The Circle of Innovation

[운영자]

The Circle of Innovation

톰 피터스/ 이 진 옮김 / 한국경제신문

 톰 피터스의 자기혁신을 위한 15가지 아이디어

1. 거리파괴 - 우리는 모두 옆집에 사는 이웃이다.

2. 파괴란 멋진 것 - 고치는 것보다 파괴하는 편이 쉽다

3. 지우개 없이는 살 수 없다 - 망각이야말로 최고의 예술

4. 우리는 모두 미켈란젤로다 - 업무담당자를 비즈니스퍼슨으로 변화시켜라

5. 화이트 칼라 혁명의 세계 - 지금 당장 변화를 위한 책임을 맡아라

6. 가치는 서비스에서 창출된다 - 지원부서를 지적 자본 축적센터로 만들어라

7. 중간자를 사라질 운명 - 고객에 대한 투명성을 보장하는 네트워크 조직

8. 시스템이 솔루션이다 - 시스템은 너트와 볼트가 아니다.

9. 욕망의 물결을 창조하라 - 모든 것이 가능하다

10. 토미 힐피거는 안다 - 우리는 브랜드 시대에 살고 있다

11. 인재등용의 귀재가 돼라 - 정신나간 사람들을 고용하라

12. 여성의 세상 - 최고의 구매자인 여성의 취향을 고려하라

13. 작은 것이 유일한 것 - 디자인은 지속적인 차별화를 위한 최고의 도구

14. 모든 사람을 사랑하고, 모든 사람에게 서비스하라 - 서비스로 경쟁우위 추구

15. 치열한 삶을 위하여 - 혁명적인 시대에는 혁명에 열광하는 사람이 필요하다

Ⅰ. 책을 읽으면서(저자와의 대화)

이 책을 읽기 바로 전에 나는 저자 톰 피터스의 다른 책을 리뷰한 것을 보고 있었다. 《미래를 경영하라》2년전에 읽은 책이다. 책에 밑줄 그었던 말들을 읽다가 나는 톰 피터스가 지금의 나에게 좋은, 그의 말대로라면 ‘자기혁신 아이디어’를 줄 수 있을 것 같다는 생각이 들었다.

그 리뷰를 읽는 동안 나는 톰 피터스처럼 Wow!를 외치고 있었다. 그래서 집에 있는 책들중에 그의 다른 책을 꺼내어 마구 읽기 시작했다.

마침 그 밤은 내 정신이 깨어 있기에 좋은 날이었다. 뭔가를 하고 싶어서 몸이 안달을 한 밤이었고, 그리고 너무 더워서 잠이 잘 오지 않는 밤이었다.

책은 Wow!을 연발하게 하며 나를 빨아들였다. 쉽게 쭉쭉 읽어나가며 나는 정신없이 밑줄을 그었다. 매력적이었다. 그러다가 문득 알았다. ‘읽기에는 쉬워도 각각의 페이지 모두는 실천을 요구하고 있구나‘라고.

밑줄 그은 부분을 옮겨 적을 때, 실천을 요구하는 지침들, 실천을 하도록 도와주는 아이디어들을 좀더 구체적으로 옮겨 적었다. 책을 읽는 중에 지인 1명과 2명의 새로운 사람을 만날 기회가 있었는데, 나는 이 책을 무척 많이 인용했다. Wow를 연발하게 했을 뿐 아니라, 실천 지침으로 좋은 것이어서 나는 이 내용을 친구들에게 소개하지 않고는 참을 수 없었다. 내가 만난 3인은 모두 자신이 생각이 많고 몸은 그보다 훨씬 느리게 움직이는 편이라고 했었다.

나는 이들(그리고 나를 포함하여)을 움직이게 만들고 싶었다. 세상은 자신이 혁신하지 않으면 그 어느 것도 손에 무엇인가를 쥐여주지 않는다. 그들과 나는 모두 그것을 알고 있다. 그렇지만 구체적인 한걸음을 떼기가 제일 힘든 사람들이었다.

실천 지침들을 옮겨 적으며 내게 몇 가지를 적용한다.

이전에 친구들에게 내게 꿈그림을 요구하려한다면 당신의 꿈을 내게 이야기해주어야 하고, 그리고 내게 멋진 이미지 한 장을 주시오라고 말해두었다. 이미지 하나를 자신의 손에 넣는 행위 그것 자체가 톰 피터스가 말하는 디자인에 집착하는 하나의 행위가 될 것이다. 나는 그것을 통해서 다양성이란 것을 섭취하게 된다. 내게도 성향이란 게 있어서 나는 내 취향쪽으로만 무엇인가를 수집하려든다. 그것을 막을 수 있는 방도는 다양한 사람들을 통해서 다양하게 섭취하는 것이다.

이 책에서는 경영에 대한 전반적인 내용을 다루고 있다.

거대한 조직에 적용할 만한 것이 모두 개인 조직, 1인 브랜드 기업에도 해당되는 것들이다. 지금은 그런 세상이다. 그러니 지금의 내게도 그대로 적용되어야 할 것들이다.

맨 마지막장에서 자신의 혁명을 위해 치열한 삶을 권유한 것처럼 이제는 실천으로 뛰어들 때다.

치열한 삶.

지금 현재 아무 문제 없이 잘 돌아가고 있다면, 난 최고의 속도로 달리고 있지 않는 것이다.

그러니 뭔가를 혁신하면서 겪는 혼란을 즐거운 일로 받아들여라. 당연히 일어날 일들이 일어나고 있는 거니까.

Ⅱ. 책속의 중요 부분(밑줄긋기)

[16] 보스는 인간의 가능성을 이끌어내기 위한 일이라면 절대 물러서지 않는 창조자의 역할을 한다.

[17] 화이트 갈라 혁명의 세계에 온 것을 환영한다. : 자신이 회사의 발전에 실제로 어떻게 기여했는가를 설명하지 못하면 당신은 퇴출이다. 지금부터: <나, 죽식회사!>/지금 당장 변화를 위한 책임을 맡아라!/ 당신(나)은 브랜드이다.(지금 개인 브랜드 이미지 평가를 해보라. 당장!)

[21]독자에게

1. 나는 비즈니스를 사랑한다.(당신도 그러한가?)

2. 나는 비즈니스와 감정이 불가분의 관계에 있다고 본다.

3. 나는 대문자를 좋아한다. 그리고 !!!! (느낌표, 그것도 여러 개의 느낌표를 좋아한다.) 어정쩡함은 결코 용납할 수 없다. (인생은 짧으니까. ‘인생’을 소중히 여기고 가꾸지 않을 거라면 아예 이불 밖으로 나올 생각도 말라.)

4. 나는 디자인에 관해서는 깐깐하다. 나는 상업(commerce)이 지루하다거나 경제를 우울한 과학이라고 생각하지 않는다. 또한 경제 관련 서적이라고 해서 꼭 ‘지루한 일간지’의 부고란 같은 형식이나 느낌을 주어야 한다고 믿지 않는다.

5. 나는 일관성이 없다는 것을 중요하게 생각한다.

6. 비즈니스는 재미있는 것이다.

