초일류기업의 직무발명활성화 전략

[강충인]

- 초일류기업의 직무발명활성화

세계 4위의 특허출원 대국이지만 국내기업 가운데 19.2%만이 직무발명보상제도를 실시하고 있다. 정부는 내년 1월부터 공공 부문의 직무발명보상을 50%로 대폭 확대하기로 결정하고 민간 부문의 직무발명 활성화도 유도해나가고 있다.

초일류기업이 되는 비결은 직무발명제도의 활성화에 달려있다.

3M사라고 하면 포스잇을 비롯한 수많은 발명품을 기억하게 된다. 100년이 넘는 전통을 이어가는 3M사의 비결은 어디에 있을까 ?

3M은 미국 미네소타주 세인트폴(Minnesota, St. Paul)에 본부를 둔 다국적기업으로서 Minnesota Mining & Manufacturing의 첫머리를 따서 3M이라는 회사 이름으로 불러지고 있다. 1902년 다섯명의 남자들이 각각 1천 달러씩 출자를 해 시작한지 90년이 지난 1997년에 150억 7백만 달러의 매출과 순수익 1억6천 3백만 달러를 달성하였고 전세계 종업원수는 75,636명, 6만여 가지의 상품을 생산하는 다국적기업이 되었다.
웨토드라이(Wetordry)라는 방수사포, 스카치마스킹테이프(Scotch masking tape)를 최초로 개발하였고 포스트-잇(Post-it)을 통해 창의적이고 혁신적인 기업으로 알려진 초일류기업이다.
포스트잇의 개발은 3M사가 접착제 회사이기 때문에 가장 강력한 접착제를 개발하는 것이 원래의 목표이었지만 개발된 상품은 쉽게 떨어지는 접착제로 실패한 개발품이었다. 3M사의 직무발명제도가 활성화된 비결이 바로 여기에 있다. 팀이 개발하던 프로젝트가 실패를 보았더라도 어느 누구에게 책임을 묻지 않는 다는 것이다. 이처럼 다양한 품종을 생산할 수 있는 비결은 3M사의 체계적인 직무발명제도의 활성화를 위한 팀- 워크제도로 누구든지 자유롭게 자신의 아이디어를 제안하고 제안된 아이디어가 채택되면 제안자가 원하는 팀원을 구성하여 발명하도록 기업문화가 조성되어 있다는 점이다.

초일류기업이 되기 위해 한국의 30대기업들은 신상품개발을 위한 각종 외국프로그램을 무차별로 받아 들였다. 그러나 대부분의 프로그램은 성공하지 못했다. 그 중 팀워크 제도 역시 처음에는 실패가 반복되었다. 이유는 팀워크를 보급하면서 팀원이 개발에 실패하면 책임을 묻기 때문이었다. S, D, H그룹 등이 점진적으로 책임을 묻지 않는 팀워크를 운영하기 시작하면서 직무발명이 조금씩 활성화되었고 일부기업은 초일류기업으로 변신하고 있다. 새로운 제도를 도입하는 것보다 중요한 것은 팀원들이 자유롭게 대화하고 정보를 교류하는 기업풍토를 만들어 직무발명을 활성화시키는 것이다.

분임조 활동의 3정(三定) 5S는 팀워크를 진행하는 모든 사람들의 기본적인 행동이고 수칙이다. 항상 일정한 위치에 일정한 크기로 일정한 량을 정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화하는 조직원으로 구성된 팀일수록 직무발명의 성공률이 높다. 직무상 발생하는 수많은 아이디어를 발명으로 개발되도록 기업이 기업풍토를 조성시켜 줄 때 직무발명은 활성화 될 수 있다.

기업환경이 다국적을 대상으로 확산되면서 팀워크의 중요성이 더욱 커져 가고 있다. 어느 한 사람에게 의존하던 경영시대에서 다수의 조직원에 의존하는 시대로 학산되면서 어느 개인의 생각보다는 다수의 생각에 의한 발명품으로 기능적, 방법적, 디자인적 개발로 이어지는 추세다.

S그룹, P그룹 등의 사원들이 직무발명에 대한 관심이 높여져 가고 있다. 분임조활동을 통해 서로의 생각을 교환하던 수준에서 발명을 위한 분임조할동으로 확산되거나 별도의 직무발명모임을 만들어가고 있는 추세다. 이렇게 만들어진 기술개발이나 소재 및 상품개발을 외부에 누출되는 것을 방지하기 위한 기업의 정보관리 시스템도 급격하게 증가되고 있다.

