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제3절 경영이론
Ⅰ. 고전적 경영이론
1. 과학적 관리법(scientific management)
가. Frederick Winslow Taylor(1856-1915), Henry Laurence Gantt, F. Gilbreth, H. Emerson
나. 내용
근로자의 근로의욕을 높이고 능률을 증진하는 합리적인 작업관리의 방법으로 테일러 시스템(Taylor system)이라고도 한다.
2. 고전적 조직이론(classical organization theory)
가. Henry Fayol, L. Urwick, Max Weber, C. I. Barnard
나. 1916년 산업 및 일반관리
다. 6가지 본질적인 기업활동
⑴ 기술활동
⑵ 영업활동
⑶ 재무활동
⑷ 안전활동
⑸ 회계활동
⑹ 관리활동
라. 14개 관리원칙
1. 전문화(Specialization of labor). Specializing encourages continuous improvement in skills and the development of improvements in methods.
2. 권한(Authority). The right to give orders and the power to exact obedience.
3. 규율(Discipline). No slacking, bending of rules.
4. 명령통일(Unity of command). Each employee has one and only one boss.
5. 지휘통일(Unity of direction). A single mind generates a single plan and all play their part in that plan.
6. 개인이익의 종속(Subordination of Individual Interests). When at work, only work things should be pursued or thought about.
7. 보상(Remuneration). Employees receive fair payment for services, not what the company can get away with.
8. 집권화(Centralization). Consolidation of management functions. Decisions are made from the top.
9. 계층화(Scalar Chain) (line of authority). Formal chain of command running from top to bottom of the organization, like military
10. 질서(Order). All materials and personnel have a prescribed place, and they must remain there.
11. 형평(Equity). Equality of treatment (but not necessarily identical treatment)
12. 임기보장(Personnel Tenure). Limited turnover of personnel. Lifetime employment for good workers.
13. 주도권(Initiative). Thinking out a plan and do what it takes to make it happen.
14. 단체정신(Esprit de corps). Harmony, cohesion among personnel.
3. Max Weber의 관료주의와 Barnard의 권한수용설
가. 관료제
⑴ Max Weber의 관료제의 의의
관료제란 미리 정해진 명백한 기준과 합리적인 방법에 의해 일을 처리하는 조직을 말한다. Max Weber(1864~1920)는 관료제의 7대 원칙으로 분업, 명령체계, 공개채용, 임명직 관료 채용, 경력별 고정급, 사용자와 직원의 구분, 제도에 의한 통제를 들고 이 원칙이 잘 지켜지면 조직은 합리성을 갖는다고 했다.
⑵ Max Weber의 관료제의 특징
① 명백한 노동의 분업
② 분명한 권위의 위계질서
③ 공식적인 규정과 절차
④ 비인격성
⑤ 장점에 기반을 둔 경력
나. 권한수용설(theory of the acceptance of authority)
C. I. Banard는 최고경영자의 기능에서 하위자들이 감독자의 명령의 합법성을 신중히 고려하여 수용할지를 결정한다고 하는 권한수용설을 제안하였다.
4. 고전적 경영이론의 한계
가. 안정적이고 단순한 조직에 적합한 이론이다.
나. 모든 조직에 적용할 수 있는 일반적인 관리원칙을 제시하고 있다(계량경영이론, 시스템이론, 상황적합이론 등의 비판).
다. 조직에서 개인의 역할을 무시하고 있다.
Ⅲ. 인간관계론과 조직행동론
1. Mayo의 인간관계론(Hawthorne 연구)
독일심리학자로서 산업심리학의 아버지 H. Münsterberg와 행동과학적 경영이론의 유용성을 인정하고 조직에서의 인간의 행동을 강조한 M. Follett는 행동과학적 경영이론의 발전에 큰 공헌을 했다. 이 운동의 중요한 촉매가 된 것은 1927년과 1932년에 Chicago 근처의 Western Electric의 Hawthorne 공장에서 Elton Mayo와 그의 동료에 의해서 실시된 일련의 연구였다. Mayo는 Harvard 대학의 교수이자 기업고문이었다.