제1장 거리 파괴

[28] 거리 파괴는 내게 한 가지 사실을 상기시켜 주었다. 아니, 정신이 번쩍 나도록 했다는 것이 더 알맞은 표현일 것이다. 그것은 바로 변하지 않는 것이 없다는 사실이다. 결코 과장이 아니다. 있는 그대로의 사실이다.

[33] ‘21세는 이미 한물간 나이!’

조이스틱이 천성에 맞는 사람들은 소위 한 점 따고 들어가는 것이나 다름없다.

[35] 이 분야(컴퓨터 프로그래밍)에서 실제로 ‘득도’한 사람을 찾는다면, 비디오 게임을 공격하는 (정말로 공격하는) 여덟 살, 아홉 살, 열 살 혹은 열두 살짜리 아이를 보라. 그들은 손가락 끝의 감각으로 직관적으로 느낀다.

<제록스 Xerox)>의 유명한 팔로알토 연구소(Palo Alto Research Center: PARC)에서는 기술에 정통한 일곱 명의 고등학생을 초청하여 ‘미래의 워크스케이크(Workscapes of the Future)'라는 주제 아래 6주간에 걸쳐 브레인스토밍을 한다고 한다. 그 결과로 어떤 제품이 탄생할지 개인적ㅇ로 기대가 대단히 크다!

[41]<할리 데이비슨>은 먼저 할리-이즘(Harley-ism)이라는 이미지를 판다. 그리고 그 다음으로 둔탁한 오토바이를 판매한다. 결국 <할리 데이비슨>은 거의 순수한 브레인웨어를 판해하는 기업군에 속하는 것이다.

<할리 데이비슨>이 자사의 오토바이에서 나는 소리, ‘부-릉-부-릉’에 대해 특허를 출원하려고 한다는 사실에 탄복하라.

[45] “매출이 제자리인데 수익률이 높아졌다고 해서 주가가 상승하지는 않는다. 월가(Wall Street)의 관심은 회사가 성장을 위해 얼마나 투자를 하느냐이다.” - 판카즈 케나왓(Pankaj Chenawat), 허버드 경영대학원

[50] “점진주의는 혁신의 최대 적이다.” - 니콜라스 네그로폰테(Nicholas Negroponte), <MIT미디어연구소(MIT Media Lab)>

[53] “새롱누 경제체제에서 부는 최적화가 아니라 혁신으로부터 직접 창출된다. 즉, 알고 있는 것을 완벽하게 함으로써 부를 얻을 수 있는 것이 아니라 불완전하게나마 알려지지 않는 것을 포착함으로써 얻는다는 것이다.” - 케빈 켈리(Kevin Kelly) <와이어드(Wired)>에 실린 ‘신경제의 새로운 규칙(New Rules for the New Economy)'라는 제목의 글에서

제2장 파괴란 멋진 것!

[61] 조직을 변화시키는 것보다 없애는 것이 더 쉽다.

[68] “다양성을 허용하지 않는다면 효율성은 높일 수 있다. 그러나 자원의 사용을 최소화하기 위해서는 엄격한 위계질서와 통제가 필요하다. 또한 주변환경도 안정적이어야만 한다.

이는 장비의 가지를 치는 것에 비유할 수 있다. 장미를 길게 자른다면 즉-다양성을 관대하게 허용한다면- 최고의 투자수익률을 기록하여 업계 최고가 될 수는 없을 것이다. 가장 큰 장미를 볼 수도 없을 것이다. 그러나 매년 장미를 볼 확률은 상당히 높아지는 것이다.

관대하게 가지치기를 하다 보면 장미의 체질이 바뀌어 어떤 상황에서도 꽃을 피울 수 있게 된다. 당장 가장 큰 장미꽃을 보지는 못하겠지만, 언제나 장미를 볼 수 있게 된다.” - 애리드 게우스(Arie de Geus) 전 <노얄 더치 쉘(Royal Dutch Shell)> 전략가

[80] “인수는 시장점유율을 사들이는 것이다. 정작 중요한 것은 새로운 시장을 창출하는 것이다. 이 둘은 차이가 있다.” - 피터 잡(Peter Job), Reuter CEO

[85] 합병은 공율 두 마리를 붙여서 수많은 영양떼를 만들려고 노력하는 것 같다. 그러나 진짜 중요한 뉴스는 합병된 회사가 분리되는 탈합병(de-merger)에 관한 것이다. 탈합병은 더욱 쉽게 이루어지는 추세이다.

.... 모통 모기업으로부터 분리된 사업체는 ‘버림받은 개’처럼 보인다. 그러나 사실은 개를 개집에서 풀어주면, 다시 말해 모기업으로부터 분리하면 그 개가 경주용 그레이하운드로 변신하는 경우가 많다. <IBM>의 <렉스마크(Lexmark)>, <코닥>의 <이스트만 케미칼(Eastman Chamical)> 등이 그 실례이다.

[88] <시티코프(Citicorp)>의 아시아지역 사업 중 수익성이 높은 한 부문을 담당하고 있는 간부가 와서 자신을 소개했다. “제가 제 자신을 뭐라고 부르는지 아십니까?”라고 그는 슬며시 웃으면서 물었다. “모르겠는데요.” 내가 답하자, 그는 “놀이터 이사(Playground director)아고 부릅니다

”라고 말했다.

“뭐라고요?”

“저는 가장 뛰어난-종종 엉뚱한- 인재를 불굴해 최첨단 기술로 만든 놀이도구를 주고 세계 금융시장에 나가서 열심히 뛰어놀라고 합니다. 그 외에 제가 할 일이 있습니까?”

* 인재등용와 놀이

[91] 도대체 왜 야단인가? ‘인재’는 야단할 만한 단어이다. 인재는 ‘근로자’나 ‘직원’과는 매우 다른 단어이다. 헐리우드는 ‘인재’라는 말을 잘 안다. 예술계도 마찬가지다. 프로 스포츠팀들도 ‘인재’라는 말을 잘 이해한다. 그리고 <맥킨지>같은 전문 서비스 회사도 그렇다.

[93] 실리콘 밸리는 쓰레기의 메카이다. 실리콘 밸리는 또한 엄청난 성공의 메카이기도 하다. 쓰레기가 비효율성을 의미하는 것은 아니다. 컬럼니스트 조지 윌(George Will)은 쓰레기가 생산적인 ‘효모’, 창조적인 ‘발효제’ 역할을 한다고 말한다. 쓰레기를 축복하소서! 비효율성을 축복하소서!

[93] 처음부터 제대로 하라는 것은 말도 안 되는 충고이다. 흥미있는 일을 처음부터 제대로 한 번에 할 수 있는 사람은 없다. 아니면, 스물한 번째에... 아니면 마흔한 번째에 할 수 있는 사람은 없다. 새로운 것을 한다는 것은 엉망진창으로 만들고, 다시 한 번 이것저것 해보고... 또 한 번 망쳐보고... 결국 그렇게 낭비를 하게 되는 것이다.

여러분의 낭비지수는 어떠한가? (농담이 아니다!)

* 실패할까봐 시작도 못하는 게 바보다는 말은 여러 차례 들어왔다.