요즈음, 국내 전자기업들을 방문하려면 방문자 등록부터 시작하여 소지하고 있는 가방이나 소지품을 보여주어야만 한다. 마치 공항에서 검색을 받듯이 철저하게 검색하는 절차를 통해 회사에 들어 갈 수 있다. 나올 때도 가방 등은 검색기를 통해 나온다. 한국기업의 발전하는 모습을 보는 순간이다.

직무발명에 대한 기업의 전담부서가 있는 회사도 늘어나고 있다. 그러나, 아직도 특허 담당자가 없는 회사들이 더 많으며 특허담당자들이 직무발명이나 특허에 대한지식이 부족한 것도 현실이다. H, K, L 등의 벤처기업은 소수인원의 벤처기업이지만 500명 이상되는 중소기업보다 특허관리에 철저하고 특허로 기업의 경쟁력을 창출하는 기업들이다. J기업은 대기업에 부품을 납품하는 기업인데 부품에 대한 직무발명을 확산시켜 다수의 발명특허획득으로 고품질의 고가전략으로 성공한 사례다.

대기업이 요구하는 부품만을 생산하다가 일본과 독일이 가지고 있는 특허품을 개발하며 세계특허로 등록되면서 고품질의 고가전략으로 성공했다. 이제는 일본이나 독일 등으로 부품을 역수출하고 있다. 만약, 대기업의 주문만을 생산하였다면 대기업의 주문에만 의존하는 기업으로 경쟁력을 가지지 못했을 것이다. 대기업은 납품기업의 기술개발로 인하여 새로운 상품을 개발하는 계기가 되었고 일본이나 독일의 횡포때문에 새로운 상품을 개발하지 못했을 것이다.
직무발명은 대기업과 하청기업간의 정보교류를 통하여 대기업이 개발하지 못하는 기술을 중소기업이 개발하여 납품함으로 대기업은 새로운 상품을 개발하는 힘을 얻게 되는 경우도 있다. 대기업의 기술이나 정보를 중소기업에 전수하거나 공유함으로 직무발명을 활성화시키는 사례가 빈번하게 발생하고 있다.

1) 직무발명의 활성화를 위한 팀워크제도

초일류기업은 경쟁력을 키우기 위해 신상품개발, 신기술개발, 신소재개발에 막대한 투자를 하고 있다. 개발을 위해 조직된 팀의 성공률은 실패율보다 적다. 즉, 실패를 통해 성공을 한다는 『실패는 성공의 어머니』라는 말과 일치한다.
무엇을 성공했는가 보다는 무엇을 실패했는가 라는 질문이 직무발명을 확산시키는 방법이라고 한다. 직무상 발생하는 수많은 제안과 변화 및 혁신을 위한 아이디어는 실패적 경험에서 나온다. 3M사의 포스트잇도 개발에는 실패했지만 개발에 참석했던 팀원의 경험(실패작의 상품화 아이디어))이 실패작을 기업의 최고 상품으로 만들어내는 아이디어로 바꾸어 놓았다. 바로, 실패에 대한 성공이다.
직무발명을 활성화시키려면 직장 내에 팀워크제도의 활성화가 필요하다. 이제는 고도의 기술을 요구하는 경제로 규모가 커지면서 어느 개인의 아이디어보다는 서로간(업종간, 부서간)의 경험을 바탕으로 다양한 아이디어를 필요로 하는 기업의 풍토와 직무발명에 대한 철저하고 적절한 보상제도를 가지고 있는 기업일수록 직무발명이 활성화되고 있다.

직무발명을 위한 정보교환의 팀워크제도 확산이다.

모든 산업을 국가가 지원하면서 첨단분야의 반도체산업을 정부가 외면하고 있을 때, S그룹은 반도체 산업을 육성하기 위해 두 개 부서를 미국으로 파견했다. 기술개발을 위한 기술부서와 판매를 위한 영업부서의 파견이었다. 첨단 산업에서 필요한 것은 기술이었지만 영업부서 까지 파견하는 것을 주변에서는 이해하지 못했다.
이것이 직무발명을 위한 팀워크제도의 시스템이다. 서로 다른 부서간의 정보 교류 없는 기술개발이나 영업전략은 경쟁력을 갖지 못한다는 초일류기업들의 경영전략이기도 하다. 기술개발은 소비자를 위한 기술개발이고 슈퍼바이저(superviser)와 같은 영업수법은 상품에 대한 철저한 지식(기술)을 바탕으로 해야 한다는 부서간의 WinWin이라고 한다.