가. 호손연구(Hawthorne studies)의 첫 번째 실험은 작업자 집단에 대하여 조명을 조작한 것으로 조명을 조작한 집단(실험집단, test group)의 생산성과, 조명을 변화시키지 않은 집단(통제집단, control group)의 생산성을 비교한 것이다. 놀랍게도 실험집단에 대하여 조명을 높였을 때 양 집단의 생산성은 동시에 증가되었고, 실험집단의 조명을 낮추었을 때도 생산성은 계속 증가되었으며(소위 호손효과) 달빛 정도 수준으로 조명을 낮추었을 때 비로소 생산성은 감소하기 시작하였다.
나. 두 번째 실험은 전화교환기의 단말장치를 조립하는 9명의 남자로 구성된 집단에 대해 작업량에 따른 성과급제도를 수립하는 것이었다. 고전적 경영이론에 따르면, 각 개인은 가능한 한 많은 수량을 생산함으로써 임금을 극대화하려고 노력해야 할 것이다. 그러나 Mayo와 그의 동료는 다른 사실을 발견했다. 즉 사회집단은 비공식적으로 각각의 구성원에 대하여 작업량 허용수준(acceptable level of output)을 만들어 놓고 있다는 것을 발견하였다. 초과 생산하는 작업자는 '임률파괴자'(rate busters)로 낙인이 찍히고 과소생산자는 '사기꾼'(chiselers)으로 이름이 붙여졌다. 집단에 의해 인정되기 위해 작업자는 허용수준 내에서 생산해야만 했다. 작업자들은 이 허용수준에 접근해감에 따라 초과생산을 피하기 위해 작업속도를 줄였다.
다. 세 번째 실험(수천 명의 작업자에 대한 면접조사)의 결과 Mayo와 동료들은 작업장에 있어서 인간적인 요소가 훨씬 중요하다는 결론에 이르게 되었다. 예를 들어, 조명실험에 있어서의 색다른 결과는 참가자들이 처음으로 특별한 관심과 동정적인 감독을 받고 있다는 것을 의식하였기 때문이다. 따라서 임금에 의한 자극은 집단에 의한 수용보다는 덜 중요하기 때문에 생산을 늘리기 위한 방법으로 성과급제는 별로 효과적이지 못했다. 바꾸어 말하면, 개인의 사회적 관계, 즉 비공식집단(informal organization)이 작업자의 태도와 행동을 형성하는 데 주요 역할을 한다는 것이다.
2. 인간관계 운동
가. 인간관계
인간관계 운동(human relations movement)은 호손연구로부터 시작되었으며 수년 동안 인기 있는 경영접근방법이었다. 일반적으로 고전적 경영이론, 구체적으로 과학적 관리법은 작업장에 있어서 단순한 자극-반응관계(stimulus response relationship)를 가정한다. 직무가 적절하게 설계되고 적당한 임금지급체계가 수립된다면, 예측 가능한 결과를 가져온다는 것이다. 작업자는 시키는 대로 직무를 수행하며 수입을 증대시키기 위하여 생산을 극대화하려고 할 것이다. 그러나 인간관계이론은 인간행위에 대해 보다 복잡한 과정을 제시한다. 작업자는 기본적으로 사회적 조건, 감정, 그리고 작업장에서의 개인 상호간의 관계를 포함하는 사회적인 맥락(social context)에서 반응한다고 주장한다. 인간관계운동의 기본적인 가정은 작업자에 대한 경영자의 관심이 만족의 증가를 가져오고, 이것이 더 나은 성과를 가져온다는 것이다.
나. 계층욕구와 XY이론
인간관계운동을 진척시킨 초기의 두 이론가들은 A. Maslow와 D.McGregor이다.
⑴ A. Maslow의 욕구단계 5단계이론
①. 의의
인간의 동기가 되는 욕구를 일정한 순서로 체계화(5단계)하고 이러한 체계는 단계적․상향적으로 충족되어질 수 있도록 예정된 질서라고 주장하였다.
