[경영] MBO 란 Management By Object 이다

목표중심경영은 영어로 Management By Object로 칭하며 약자로 MBO라 한다. MBO 이론은 목표설정의 가장 대표적인 예로서 "목표에 의한 관리"라고도 부르며 1965년 피터 드럭커(Peter Drucker)가 그의 저서 "경영의 실제"에서 주장한 이론이다. 이 이론 에 의하면 경영자는 종업원들로 하여금 직접 자신들의 업무목표를 설정하는 과정에 참여하도록 함으로써 같이 적절한 목표를 설정하고, 이를 기준으로 하여 작업실적을 평가한다.   따라서, 경영자와 종업원 모두가 만족할 수 있는 경영목표를 설정할 수 있으며 특히 종업원들은 자신에 대한 평가방법을 미리 알고 업무에 임하고, 평가시에도 합의에 의해 설정된 목표달성 정도에 따라 업적을 평가하며 그 결과는 피이드백(feedback) 과정을 통하여 경영계획 수립에 반영된다. MBO의 특징은 다음과 같이 4가지로 요약할 수 있다. 첫째 : 작업에 대한 구체적인 목표를 설정한다. 둘째 : 종업원들이 계획설정에 참여한다. 셋째 : 실적평가를 위한 계획기간이 명시 되어있다. 넷째 : 실적에 대한 피이드백 기능이 있다.   - 모든 단계의 첫번째로서 최상부기관의 목표와 비전이 우선되어야 한다. 상위 조직의 목표는 하위조직의 목표로 분화되며 결국 팀단위의 목표로 완성되는데 주의할 점은 하위목표를 통합한 것이 상위목표로 재조정 될 수 있다는 점이다. Management by Objectives1) 목표관리의 연혁목표관리(목표설정에 의한 관리)는 참여의 과정을 통해 생산활동의 목표를 명확하고 체계있게 설정하여 활용함으로써 관리의 효율화를 기하려는 관리방식 또는 관리체계이다. 미국 Peter Drucker, Douglas McGregor1954년 Drucker는 기업의 계획행태를 개선하는데 역점을 두고 MBO를 관리계획의 한 접근방법으로 소개하였으며, 그 뒤에 역시 MBO를 제창하는 McGregor는 어것을 업적평가의 한 기법으로 정착시켰다. MBO는 당초에 경영학 분야에서 이론적으로 체계화시킨 한 방법이며, 이것을 태동시키고 조직관리의 실제에 채택하기 시작한 것은 미국의 기업체들이다. 미국에서는 1970년대 초반에 사기업체에서 자라온 MBO가 정부부문에 현저히 보급되기 시작하였다. 미국의 연방정부는 행정관리의 전반적이고 철저한 개선을 추진하는 도구로서 계획예산제도를 도입하였다가 이를 내다 버리듯이 한 다음, 1973년을 전후하여 MBO의 전반적인 채택을 추진하게 되었다. 미국에서는 예산국이 주관하여 MBO의 전정부적인 도입을 추진하였으나 몇 연도 못가서 MBO실시의 추진력을 상실하였다.미국의 연방정부는 MBO의 실시를 공식적으로 포기하지는 않았다. 그러나 많은 관찰자들은 이미 1970년대의 중반부터 정부의 MBO가 흐지부지되어 버린 것으로 보았으며, 정권의 교체와 더불어 MBO가 흐지브지되어 버린 것을 보았으며, 정권의 교체와 버불어 MBO사업은 정책적 지원을 상실하고 말았다. 한국에 있어서도 근래에 들어 유수한 기업체들이 이의 도입을 모색하고 있다.2) 목표관리의 정의MBO는 참여의 과정을 통해 조직단위와 구성원들을 위하여 생산활동의 단기적 목표를 명확하고 체계있게 설정하고 그에 따라 생산활동을 수행하도록 하며, 활동의 결과를 평가.환류시키는 관리체제라고 할 수 있다.공식적 목표를 실체화하는 과정이라고 할 수 있는 MBO는 명확한 목표설정과 책임한계의 규정, 참여와 상하협조, 환류의 개선을 통한 관리개획의 개선, 조직참여자의 동기유발, 그리고 업적평가의 개선 등을 도모하고 궁극적으로는 조직의 효율성을 증진시키려는 것이다. 3) 목표관리의 기본적 과정 ① 목표의 설정목표설정의 의미와 효용 : 활동의 영역과 구체적인 성취의 수준을 밝히는 것이다. 목표설정은 또한 일정기간 내에 달성해야 할 일에 관한 상관과 부하의 기대를 문서화하는 것이라고도 말할 수 있다. 목표설정은 부하의 업적을 평가.환류시키는 기준이 될 뿐만 아니라 개인별 및 조직단위별 활동을 조직 전반의 계획에 통합시킬 때의 기준이 된다. 그리고 개인별 및 조직단위별 활동의 시간조절과 조정에 기여하며 일에 맞는 보수를 결정하는 데 기준을 제시한다.설정되는 목표의 유형 : 상품판매량이나 비용절감액과 같이 특정한 성취수준을 지정하는 목표도 있고 어떤 사업의 오나결을 목표로 상을 때도 있다. 계량적으로 설정될 수 있는 목표도 있는가 하면 목표 그 자체를 계량화하는 것이 불가능한 경우도 있다.목표설정에서 규정되는 성취수준 : 성취수준이라 하여 반드시 계량적인 결과만을 구정하는 것이라고 생각하면 안 된다. 