먼저 하였습니다. 그리고 KPI 자료 산출에 관련된 업무흐름을 ISO절차서에 반영하여 기본축을 구축하였습니다. 그리고 각 개별 부서에서 필요로 하는 정보의 내용, 량, 및 질을 판단하여 ERP를 개발하였습니다. 기본축은 회사의 사업단위 마다 달라 질수 있지만, 기본 골격은 계속적으로 유지 하였습니다. 이 결과 군더더기 없는 빠른 정보가 경영진에게 보고가 되었고, 경영진 역시 ERP에 대한 지속적인 관심을 얻어 낼수가 있었습니다. 처음부터 많은 모든 자료를 한테이블에 놓는 것은 실패하게 마른 입니다. 결국 5~7년 사용할 ERP프로그램을 1~2년에 걸쳐 개발한다는 것은 저 개인적인 입장에서는 낭비라고 생각합니다.

김성민

(06-06-28 10:25)

	1만개,3만개, post3만개, 그리고 TIMP's 사업등 모두 정부가 주도한 ERP 관련 사업이었습니다. 4가지 정부 사업에 참여하면서, 100여개 이상의 중소기업에서 컨설팅을 수행해 보았던 제 경험으로는 1. 일단 시장경제를 너무나도 무시한 탁상 행정이 시장을 교란시키면서 문제가 시작되었다고 생각합니다. 시장가격이 무시되면서 검증되지 않은 업체와 제품이 난립하기 시작했고, 결국은 도산과 사후지원 부실로 인한 피해는 도입업체와 수행업체 모두에 막대한 피해를 초래 했습니다. 2. ERP에 대한 막연한 환상. 중소기업의 현실은 TFT를 구성하지도 못할 정도인데도 불구하고 무리하게 추진을 하는 업체가 많았습니다. 솔직히 매출액 200억 이하인 회사는 ERP의 도입효과를 보기 힘듭니다. 200억 이하 회사는 재고, 자재 관리만 제대로 해도 엄청난 효과를 볼수가 있었습니다. 그럼에도 처음부터 너무 크게 그림을 그리다 보니 문제가 생길수 밖에 없었습니다. 3. 아무런 준비없는 도입결정. ERP를 도입하기 전에 미리 PI나 BPR을 통해 사전 정지작업을 해야 함에도 불구하고, 아무런 준비없이 도입결정을 하면서 많은 갈등과 혼란을 초래하게 되었습니다. 현재 본인이 하고 있는 업무가 맞다는 생각을 고수해서는 절대 ERP를 성공시킬수가 없습니다. 4. 수행업체의 컨설팅 능력 부족 및 지속적인 제품 향상노력 부재. 제가 몸 담았던 업체의 경우에도 잦은 이직으로 인한 컨설팅 인원의 부족으로 많은 어려움을 겪었습니다. 또한 지속적으로 제품 향상을 위한 개발을 해야 함에도 현실안주와 지속적인 투자개발이 이루어 지지 않았습니다. ERP를 성공시키기 위해서는, 양측 모두 win-win하는 전략을 세워야 합니다. 시장경제에서는 Give & Take 입니다. 도입업체와 수행업체 모두 너무 욕심을 내지 마시고 점진적으로 확장하도록 진행 하시면 반드시 성공하실수 있다고 생각됩니다. 헛된 욕심을 버리면 성공할 수 있습니다.