② 욕구의 5단계 및 관리전략
생리적 욕구 |
가장 기본적이며 가장 선행되어야 할 욕구(의식주, 아갈성(餓渴性)에 대한 욕구)/보수체계의 적정화, 휴양․휴가제도 |
안전 욕구 |
자기의 생명과 소유물을 안전하게 보호하고 싶어 하는 욕구(경제적 안정과 신분보장)/고용․신분의 안정성(직업공무원제 확립), 연금제도, 작업환경의 안정성 |
사회적 욕구 |
이웃과 따뜻한 애정, 사랑, 소속감을 유지하고자 하는 욕구/의사소통의 촉진, 개인간의 갈등제거, 비공식조직, 인간화 |
존경의 욕구 |
개인으로부터 존경받거나 존경하고 싶어하는 욕구/∙제안제도, 분권화, 참여의 촉진, 교육훈련, 근무성적평정, 승진, 전직 및 전보 |
자아실현욕구 |
자기가 진실로 하고 싶어 하는 일과 되고 싶어 하는 자기를 만드는 욕구, 자신의 잠재능력을 최고도로 발휘하고자 하는 절정의 욕구(가장 고차원적인 욕구로 이 단계에서는 조직과 개인간의 갈등 심화)/공직에 대한 사회적 평가의 제고, 직무확충, 사명감의 고취, 행정윤리의 정립 |
Diagram of Maslow's hierarchy of needs.
⑵ XY이론
McGregor는 기업의 인간적 측면(The Human Side of Enterprise)에서 Y이론이 경영이론의 기초가 되어야 한다고 하면서 의 XY이론을 제시하였다.
McGregor: Theory X and Y
Theory X |
Theory Y |
Dislike work-avoid work |
Work is as natural as play or rest |
Workers must be coerced, controlled, directed, and threatened with punishment |
Workers will exercise self-direction and control in the service of objectives they are committed to |
Lack ambition, avoid responsibility, seek security and economic needs above all else |
Commitment to objectives is a function of the rewards associated with achievement |
3. 조직행위론
Münsterberg, Mayo, Maslow, McGregor 등의 업적은 경영학 발전에 주요한 공헌을 하였다. 그러나 현대경영이론가들은 인간관계론자들의 대부분의 주장이 단순하고 작업행동을 적절하게 표현하지 못하고 있다고 비판한다.
현대행동과학이론은 일반적으로 조직행위론(organizational behavior, OB)이라고 불리어지는데, 인간의 조직행동은 인간관계론자들이 생각한 것보다 훨씬 더 복잡한 것이라는 것을 알게 되었다. 조직행위론은 심리학, 사회학, 인류학, 경제학 그리고 의학의 광범위한 학제적인(interdisciplinary) 연구로부터 성립되었다. 조직행위론은 현대경영이론의 중요한 분야로서 주요한 연구대상들은 직무만족, 스트레스, 동기, 리더십, 집단역학, 의사소통, 조직정책, 개인 간 갈등, 조직구조 및 설계 등이다.
4. 행동과학이론의 공헌과 한계
가. 공헌
주된 공헌은 이 이론이 경영자의 사고를 변화시킨 점이다. 경영자들은 이제 조직행위 과정의 중요성을 보다 잘 인식하고 종업원들을 단순한 도구라기보다는 가치 있는 자원으로 보게 나. 한계
⑴ 개인행동의 복잡성은 그 행동을 예측하기 어렵게 한다.
⑵ 전문용어와 익숙하지 않는 용어 및 개인행동의 예측 부정확성 때문에 경영자들에게 조직행동론 지식이 항상 수용되지 않는다.
Ⅳ. 계량경영이론(quantitative management theory)
1. 계량경영이론(quantitative management theory)
계량경영이론(계량경제학, quantitative management theory)은 1945년 이후에 등장한 계량적 기법을 문제해결과 의사결정에 적용하는 경영학이론으로 의사결정, 경제적 효과성, 수학적 모델과 전자계산가의 사용에 초점을 두고 있으며 관리과학(경영과학), OR 및 경영정보시스템(MIS)로 나누어진다.