[94] “일반적으로 조직을 철저히 변화시키는 것보다는 파괴하는 것이 훨씬 쉽다. 유기체는 본래 적응능력에 한계가 있다. 이 한계치를 넘어야 할 경우, 유기체를 변화시키는 것보다는 차라리 죽이는 것이 훨씬 쉽다.” - 케빌 켈러, 《통제불능(Out of Control)》저자

제3장 지우개 없이는 살 수 없다.

[102] “문제는 새롭고 혁신적인 생각을 어떻게 머리 속에 불어넣느냐가 아니라 어떻게 과거의 생각을 몰아 낼 수 있느냐이다.” - 디 호크(Dee Hock) 비즈니스 전망가, <비자(Visa)> 창시자

[104] “세상에서 가장 어려운 일은 사람들로 하여금 새로운 아이디어를 수용하도록 하는 것이 아니라 과거의 아이디어를 잊도록 하는 것이다.” - 존 메이나드 케인즈(John Maynard Keynes), 경제학자

[105] 1880년경 전력회사에서 가로등을 전기조명으로 바꾸자는 대단한 아이디어를 제시했다. 그러자 오랫동안 안일하게 독과점을 유지해 오던 가스등업체는 정신을 차리고 다시 움직이기 시작했다. 그렇다고 가스등업체들이 전기조명을 시작했을 것 같은가? 천만에! 그들은 가스등을 더욱 효율적으로 만드는 데 정진했다.

그러한 노력은 (꽤 오랫동안) 먹혀들어 여러 전기조명업체들이 쓰러졌다. 그러나 필연은 피할 수 없는 법이다. 전기업체의 효율성이 증대되면서 가스등업체들의 제2의 도약은, 꺼져가는 불빛의 마지막 타오름에 지나지 않게 되었던 것이다.

* 가스등 전기등 교체사례

[108] 잊을 용기가 있다는 것은 놀이공원에서 롤러코스터를 탄 듯 어지러운 오늘날에 살아 남을 수 있는 주요 덕목을 갖추었다는 뜻이다. 잘못을 시인할-그것도 천하에 잘못을 인정한다고 알릴-용기가 있다는 것은 결코 객기를 부리는 것이 아니다. 승자들은 이 귀중한 원칙을 더욱 더 절감할 것이다.

[110] “기존 제품을 과감히 포기하는 것이 최고자리를 고수할 수 있는 방법이다.” - 류 플랫(Lew Platt), <휴렛-팩커드> 회장, CEO

[110] 당신은 누군가에 의해 망하게 될 것이다. 문제는 그 누군가가 경쟁자인가 아니면 당신자신인가이다.

[111] 실리콘 밸리의 성공비결

실패용인 (명예훈장과도 같다.)

배반용인 (충성심 같은 것은 없다.)

위험 추구 (벤처자금으로 시작한 20개 회사 중 4개 파산, 6개 적자, 6개 겨우 적자 모면, 3개 흑자, 1개 돈벼락)

재투자 의지 (자금은 실리콘 밸리로 흘러들어와 그곳에 머무른다)

변화에 대한 열의 (“스스로를 새롭게 만들지 못하면 경쟁으로 변화될 것이다.”)

능력 위주 인사 (정치적인 영향은 없다. 중요한 것은 실적 뿐이다.)

제품에 대한 집착 (‘멋진’ 아이디어를 찾아라)

공조에 대한 개방 (몇 개월에 한 번씩 이루어지는 세대교체 ... 빌려서 계속 한다)

다양성, 다양성, 다양성 (일시성과 영구성의 조화)

누구든 할 수 있다. (“나는 부자가 될 수 있다.”)

[112] “실패는 실리콘 밸리 제일의 강점이다.” - 마이클 말론

[117] “시도하지 않는 한 볼을 칠 수 없다.” - 웨인 그레츠키(Wayne Gretzky), 위대한 하키 선수

[118] 보리스 옐친은 러시아 최고의 의사에게 바이패스 수술을 받기로 되어 있었다. 러시아 최고의 수술 전문의가 미국 최고의 수술 전문의만큼 머리가 좋을 것이라는 데는 의심의 여지가 없다. 그러나 언론의 보도된 바대로 그 의사에게는 한 가지 문제점이 있었다. 그는 최고이기 때문에 대단히 중요한 사람들만을 시술하도록 러시아 최고의 병원에 사실상 격리되어 있다. 그래서 결국 수술의 경험이 많지 않다는 것이었다.

이에 반해 미국의 심장수술 일인자인 마이클 드배케이(Michael DeBakey)는 어떠한가? 횟수! 그는 시술 횟수로 승부한다. 그는 예의 그 러시아 의사보다 훨씬 많은 사람들의 가슴을 열어보았다. 드배케애는 물론 똑똑하기도 하지만, 무엇보다도 ‘시도 횟수’에서도 현저히 앞선다.

.... 외과의사들의 수술기법이 가장 발전하는 때는 전쟁 중이라고 말한다. 전쟁은 비극적이지만 외과의사들은 전쟁을 통해 얻는 것이다. 전쟁 중에는 어떤 것이든 일단 빨리 시도해 보는 것이 그 당시로서는 가장 합리적인 일이다. 그 덕분에 수술기법이 발전하는 것이다.

[121] 성공은 다양성의 산물이며 종종 엉뚱한 상품이 히트를 치게 된다. 즉 잔탁(Zantac), 타이드(Tide), 영화인 제 번의 결혼식과 한 번의 장례식(Four Weddings and a Funeral), 빅 맥(Bic Mac), 크리넥스(Kleenes) 같은 제품, 차세대 코카콜라가 탄생하는 것이다.

[125] 프로토타입으로 움직이는 회사는 이것저것 일단 빨리 시험해 보기를 원한다. 아직 완성되지 않은 모델이 여기저기 돌아다니고, 이데 대한 의견을 묻는 것은 흔히 있는 일이다. .... 빨리 실험을 해봐서 실제 데이터를 수집하는 것이 ‘이들의 일하는 방식’인 것이다.

[126] 신속한 프로토타입 실천가를 위한 법칙

1. 한 페이지 남짓한 분량의 작고 실용적인 테스트를 정의하라. 지금 당장.

2. 알려진 재료 중 (대단히) 적은 비용으로 얻을 수 있는 재료를 수집하라.

3. 테스트 장소를 제공하고 객관적인 자문 역할을 할 수 있는 파트너 겸 고객을 찾아라.

4. 닷새 내외로 빡빡하게 마감일을 정하라. 그리고 바로 다음 단계로 넘어가라.

5. 가능한 한 빨리 테스트를 실시하라.

6. 컴튜터 노트북에든 머리 속에 들어 있는 노트북에든 간에 그 결과를 정리하여 기록하라.

7. 가능한 한 빠른 시일 내로 다음 테스트 일자를 잡아라.(약 5일 안팎)

힌트 : 이것은 사실 우리가 (적어도 나는) 고등학교 화학시간에 배운 것이다. 우리가 정장을 입는 비즈니스퍼슨이 되면서 나와 당신, 우리 모두가 잊는 것이다.