제품의 다양화는 다기능적, 다용도적, 다목적으로 다양화되고 있다. 하나의 기술적 요소만을 요구했던 상품이 다양한 기술을 요구하는 시대다. 예를 들어 병원의 모든 시스템이 기계화되어 가고 있음이다. 의학의 발달이 첨단기술의 발달과 연계되면서 눈으로 검진하던 방법에서 기계에 의하여 정밀한 검진을 하는 환경으로 변화되어 가고 있다. 때문에 의사들의 지식이 기계를 사용하는 지식까지 요구하고 있다. 얼마나 치료경험이 많은가보다, 얼마나 첨단화 된 정밀기계를 보유하고 있는가로 비교되는 시대이며 정보교류가 직무발명의 열쇠처럼 다양한 사람의 다양한 의견교류를 필요하는 시대에 살고 있다. 이것이 정보교류를 위한 직장내의 직무발명 팀워크제도의 필요성이다.

2) 직무발명활성화를 위한 보상제도

종업원의 제품개발 및 발명 개발 포상에 대한 비과세 혜택을 발명진흥법에 의한 직무발명 비과세제도로 적용하고 있다,(소득세법 제12조 제5호 라목) 이처럼 법적으로 보상이나 비과세를 통한 직무발명을 활성화시키는 이유는 무엇일까 ?
다양한 직종의 다양한 직무발명이 국가와 기업의 경쟁력을 창출시키는 원동력이 되고 있기 때문이고 초일류국가, 초일류기업이 되는 길이기 때문이다.

한국전자통신연구원(ETRI)이 과학기술계 정부출연연구기관 중 처음으로 발명에 기여한 전, 현직 연구원에게 상당액의 직무발명보상금을 지급했다. 정부가 직무발명제도의 활성화를 위해 직무발명 보상을 장려하고 대상범위와 보상비율 확대를 추진하고 있어 이번 ETRI의 보상금 지급은 과학기술계 전반에 큰 자극제가 될 것이다.
ETRI에 따르면 이동통신분야 특허매각으로 얻은 수입액 23억원 중 정부반납금을 뺀 액수의 절반을 186명의 발명자에게 직무발명보상금으로 지급했다.

직무발명보상금이란 직원이 직무를 통해 발명한 기술이나 특허를 기관이 보유하는 대신 이를 통해 경제적 이익을 얻었을 때 일정부분을 보상하는 것으로 보상제도의 활성화는 직무발명의 활성화로 이어지고 있다. 그 대표적인 사례가 ETRI다.

지급한 보상금은 142건의 이동통신기술분야 특허의 50% 지분을 텔슨전자 등 3개 이동통신단말기업체에 매각하고 받은 것으로 ETRI는 직무발명 활성화를 위해 지급규정을 개정해 퇴직 연구원에게까지 지급할 수 있도록 규정근거를 마련하여 보상금을 지급함으로 전 사원들에게 직무발명에 신선한 자극제가 되고 있다.

ETRI는 지속적으로 보유특허를 매각하거나 독점 및 통상실시권을 대가로 받은 금액은 직무발명보상금재원으로 활용한다는 계획으로 이번에 보상금을 받은 대상자 186명 중 103명은 재직자이고 83명은 창업, 전직 등으로 ETRI를 나간 퇴직자들로 이동통신이나 교환기술분야의 연구원들이 받은 직무발명 보상금최고 수령액은 3000만원대로 직무발명에 대한 적극적인 참여를 유도하고 있다.

ETRI는 직무발명자들이 우려하는 퇴직후의 보상에도 특허매각을 통해 들어올 수입액도 준비되는 대로 발명자에게 지급할 계획이다. ETRI는 기술이전에 따라 받은 계약금과 경상기술료 수입 61억원 중 정부반납액을 제외한 액수 중 절반인 20억원도 420명의 퇴직자를 포함한 1448명에게 지급함으로 직무발명보상제도를 정착시키고 있는 사례다.

일본의 경우 청색 발광다이오드(LED) 개발자 나카무라 슈지 씨가 법원에서 회사가 3000억원을 지급하라는 판결로 재판이 반복되는 등 직무발명에 대한 막대한 보상소송사건이 선진국에서는 급격하게 확산되고 있는 추세다. 초일류국가는 직무발명소송이 빈번하게 일어나는 국가라고 보는 견해도 있다.

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-발명칼럼리스트 강충인 -

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