2. 관리과학과 계량의사결정
관리과학(경영과학, management science)은 경영상의 문제를 해결하는데 있어서 수학적, 통계학적 및 경제학적 분석을 적용하는 학문이다. 관리과학접근방법은 특히 수학적 모델의 개발에 기초를 두고 있으며 수학적 모델은 시스템, 과정 혹은 관계의 단순화된 표현이다.
3. operations research(OR)
가. 의의
operations research(operational research, OR)은 어떤 객관적 기능의 최대한 (이윤, 보다 빠른 조립라인, 더 많은 농작물생산, 더 높은 대역폭 등) 또는 최소한(비용손실, 위험감소 등)을 최적화하는데 관련되는 복잡한 문제에서 최적 또는 좋은 결론에 이르기 위해 수학적 모델, 통계 및 대수와 같은 방법을 사용하는 수학의 간학문적 분야이다. operations research를 사용하는 종국적 숨은 의도는 시스템의 성과를 개선하는 수학적으로 문제에 대한 가능한 해결책을 끌어내려는 것이다.
나. 관리과학과의 비교
operations research는 종종 관리과학과 동의어로 사용된다. 구별되면 관리과학은 대체로 기업경영의 문제에 대한 보다 긴밀한 관계를 의미한다.
다. 산업공학
operations research는 또한 산업공학과 밀접하게 관련된다. 산업공학이 보다 공학면을 중시하고 산업공학자들은 보통 operations research를 그들의 분석세트의 주요한 일부로 간주한다.
4. management information system(MIS)
경영정보시스템은 경영자가 의사결정을 하는데 필요한 정보를 제공하도록 고안된 시스템으로서 종합 database와 지원체계를 수반한다.
5. 계량경영학의 한계
가. 공헌
⑴ 경영자에게 풍부한 의사결정의 도구를 제공하며 조직과정에 대한 전반적인 이해를 높여 준다.
⑵ 경영계획과 경영통제활동에 특히 유용하다.
나. 한계
⑴ 계량적 모델은 조직에서의 인간행동과 태도를 충분히 설명하거나 예측할 수 없다.
⑵ 모델은 비현실적이고 증명할 수 없는 가정을 포함한다.
⑶ 계량적 기법의 개발에 많은 시간과 비용이 드므로 모델의 수학적 정교성은 다른 주요한 기술에 소요될 비용을 희생한 대가이다.
다. 상호보완
고전적, 행동과학적 및 계량경영학적 사고는 상호 경쟁적이고 배타적인 접근이 아니고 상호 보완될 수 있는 이론이다.
Ⅴ. systems theory, 상황적합이론 및 Z이론
1. systems theory
가. 시스템 이론
시스템이란 공동목표를 추구하는데 있어서 하나의 실체로서 활동하는 상호 관련된 부분들의 집합(모임)으로서 정의된다. 시스템은 전체를 구성하는 각 요소들의 상호관련된 집합으로서 투입(input), 변환과정(transformation), 산출(output), 환류(feedback) 4개의 기본요소로 구성되어 있다. feedback이란 투입으로 들어 온 인적 및 물적 자원을 변환과정을 거쳐서 최종 산출물을 산출한 후, 이 산출물이 외부환경에 영향을 미쳐 다시 기업의 투입자원으로 되돌아온다는 것이다. 시스템이론은 제2차세계대전후 독일의 생물학자인 Ludwig von Bertalanffy가 여러 학문분야를 통합할 수 있는 공통적인 사고와 연구의 틀을 찾으려는 노력 끝에 발표한 이론이다. 경영자가 시스템이론에서 얻을 수 있는 4가지 필수적인 유용한 개념은 개방시스템과 폐쇄시스템의 개념, 하위시스템과 상호의존성, synergy 및 entropy의 개념이다.
나. 개방시스템과 폐쇄시스템
시스템 이론에서 경영이론의 개발에 크게 공헌한 부분은 개방시스템(open system) 개념과 피드백(feedback) 개념이다. 개방시스템(open system)은 환경과 상호작용을 하는 반면 폐쇄시스템(closed system)은 그렇지 않다. 기업이라는 조직체가 외부환경과 끊임없는 관계를 맺고 상호작용 한다는 개념이며 모든 조직은 환경과 상호작용의 정도만 차이가 있을 뿐 개방시스템이다.