[129] 누가 부서에서 가장 필요한 존재인가? 당신이 바바라를 지목했다고 하자. 그러면 그녀를 빠라. 그녀를 2개월짜리 안식년 형식의 프로젝트에 보내라. 공급자와 함께, 고객과 함께 대학으로 보내든지 동남아를 여행하게 하라.

‘뭔가 멋지고 이상한 것’을 찾는 일을 하는 외인부대가 되도록 하는 것이다. “그녀가 틀림없이 뭔가 흥미로운 것을 하고 돌아올 것이라는 데 300달리짜리 톰 피터스 세미나 입장권을 걸겟다.” 내 의견에 동의하는 가?

(그렇다면..... 오늘 당장 바바라에게 말하라.)

[131] “이 회사에서는 실패를 하지 않는다는 이유로 해고된다.” - 스티브 로스(Steve Ross), <타임 워너 앤터프라이즈(Time Warner Enterprise)> 전 회장

[132] 여기서 말하고자 하는 바는 실수가 삶의 활력소는 아니라는 것이다. 실수는 삶 자체이다. 실수는 용납되는 것이 아니라 권장되어야 한다. (가능한 한 클 실수를 저지르도록......)

[133] 실패는 성공의 유일한 선결조건이다. (유일하다). 커다란 실패만이 유일하게 커다란 성공을 이끌어 낼 수 있다. (다시 한 번 ... 유일하다.) 망쳐라, 일어나라. 다시 도전하라. 신속하게 또는 하이테크 기업의 간부가 멋지게 표현했듯이 “우리의 전략은 ‘실패(Failure)... 전진(Forward)... 신속(Fast)’”이다.

[134] 위험을 무릅쓴다고 성공이 보장되는 것은 아니지만(켤코 보장되지 않는다), 위험을 무릅쓰지 않는다면 결코 스탠리 마커스나 도나 카렌처럼 성공할 수 없다. 전혀 가능성이 없다. 정신 나간 사람들은 종종 (대부분!) 실패한다. 그러나 세상의 모든 위대한 업적은 바로 이 정신 나간 사람들에 의해 이루어졌다.

[135] 발에 물집이 잡힐 만큼 많이 매장을 돌아다녔다. 내가 본 제품들은 대부분 신통치 않은 것들이었다. 그러나 그 중 몇몇 제품은 내 가슴을 뛰게 만들었다. (흥분하면 가슴이 뛴다. 그렇지 않은가?? 흥분=가슴이 뛴다) 그 물건 중 눈에 확 띄는 것을 구입해 내가 얼만 전에 문을 연 매장에 진열해 놓기로 했다. 왜냐고? 바로 내 가슴을 뛰게 만들었으니까. 구미를 당기를 제품이었고, 손이 가는 제품이었다. 당시 사람들이 일반적으로 구입하는 제품은 아니었다. 팔리지 않을 수도 있다. 괜찮다. 그러나 만약 그 물건이 편안하게 느껴졌더라면 매장에 내놓으려는 생각은 하지도 않았을 것이다.

[136] “사람들이 가끔 어리석은 일을 하지 않는다면, 지적(intelligent) 발전은 켤로 이루어지지 않았을 것이다.” - 루드비히 비트겐슈타인(Ludwig Wittgenstein)

[142] “직원 중에 같은 생각을 하는 사람이 둘 있다면, 그 중 한 명은 해고하라. 복제인간을 두어서 무엇에 쓸 것인가?” - 제리 크라우스(Jerry Krause), 시카고 불스 농구팀 매니저

크라우스 자신과 노련한 코치 필 잭슨(phil Jackson)을 두고 한 말이었다. 그 둘의 사고방식은 현저히 달랐다(현저히 달랐다는 말로는 그 차이가 충분히 설명이 안 될 정도이다.) 그러나 그 차이가 제일 중요한 것이다! 힌트: ‘제일 중요한 것’이 쉽게 이루어지는 것은 아니다. 그리고 결코 조용한 삶을 뜻하는 것도 아니다.

[144-145] 창조의 불꽃 수호신 (브라마[Brahma]=창조의 신) Craetor

보존의 불꽃 수호신 (비쉬누[Vishnu]=보존의 신) Preserver

파괴의 불꽃 수호신 (시바[Shiva]=파괴의 신) Destroyer

[147] 옳고 그름을 잊어버려라.

“크고 성공한 기업들이 오만해질 위험은 항상 존재한다. 그들은 자신들이 정답을 알고 있다고 생각한다. 그러나 결코 그들이 정답을 알고 있을 수는 없다. 비즈니스에는 정답이라는 것이 존재하지 않기 때문에...

현대미술을 접한다면, 여러 가지 답이 있을 수 있고 그 답 중에 어떤 것들은 옳기도 하고 그르기도 하다는 것을 금세 배울 수 있을 것이다.” - 피터 리크만(Peter Littmann) <휴고 보스(Hugo Boss)> CEO

제4장 우리는 모두 미켈란젤로다

[155] <리츠-칼튼>에서는 객실 담당 아주엘라, 짐을 날라주는 벨보이, 차 문을 열어주는 도어맨 모두가 고객의 불만사항을 해결하기 위해 일일이 승인을 받지 않고도 즉석에서 2,000 달러까지 지출할 수 있는 권한이 있다. 무려 2,000달러를 쓸 수 있다는 얘기다! 내가 알고 있는 사람들 중에서 부사장 등 그럴 듯한 직함을 가지고 있는 사람들 대부분이 2,000달러를 쓰려면 무려 6명의 결재를 받아야 한다!

그러니까 내가 말하려는 포인트는, 이 정도의 지출권한을 부여받은 아주엘라는 적어도 자신이 담당하는 층의 최고 운영자, 최고 기업가의 역할을 수행하고 있다는 사실이다. 아주엘라가 그 층을 소유(own) 하고 있다고 볼 수 있다. (아주엘라 주식회사 [Azuela, Inc.]는 <리츠 샌프란시스코>의 100% 자회사인 셈이다.) 그녀는 이제 더 이상 객실관리 직원이 아니라 진짜 비즈니스퍼슨, 진정한 원 맨 사업주가 된 것이다!

* 이 사례 마음에 든다.

[162] “만약 미켈란젤로만큼 자기 일을 잘 하지 못한다면, 그 사람은 서비스업계를 떠나야 하다고 생각합니다.”

[170] “리더가 자신의 추종자들을 진심으로 존중할 때 신뢰는 저절로 생겨난다.” - 짐 오툴(Jim O'Toole) 《변화를 이끌며(Leading Change)》 저자

[173] “사람들의 잠재력을 최대한 발휘하도록 만드는 것이 나의 목표이다. 이 목표에 관해서라면 나는 절대 타협하지 않는다. 나는 인간의 가능성을 이끌어내기 위한 일이라면 절대 물러서지 않는 창조자(Architect)이다.” - 벤자민 잰더(Benjamin Zander), 보스턴 필하모니 지휘자

[174] “위대한 그룹을 만들기 위해 리더가 할 수 있는 최선의 일은 각각의 구성원들이 스스로의 위대함에 눈뜨게 하는 일이다.”