다. 하위시스템과 상호의존성
하위시스템은 하나의 시스템 내에 있는 작은 시스템(마케팅, 생상, 인사, 재무기능 등)으로서 하위시스템은 상호의존적이다. 다른 관점에서 하위시스템은 그 자체가 또 하나의 시스템이며 조직의 하위시스템은 어느 정도 자율적으로 운영될 수 있지만 상호의존성아 무너져서는 안된다.
라. synergy
시너지는 system과 energy의 합성어로 전체는 부분의 합보다 크다는 것을 의미하고 시너지는 조직에서 협동적 방식으로 함께 일할 필요성을 강조할 때 중요한 개념이다.
마. entropy
엔트로피는 질의 저하, 붕괴의 의미로 시스템이 쇠퇴해 가는 과정이다. 시스템이 환경으로부터 feedback이 이루어 지지 않고 적절한 조정이 따르지 않는다면 그 시스템은 쇠퇴할 것이다. 경영의 기본목표는 負의 엔트로피(negative entropy) 상태를 유지하는 것이다.
2. 상황적합이론(상황적응이론, contingency theory)
가. 상황적합이론의 의의와 특징
⑴ 의의
상황적응이론(상황접근법)은 어떤 주어진 상황에서의 적절한 경영행동이란 다양한 상황요인들에 의존한다는 이론이다. 즉 조직의 구조와 관리가 조직이 직면한 상황적 변수(환경, 기술, 조직의 크기 등)에 의존한다는 관점이다. 상황적합이론은 최선의 방법과 같은 보편적 해결책과 원칙이 기업조직과 같은 사회적 체계에 적용할 수 없다고 주장한다.
⑵ 특징
과학적 관리론, 인간관계론 등 고전적 경영이론과 관료제이론에서는 조직구조와 원칙은 조직의 외부환경이나 조직내부의 여러 하위시스템과위 관계를 고려하지 않고 일반적으로 보편적인 타당성이 있는 것으로 보았다. 즉 조직을 폐쇄체제로 간주하여 환경으로부터 분리되어 있고, 안정적이고 쉽게 파악할 수 있는 참여자들로 구성되어 있는 것으로 전제하고 있으나 반면에 상황적응적 관점은 조직은 결코 폐쇄체제가 아니며, 환경과 개방적인 관계를 유지하며 외부로부터의 인력 자원에 의존하는 것으로 간주하고 있으므로 상황적응이론은 기본적으로 이러한 상황적 특성과 조직구조의 관계에 주의를 집중하고 있다.
나. 상황적합이론법의 등장 배경
상황적응이론은 1960년대와 1970년대의 시대적 요구와 맥락을 같이하고 있다. 즉 이 시기에는 급격한 경제성장과 기술적 변동을 경험하고 조직의 규모가 더욱 성장하며, 국내 및 국제적인 경쟁이 괄목할 만한 정도로 증대하기 시작한 시기이다. 이러한 상황에서 상황적응이론은 상황변화가 조직에 미치는 영향을 설명할 수 있었을 뿐 아니라 그러한 문제를 해결할 수 있는 기초를 제공할 수 있었기에 각광을 받을 수 있었다.
다. 이론의 기본내용
⑴ 상황접합이론의 기본가정
① 조직은 개방체제이다. 특히 조직은 내부의 수요를 충족시키고 균형을 유지하며 환경에 적응하기 위하여 정밀한 관리가 요구되는 개방체제이다. 따라서 상황적응이론은 조직과 환경의 관계를 중요하게 취급한다.
② 조직구조는 조직이 직면하는 특정한 상황, 즉 상황적 변수(환경, 기술, 크기 등)에 의해 결정된다. 따라서 무엇보다도 조직은 이들 상황적 변수와의 최적성을 모색해야 한다. 동일한 조직 내에서도 상이한 업무를 수행하기 위해서는 상이한 관리방법이 필요하며, 환경에 따라 상이한 형태의 조직이 요구된다.