- 워렌 베니스(Warren Bennis), 리더쉽 전문가, 조직화의 귀재

[179] 연극 연출가나 미식축구 코치 혹은 심포니 지휘자는 미군의 모토인 “너의 능력을 최대한 발휘하라(Be all that you can be)”를 실천할 수 있는 위치에 있다. 더 나아가자만, “스스로 상상할 수 있는 수준 이상을 성취하라.”

[180] * 결국 위대한 코칭/플레이, 연출/연기(영화 ‘성난 황소(Raging Bull)'를 감독한 마틴 스코시지(Martin Scorsese), 주연배우 로버트 드 니로(Robert De Niro)를 보라)의 핵심은 언제나 상상의 한계를 뛰어넘는 성과를 내는 것이다. 다시 말해 혁신이 필요하다는 것이다.

[180] 창의성을 가장 많이 필요로 하는 활동(심포니, 연극, 스포츠, 수술)은 느슨함과 긴장감 간의 완급을 어떻게 조절하느냐가 매우 중요하다. 전쟁도 마찬가지다 : 기초훈련을 생각해 보라. 총성이 들리면 참호에 몸을 숨기는 것은 배운다. 이런 일은 위원호의 회의 같은 거창한 절차 없이 이루어진다. 물론 계획 수립은 중요하다. 그러나 전쟁은 혼돈상태이다. 전쟁/혼돈의 상황에서 성공할 수 있는 핵심요소는 임기응변과 즉흥성이다.

제5장 화이트 칼라 혁명의 세계에 온 것을 환영한다.

[192] “당신이 회사의 발전에 실제로 어떻게 기여했는가를 설명하지 못하면 당신은 퇴출이다.”

- 신시아 켈람스(Cynthia Kellams), 비즈니스우먼, 컨설턴트, 중간관리 전문가

[193] 올바른 의식만 가지고 있다면 새로운 세계질서는 멋진 해방을 의미한다.

[195] 하루하루가 (또다시) 무의미하게 지나가도록 내버려 두지 말라. 그다지 중요하지도 앟은 일에 신경쓰다가 정작 중요한 일을 소흘히 하면 안 된다는 말이다. 기억하라 : 자신의 머리 속에 그려진 이상적인 하루를 위해 초선을 다하고 있지 않다면, 당신은 오늘 하루를 낭비하고 있는 것이다.

* 이 말 정말 마음에 든다.

[199] 해방? 해방이란 결국 그 어느 누구도 아닌 나 자신을 거울 속에서 보는 것이다. 너무 자기중심적 이라고? 물론이다! 그러나 이것은 - 대기업들에 의존하지 않는 - 책임을 뜻한다. 날마다 과업을 달성하고, 누군가에게 서비스를 제공하고, 무언가를 창출하고 또 성장하는 것을 의미한다.

나는 이것을 가리켜 정원사/도장공 테스트(Gardener/Painter Test)라고 부른다. 정원사나 도장공이 하루일을 망치면 집주인은 다음 날 그들을 다시 부르지 않을 수도 있다. 한 마디로 그는 끝장난 셈이다! 그가 일을 잘못한 사실이 입에서 입으로 전해지면, 그 집 근처 10평방마일 내에서는 더 이상 일거리가 들어오지 않을 것이다.

[202] 무력감은 정신상태다 18세든 68세든 나이에 관계 없이 “스스로 무력하다고 느끼면 당신은 정말 무력한 것이다.”

[202] ‘힘이 없던’ 나의 상사 조 키는 무슨 일이든 되게 했다. 그것도 아주 창의적으로 그리고 신속하게. 그보다 높은 지위에 잇는, 그래서 힘 있는 사람들보다 더 창의적으로 평균 두세 배 정도 빠르게 일을 처리 했다. 어떻게?

.... 조 키기 그렇게 효과적으로 일을 진행시킬 수 있었던 이유는 그가 단 한 번도 자신을 일개 소령이라고 생각지 않았기 때문이다! 그는 자신에게 완수해야 할 임무가 있고, 그 임무를 수행하는 데 있어 그 어떤 것도 방해가 될 수 없다고 생각했던 것이다. 조는 어떤 질문에 대한 답을 알고 싶고 제독이 그 답을 알고 있는 유일한 사람이라면 당장 그의 사무실에 찾아가 답을 듣고야 마는 성격이었다. 나는 2년 동안 조의 가방을 들고 다니면서 그가 해군 건설부대(Navy Seabees)로부터 엄청난 지원(금전적, 정신적)을 받고 있다는 사실에 놀라움을 금치 못했다.

네트워킹 : .... 조 키는 완벽한 네트워킹을 하는 네트워커였다. 그는 6개월 동안 국방성에 있는 모든 제독의 보좌관에게 점심을 대접했던 것 같다. 결국 그는 국방성 내에 잇는 2만 3,000명을 언제라도 동원할 수 있는 능력을 갖게 된 것이다.

정신상태: 무력하다고? 웃기는 말씀! 조는 엄청난 힘을 가지고 있었다. 왜냐하면 그는 스스로 무력할 이유가 전혀 없었기 때문이다. 솔직히 그것은 간단하면서도 또 복잡하다.

* 해군 소령 조 키의 사례.

[203] “여자들도 남자들과 마찬가지로 권력은 남이 부여하는 것이 아니라 스스로 획득하는 것이라는 사실을 알아야 한다.” - 로잔느 바(Roseanne Barr)

[208] 아주 사소한 상황에서라도 다 그런 거지 하고 냉소적인 태도를 보이지 않고 자신이 책임을 지는 것은 개인적 관계 이상의 개념이다. 책임은 도덕과 관련된 문제, 사회/지역사회/가족에 관한 문제다. 그것은 또한 철학에 관한 문제다. “저런 사람들 때문에”라고 말하는 것은 스스로의 의지를 부인하는 것밖에 안 된다. 인간을 인간답게 만드는 요소를 부인하는 것과 다를 바 없다.

[210] 남은 것은 (거의) 자발적 동기부여 뿐이다.

운전사 : “이런 일을 하는 이유가 뭐죠?”

나 : “한다고 말했으니까요.”

운전사 : “누구한테 말했는데요?”

나 : “나 자신한테요.”

- 피오나 캠벨(Ffyona Campbell), <걸어서 아프리카를(On foot through Africa)>의 저자

[215] “스스로의 든든한 바위가 되라.” - <프르덴셜>의 시리즈 광고 중에서

“스스로의 왕국을 통치하라” - 드레퓌스(Dreyfus)

[217] 남은 것은 (거의) 이력서 뿐이다.

1) 2~3개의 프로젝트를 수행했다.

2) 각 프로젝트를 통해 고객에게 전달한 정성적(Qualitative) 결과물과 가능하면 정량적(Quantitative) 결과물을 열거할 수 있다.

3) 지난 1년 동안 열심히 일했다는 것을 확인해 줄 사람, 고객의 이름, 주소, 이메일 주소, 전화번호, 팩스번호 등을 알려 줄 수 있다.

4) 새롭게 배운 것과 그것을 통해 노동시장에서 자신의 가치를 어떻게 증대시켰는지에 관해 정확하게 설명할 수 있다.

5) 더 두꺼워진 롤로덱스 : 새로 기입한 이름의 대부분은 회사 밖의 사람이다.

6) 어떤 이유에서건 자신이 원한다면, 연말에 작년 12월 31일의 이력서보다 눈에 띄게/알아볼 수 있을 만큼/뚜렷하게 달라진 이력서를 쓸 수 있을 것이다.

* 혁신하고 있는지를 점검할 수 있는 질문들

[219] 지난 12개월 동안 당신은 자랑할 만한 일을 했는가? (6개월은? 3개월은?) 당신은 지금 자랑거리를 만들기 위해 열심히 일하고 있는가? 그렇지 않다면, 마음을 가다듬고 프로젝트를 다시 시작하거나 다른 일을 찾아라. 자랑거리 말고 타협은 없다.

[223] 당신의 개인 브랜드 자신 테스트

1. 나는 (2~4가지 부분에서) 잘 알려져 있다; 내년 이맘때가 되면 새로운 부분 (1~2가지)이 추가될 것이다.

2. 현재 나의 프로젝트는 (1~3가지 면에서) 도전적이고 호기심을 유발시킨다.

3. 지난 90일간 새로운 (1~3가지) 것을 배웠다.

4. 나는 (지역적/국가적/세계적) ‘자기 홍보 프로그램(visibility program)'을 (2~4가지 정도) 계획하고 있다.

5. 지난 90일간 롤로덱스에 새로운 이름 (2~5개)을 기입했다.

6. 지난 90일간 (1~3명과) 중요한 관계를 구축했다.

7. 향후 60~90일간 나는 좀 더 나은 이력서를 꾸미기 위해 (한 가지에) 노력을 기울이겠다.

8. 작년 이맘때의 이력서와 지금의 이력서는 (1~3가지 면에서) 확실히 다르다.

제6장 모든 가치는 전문 서비스에서 창출된다.

[231] “모든 서비스는 아웃소싱될 수 있다.” - 제임스 브라이언 퀸

[234-247, 248-249] 당신의 부서를 전문 서비스기업으로 변화시키라.

지침

1. 주식회사를 생각하라.

2. 고객을 생각하라.

삶=고객 서비스

3. 모든 고객을 방문하라(즉 부서, 팀 등)

4. 모든 업무를 프로젝트화하라

5. 현재 프로젝트 리스트(Current Projects List: CPL)을 작성하라

6. 매주 현재 프로젝트의 진행상황을 검토하라.

7. 흥미 긴박감 혁신 가능성 등을 기준으로 모든 프로젝트에 점수를 매기라.

8. 포트몰리오 품질을 생각하라.

9. 필요한 것은 무엇이든 하라.

10. 당신의 스킬(Skill)을 고객에게 전수하라

11. 모든 프로젝트 팀에 고객을 참여시켜라.

만약 지식의 전수가 전문 서비스 제공자의 위대한 유산이라면, 그 지식을 전수받을 전수자(transferee)가 필요하다.

12. 각 프로젝트마다 고객들에게 ‘당신의’ 사람들과 ‘고객의’ 사람들을 평가하도록 하라.

평가대상이 되는 업무는 완수되기 마련이다!

13. 외부인의 도움을 구하라.

14. 마케팅을 생각하라.

15. R&D를 생각하라

16. 당신의 현재 프로젝트 리스트(CPL)를 R&D 실험대상으로 삼아라.

17. 총 매출액의 상당부분을 지식개발에 투자하라.

18. 현재 수행하고 있는 프로젝트와 직접적인 연관이 없더라도 지식을 공유하고 기여한 사람을 보상하는 명백하고 엄격한 인센티브 제도를 수립하라.

19. 트레이닝! 트레이닝! 트레이닝!

20. 프로젝트 창출에 관한 트레이닝을 하라.

21. 문제 해결에 관한 트레이닝을 하라.

22. 실행에 관한 트레이닝을 하라

23. 고객관계 및 고객개발에 관한 트레이닝을 하라

24. 롤로덱싱에 관한 트레이닝을 하라.

25. 도전! 도전! 도전!

26. 프로젝트가 완료되면 항상 엄격한 심사를 통해 ‘인재’를 발굴하라

27. 위대해져라!

28. 와우(Wow)를 생각하라!

제7장 중간자는 사라질 운명이다.

[272] 구시대의 논리에 따르면, 어떤 인적 자원을 이용하기 위해서는 그 자원을 소유해야 한다. (다시 말해서 그 사람을 직원으로 채용하고 사무실 안에 가두어 두어야 하는 것이다.) 오늘날의 논리는? 소유하는 자는 구제불능의 바보다. 최고의 인재를 언제든 어느 곳에서든 즉각 동원할 수 있는 능력을 갖고 있다는 사실이 가장 중요한 포인트이다.

[281] “못 믿을 사람들과는 절대 사업을 하지 말라. 인생은 너무 짧다.” - 해리쿼드라치(Harry Quadracci), <콰드/그래픽스(Quad/Graphics)>의 최고경영자.

제8장 시스템이 솔루션이다.

[306] 서식, 정책, 절차 어떤 것이든지 예술적인/아름다운/우아한/명백한/간결한 작품이 되지 못할 이유가 없다!

[315] 소매업체에게 출하되는 상품(깔개, 침구, 베개 등) 안에 눈에 띄는 카드를 넣기로 했다.

나는 영업부장에게 가서 “소매업체 사람들이 우리와 접촉하지 않고는 못 배길 만한 카드를 만들어 주시오. 그리고 제발 ... 쉬운 영어로 읽어서 기분 좋고 기억에 남을 만한 말을 쓰세요”라고 주분했다.

결과는 멋졌다. (나는 “오늘 하루 일진이 좋지 않아 누군가에게 하소연하고 싶다면.... 고객을 위한 핫라인으로 전화해 주십시오”라는 대목을 읽고 파안대소했다.)

[320] 새로 온 공장장은 작업장이 찜통처럼 덥다는 것을 재빨리 알아차렸다. 그는 생산성을 높일 생각으로 작업장에 에어컨을 설치했다. 그러자 생산성이 떨어졌다. 어찌된 일인가? 에어컨이 가동될 때 소음이 너무 커서 직원들이 잡담을 할 수 없었던 것이다. 사람들은 작업 중에 옆사람과 이것저것 잡담을 할 때 일의 능률이 더 높았다. 땀이 나건 안 나건 간에 그것은 2차적인 문제였다.

제9장 욕망의 물결을 창조하라

Create Waves of Lust

[336] 기븐스는 온몸이 얼어붙었다. 그 연사가 분명히 <버거 킹>에 대해 뭔가 끔찍한 이야기를 쏟아 놓을 것이 불을 보듯 뻔했기 때문이다. 이게 아닌데..... 이 자리는 가맹점 사람들의 사기를 진작시키자고 마련한 자리가 아닌가! 그런데 안도의 순간이 왔다. 그 연사가 “아무런 문제도 없더군요”라고 말하는 게 들렸다. 그런데 그 다음이 문제였다. 연사는 말을 잇지 못하고 “으... 흠”하는 소리를 냈다.