③ 모든 조직에 적용되는 유일한 최선의 방법은 없다. 따라서 조직구조와 관리는 조직이 처한 상황에 따라 적합성이 결정된다. 다시 말해서 조직의 적절한 형태는 조직이 취급하고 있는 과업 또는 환경의 유형에 의존한다.
⑵ 조직의 상황변수
조직의 목표, 전략, 환경, 기술, 인력, 규모, 연령, 역사 등은 모두 조직구조에 영향을 미치는 상황적 변수들이다. 예를 들어 조직의 목표는 전문화의 정도에 영향을 미치며 조직의 인력이 가지고 있는 전문성, 가치 등도 조직의 전문화에 영향을 미친다. 그 중에서도 조직구조를 결정하는데 가장 결정적인 영향을 미치는 것으로 간주되는 것이 바로 조직이 처한 환경이다. 그러므로 환경의 특징은 상황접근법을 이해하는데 큰 비중을 차지하며 조직에 대한 환경의 특징은 복잡성, 역동성, 적대성 및 불확실성이다.
⑶ 유용성
① 상황에 따라 다른 원칙을 적용한다.
② 조직의 환경은 불안정하다.
③ 조직내 인간의 상호관계가 중요하다.
라. 상황접근법의 대표적 연구
상황적응이론은 Burns와 Stalker, Lawrence와 Lorsch의 연구에 의해 대표되고 있다. Burns와 Stalker의 연구는 1950년대에 시작되어 조직과 관리에 대한 기계적 접근방법과 유기적 접근방법을 구별한 점에서 잘 알려져 있다. 그리고 Lawrence와 Lorsch의 연구는 환경에 대한 적응과정에서 조직이 분화와 통합의 정도를 달리한다는 점을 주장하고 있다.
라. 상황적합이론과 상황적합관리
⑴ 상황적합이론모형 설정시 고려사항
환경요소, 조직설계, 개인간의 차이, 그룹특성, 조직변화
⑵ 상황적 조직전략
① 인간중심적 접근방법
행동과학이론을 이용함으로써 종업원 상호간에 신뢰분위기를 높인다.
② 기술중심적 접근방법
작업의 수행방법을 변화시킨다.
③ 구조중심적 접근방법
권한・책임・의사결정의 구조를 재조명한다.
④ 과업중심적 접근방법
개인이 수행하고 있는 작업의 내용을 재조정한다.
3. theory Z
1981년 W. Ouchi는 일본기업과 미국기업의 특징을 분석하여 둘의 장점을 취한 Z이론을 제시하였다. 미국의 A형조직과 일본의 J형조직에서 보편적인 경영방식의 장점을 통합하여 하나의 새로운 이론을 시도하였다.
1. 단기적인 고용 2. 개인의 의사결정 3. 개인의 책임 4. 단기적 평가와 승진 5. 통제기구의 명문화 6. 경력관리의 전문화 7. 종업원을 하나의 종업원으로만 보고 부분적 관심을 갖는다. |
1. 종신고용직 2. 집단적 의사결정 3. 집단의 책임 4. 장기적 평가와 책임 5. 통제기구의 불명확화 6. 경력관리의 비전문화 7. 종업원을 하나의 인간으로 보고 전반적인 관심을 갖는다. |
1. 장기적인 고용 2. 집단적 의사결정 3. 개인적 책임 4. 장기적 평가와 책임 5. 공식적인 통제기구를 가지면서도 비공식적 통제의 운용 6. 어느 정도의 경력관리의 전문화 7. 가족을 포함한 전반적인 관심 |
4. 과정접근법(management process approach)
1961년 H. Koontz는 경영의 계획, 조직, 지휘, 조정, 통제 등의 순서와 같이 경영을 시작부터 끝까지 물 흐르듯이 순환하는 것처럼 이해하는 방법을 제시하였다 .경영은 재화의 생산과 유통을 목적으로 하는 기업의 활동을 능률적으로 수행하기 위하여 계획화, 조직화, 지휘, 조정, 통제의 과정으로 나타낼 수 있다.