기븐스는 나중에 가서 이 ‘...흠’의 의미를 곰곰이 생각해 보았다. 그는 그 연사의 ‘으...흠’ 속에 담긴 의미야말로 자신이 CEO로서 배운 가강 중요한 교윤이었는지도 모르다고 말했다. 그것은 아무런 문제가 없어도, 다시 말해 “우리가 ‘제대로’ 일을 했더라도 그런 것은 지극히 평범한 일일뿐 그 이상은 아니라는 사실이다.” 기븐스는 ‘으... 흠’이란 쇨를 다시는 듣지 않기 위해 ‘으흠’ 일소운동을 전개햇고, 이는 대성공이었다.

이 작은 소리(‘작다’ ... 천만에!)가 내 마음 속에서 울리고 .... 또 울렸다. 그것은 내가 들은 최악의 소리였다.

[342] ‘표현하지 않은 바램과 니즈까지도 충족시킨다.’ ‘감각을 되살아나게 한다.’

[348] “우리는 우리 상품에 대한 욕망의 물결을 만들어 낼 필요가 있다.” - 앤드 그로브(Andy Grove), <인텔> 회장, CEO

[349] “당신이 그저 최고 중의 최고로 여겨지길 원하지 않는다. 당신이 하는 일을 하는 유일한 사람으로 여겨지길 원한다.”

- 제리 가르시아(Jerry Garcia) 작고한 전설적인 음악가, 철학자

* 나는 한강을 건널 때가 좋다. 한강을 건널때면 늘 밖을 주시한다. 강과 다리는 WOW!

제10장 토미 할피거는 안다.

[369] <인텔>(‘인텔 인사이드{Intel Inside]’라는 표시 덕분에 다른 회사 제품 안에 들어가 있는, 보이지도 않는 초첨단장치를 결정적으로 알리는 효과를 보았다.

[373] 나는 거의 혼자서 오프라 윈프리나 데니스 로드만, 마사 스튜워트, 아니타 로딕스(Anita Roddicks), 리차드 브랜슨(Richard Branson) 등과 같이 스스로 브랜드가 된 다른 사람들의 흉내를 내면서 나 자신을 브랜드화했다.

[376] “나는 보이지 않는 것을 보이도록 마들고 싶다.” - 빌 버기스(Bill Burgess) <유틸리코프(UtiliCorp)> 전 마케팅 담당 수석 부회장

* 브랜드화에 대해서

제11장 인재 등용의 귀재가 되라.

Become a Connoisseur of Talent.

[387] '와우‘는 ’와우‘를 필요로 한다.

‘와우어(WOW-er)'는 ’와우‘를 유발한다.

[393] “우리가 가장 아끼는 제품은 괴짜 혹은 광란의 정신병자 같은 사람이 육감, 추측, 광신적인 열정으로 개발한 것이다.” - 잭 밍고(Jack Mingo) 《캐딜락이 어떻게 지느러미를 갖게 되었나(How the Cadillac Got Its Fins)》 저자

[398] “나는 대단히 젊고, 가장 똑똑하고 그리고 아주 아주 재능있는 사람 외에는 관심이 없다.” - 버나드 아놀트(Bernard Arnault) <LVMH 모엣 헤네시 루이비통(LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton)> 회장

[402] 태도를 보고 채용하라. 기술은 교육을 통해 익히면 된다.

1. 당신의 지식은 변하지만, 당신은 변하지 않는다.

2. 당신이 찾지 않는 것을 발견할 수 없다.

3. 사람들을 평가하는 최상의 방법은 일하는 모습을 지켜보는 것이다.

4. 지원하지 않은 사람을 고용할 수는 없다.

- 피터 카로네라(Peter Carbonera) <패스트 컴패니>

[403] 사람들을 평가하는 최상의 방법은 일하는 모습을 지켜보는 것이다. ... 즉, 실제로 일하는 모습을 관찰하는 것이다. 또는 실제 상황과 똑같은 시뮬레이션에 참여시키는 것이다. 자신이 어떤 사람이라고 말한다고 해서 그 사람이 꼭 그렇다는 법은 없다. 따라서 가능하다면 실제로 (상상력을 동원하여) ‘실천’하는지를 지켜보는 것이다.

[406]조직화의 귀재

“위대한 인물 그룹(Great Groups)의 지도자들은 재능을 사랑하고, 또 어디에서 재능을 찾을 수 있는지 안다. 그들은 다른 이의 재능을 만끽하며 지낸다.”

-워렌 베니스(Warren Bennis)와 패트리샤 워드 비더만(Partricia Ward Biederman)

[407] 그러한 인재를 어떻게 채용할 것인가?

‘눈에 불꽃이 타오르는’ 사람을 찾으면 된다.

[410] “새로운 아이디어는 어디에서 나오는가?”

“간단하다. 다양성에서 나온다. 창의성은 어울리지 않는 것들을 같이 배치할 때 발휘한다. 다양성을 극대화시키는 최상의 방법은 연령, 문화, 그리고 원칙을 혼합하는 것이다.”

-니콜라스 네그로폰테(Nicholas Negroponte), MIT미디어연구소 설립자 및 소장

[411] “직장에는 다양성을 반대하는 세력이 항상 있다. 당신은 아이디어를 수행할 때, 아이디어를 고안할 때, 정보를 얻을 때 누구에게 의지하는가? 당신 주위에 누가 있는가? 단일성을 추구하는힘-우리가 저항해야하는-은 항상 존재한다. 사람들은 보통 본능적으로 익숙한 사람, 자신과 비슷하게 보이는 사람들을 채용한다. 우리는 항상 우리의 마음속, 그리고 우리가 채용하는 사람들의 마음 속에 존재하는 그런 심리와 싸워야 한다. 그렇게 해야만 결국 우리와 또는 그들과 다른 사람들을 채용할 수 있다. 우리는 최대한 다양한 관점과 성격, 배경을 가진 사람들을 찾는다.” - 마시 카시(Marcy Carsey), <카시-워너 컴패니(The Carsey-Werner Company)> 설립자

제12장 여성들의 세상이다.

[439] “남성과 여성은..... 서로 다른 이유에서 구매행위를 한다. 남성은 거래가 성사되는 것 자체에 관심을 가지는 반면 여성은 관계를 구축하는 데 관심이 있다.” - 페이스 팝콘(Faith Popcorn), 《클리킹(Clicking)》 저자

[446] “어느 늦은 일요일 오후에 문득 할리 데이비슨을 타면 어떤 기분일까 하는 생각이 들었다. 곰곰이 생각해본 결과, 내가 읽었던 할리 데이비슨에 관한 것과는 다른 느낌을 갖게 될 것이라는 결론에 도달했다.

할리 데이비슨을 타는 남자들은 할리 데이비슨파(派)를 가리키는 최고의 악당들(Ultimate Bad Boys) 이라는 특정 부류에 속하게 된다.

반면 할리 데이비슨을 타는 여자들은 틀에서 벗어나 자기 스스로를 표현한다. 여자들에 대한 기대를 깨고 용기를 드러낸다. 남자들의 에스코트가 필요없다는 것을 당당하게 과시하며 쾌락에 대한 통제권이 자신에게 있음을 확인하기 위해 할리 데이비슨을 탄다.”

-린다 피어슨(Lynda Pearson), 광고대행사 <아마존(Amazone)> 창간자, 카피 디렉터

[457] 당신은 몰라

- 데보라 타넨(Deborah Tannen)

《당신은 몰라 : 여성과 남성의 대화(You just don't understand : Women and Men in Conversation)》저자

[457] 최근 어느 회의에 참석했는데, 참석자 중 내가 유일한 남자였다. 회의를 마치고 난 후 계속 마음이 착찹했다. 쉰넷이란 나이에 비로소.....

나는 WASP(White, Anglo-Saxon, Protestant-백인, 앵글로색슨혈통, 개신교) 남자로 태어났다. 지금까지 계속 지배계급에 속하는 것이다. 나도 어쩔 수 없는 일이다. 이것은 바로 내가 문제가 있다는 것이다. 무슨 문제냐 하면 ‘나는 이해하지 못한다’는 것이다. 다시 말해 그 자리에 모인 영향력 있는 여성들, 특히 아시아계 혹은 아프리카계 미국여성이 받았던 심한 모욕을 나는 진보주의자임에도 이해할 수 없었던 것이다. 나는 사회 전반에 걸친 뿌리깊은 모욕 혹은 무시가 무엇을 뜻하는지 이해하지 못했다. 이해할 수도 없었다.

제13장 작은 것이 유일한 것이다.

[463] “15년전, 기업들은 가격으로 경쟁했다. 오늘날은 품질이다. 내일은 디자인이다.”

- 로버트 헤이에스(Robert Hayes) 하버드 경영대학원 교수

[468] <나이키(Nike)> : <나이키>는 현란하지만은 않다. <나이키>는 현란함과 동시에 기능성을 추구한다. 창립자인 필 나이트(Phil Knight)는 오레곤 대학의 전설적인 육상팀에 속한 뛰어난 선수였다. 원래 육상선수들은 신발에 애착을 갖는다. (당연한 게 아닌가!) 나이트는 다만 이같은 애착을 행동으로 옮긴 것이다.

[475] “우리가 하는 일이란, 고객이 제시한 일정과 비용에 맞춰 고객이 원하는 것을 해 주는 게 아니라 고객이 한 번도 자신이 원한다고 상상해 본 적도 없는 것을 해 주는 일이다. 결과물을 본 고객은 자신이 항상 원해왔던 것이라고 말한다.”

[476-479] 디자인 의식은 작은 것에 신경쓰는 것이다!

나는 왜 내 차의 라디오 작동법을 쉽게 배우지 못하는 걸까? 왜 다른 차의 라디오는 다룰 줄 모르는 걸까? 기술적으로 무능해서? 아니다! 디자인이 잘 된 카오디오가 없어서이다. 플레이 버튼? 스캔 버튼? 아니 어떤 버튼이든 추운 겨울에 장갑을 끼고 눌러보라. 절대 제대로 눌러지지 않는다! 내 잘못이 아니다-디자이너 잘못이다!

냉장고 온도조절판도 마찬가지다. 얼음으로 덮여 있든지 아니면 어딘가에 숨어 있다. 온도 조절판이 어디 있는지 찾을 수가 없다. 우유 뒤에 있는 걸까? 아니면 달걀 옆에? 어느 쪽이 온도를 올리는 건지 내리는 건지? 그래 나는 얼간이다! 아니다! 그 디자이너야말로 얼간이다.

내 잘못이 아니다-디자이너 잘못이다!

....터치방식 스탠드도 마찬가지다. 아무데나 만지면 불이 켜진다. 좋다! 그런데 이 스탠드는 한밤중에도 켜졌다가 아무 이유도 없이 한참 동안 켜진 상태로 있다. 이 스탠드를 디자인한 사람들은 모두 지옥에 가야 한다. 지옥에 가면 내가 얼마 전에 비싸게 주고 산 스탠드를 디자인한 사람을 만알 수 있을 것이다. 그 스탠드의 스위치는 금속성인데도 전구에 너무 가까이 있어 불을 끄려고 손을 갖다 대면 화상을 입을 정도이다.

이처럼 잘못된 일에 대해 스스로가 아니라 디자이너를 탓하기 시작한다면, 당신은 디자인 의식을 고취시키는 일의 첫걸음을 내디딘 것이다.

마음껏 화를 내라. 그리고 난 후에 자신이 느끼는 그 분노를 당신의 일에 반영하라.

[479] 디자인 의식을 향한 첫발을 대디뎌라

1. 눈을 크게 뜨고 보라.

항상 주의를 게을리 하지 마라.

2. 디자인 잡지를 읽어라.

3. 멋진 광고, 일러스트레이션, 정크 메일 등을 스크랩해 두라.

4. 좋은 서식, 편지, 명함 등이 있는지 항상 살펴보라. (서식광이 되라)

5. 설명서와 안내판을 분석하라

6. ‘잘된 것’과 ‘엉망인 것’을 기록하는 두 개의 파일을 만들어라.

7. 10달러 미만의 물건을 마구 사들여라.

8. 노트의 앞뒤로 각각 ‘잘 된 것/엉망인 것’을 기록하라

9. 실행!!!

제14장 모든 사람을 사랑하고 모든 사람에게 서비스하라.

[506] 최고를 만들어 내는 기계=뜻밖의 일을 만들어 내는 기계

핵심: 나는 뜻밖의 일이 가벼운 말이 아니라고 주장한다. <디즈니>는 멋진 순간들이 우연히 생겨나기를 바라고만 있지 않다. <리츠-칼튼> <사우스웨스트>도 마찬가지다. 이들 기업은 공개적으로 뜻밖의 일을 만들어 낸다. .... 분명히, 지속적으로 그리고 일관성 있게 예상치 못한 일을 함으로써 놀라움을 제공한다는 것이다.

제15장 치열한 삶을 위하여

[514] “나는 자존심이 없다. 사람들을 참여시키기 위해서라면 뭐든지 하다. 나는 적극성을 불어넣는 사람이다.” - 벤자민 잰더(Benjamin Zander) 보스턴 필하모닉 지휘자

[522] 변화를 겪는 조직에는 소문이 무성하다. 상사와 하급자가 서로 진실을 숨기기도 한다. 그럼에도 모든 사람(큰 변화 앞에서 잔뜩 겁먹은 모든 사람들)을 아군으로 만드는 최선의 방법(유일하게 확실한 방법)은 진실을 말하는 것이다. 오늘 이 자리에서 생각이 완전하게 정리되지 않았더라도 진실을 말한다. 내일은 다른 생각을 말할 수도 있다.

[527] 열정은 통제가 불가능하다.

“만약 아무 문제 없이 모든 것이 잘 되어 가고 있다면, 당신은 최대 속도로 달리고 있지 않은 것이다.” - 마리오 안드레티(Mario Aindretti) 자동차경주 선수