목표성취도를 특정할 때에는 성취의 양과 질 그리고 시한뿐 아니라 시간배정, 목표의 유형과 난이도, 장애극복의 창의성, 목표의 초과달성, 자원의 효율적 사용, 협동과 협조의 형태 등에도 주의를 기울여야 하며, 따라서 목표를 설정할 때부터 이러한 항목에 대한 기대를 어느 정도 확인해두는 것이 바람직하다.참여에 의한 목표설정 : 상관이 목표설정의 제약요인을 제시하고, 부하가 제안하는 목표를 심사할 때 부하의 목표제안을 충분히 존중하여야 한다. 협조적이고 쌍방적인 참여의 보장은 MBO의 성패를 좌우하는 것이다.목표설정의 조건과 제약 : MBO는 정책형성과 계획에 긴밀히 연관되어야 하며 목표설정은 조직의 기본적인 지향성.일반목표.정책.세부사업계획 등에 부합되어야 한다.행동계획 : 목표를 설정할 때에는 기본적인 행동계획을 함께 세워두는 것이 바람직하다. 이 때에 설정되는 행동계획은 목표추구를 위해 무엇을 해야 할 것인지에 대한 대체적인 합의를 내용으로 한다. ② 평가과정 : 목표추구의 과정과 목표성취도는 측정,평가, 환류되어야 한다. 이러한 활동을 포괄하는 평가과정을 중간평가와 최종평가로 나누어볼 수 있다.중간평가 : 임무를 맡은 부하가 만족스러운 진척을 보이고 있는지를 확인하고 그렇재 못하다면 보완조치를 취하려는 데 있다.최종평가 : 목표수행이 시한이 도래한 때에 목표성취도와 그 성취방법 등을 확인하여 업무담당자의 업적을 평가하고 이를 환류시킴으로써 장래의 MBO를 개선하려는 목적으로 실시한다.평가면담의 지침평가과정의 장애 : 평가과정에서 시종 문제되는 것은 의사전달의 장애, 지각의 왜곡, 부정적인 방어적 태도 등이므로 이러한 문제가 있는 것을 감지하고 이를 극복할 수 있도록 각별한 주의를 경주해야 한다. 4) 목표관리의 강점.약점,성공조건 ① 기대되는 가치 또는 용도1.기본적인 가치는 업적평가와 계획행태를 개선하고 조직참여자의 직무만족도를 높임으로써 조직의 효율성을 제고하는 데 있다.2.생산활동을 조직의 목표성취에 지향시킴으로서 조직의 효율성을 제고시킨다.3.MBO는 관리자로 하여금 업무계획을 세우도록 강제하고 또 그것을 돕는 역할을 한다.4.조직참여자의 사기를 제고하며, 직무의 안정감을 향상시킨다.5.인적자원 활용의 효율화를 기할 수 있다. 개인의 능력에 맞는 목표설정을 가능하다.6.역할의 모호성과 역할간의 갈등을 감소시킨다.7.업적평가의 객관적 기준을 제공한다.8.관리상의 문제인지를 용이하게 한다. 여기서 문제란 목표달성을 가로막는 장애를 말한다.9.훈련수요의 결정에 도움을 준다.10.MBO는 일과 사람을 조화시킬 수 있다. 즉, 직무중심적 관리방식과 인간중심적 관리방식을 적절히 통합시킬 수 있다.11.관료제의 부정적인 속성을 제거하는 데 도움을 준다. MBO는 분권화와 참여관리를 촉진하기 때문에 이것을 도입하면 관료화된 조직 특히 정부관료제에 나타나는 경직성, 집권적 구조.권위적 행태 등 전통적 특성을 타파하는 데 기여할 수 있다.② 문제점1.목표와 성과를 측정하는 일이 항상 용이하다거나 가능한 것은 아니다. MBO는 측정가능한 목표에 치중하고 질보다는 양을 중요시하는 경향을 조장하게 된다.2.MBO를 도입하고 운영하는 데는 많은 시간이 걸리고 관리자들은 과중한 서류작업에 시달리게 된다. 목표설정과 성과보고는 부담스러운 서류작업을 수반한다.3.관리상황이 유동적인 곳에서는 MBO가 기대된 성과를 거둘 수 없다. MBO는 조직내외의 상황이 상당히 안정되어 있고 그에 대한 예측가능성이 높아야 성공할 수 있기 때문이다.4.인간중심주의적 내지 산출중심적 관리방식에 노출된 경험이 없는 조직에 MBO를 도입하려 하면 강한 저항에 봉착하게 된다.5.MBO가 업적평가에 객관적인 기준을 제공한다고 하나 그러한 기준의 용도는 제한되어 있고 흔히 오도적인 경우가 있다. MBO는 목표성위의 결과를 측정하는 데 치중하기 때문에 사람들이 높은 수준의 목표설정을 회피하고 결과를 계량적으로 파악할 수 있는 업무에만 주력하는 일종의 속임수가 나올 수 있다.6.MBO를 정부관료제에 도입하려는 경우 어려움은 더욱 가중된다. 원칙적으로 이윤지향적인 기업체에서 탄생된 MBO를 원칙적으로 봉사지향적인 정부조직에 도입하는 데는 이념적인 갈등이 수반된다. 그리고 집권화된 권한의 계층을 바탕으로 해온 정부관료제 내에서 MBO가 요구하는 권력의 분담과 참여관릴르 실현하기는 어렵다. 7.측정가능한 목표를 설정하는 것이나 활동결과의 편익을 측정하는 것도 사기업체의 경우에서보다 더 어렵다. 정부의 관리과정은 크게 연장되어 있고, 거기에는 여러 권력중추가 간여하므로 불확실한 요소가 많이 개입된다. 예컨데 예산절차는 행정부 안에서만 진행되는 것이 아니다. 정부의 보수제도는 경직성이 높아 업적격차에 맞도록 적시성있게 금전적 보상을 줄 수가 없다. 정부기관과 관련된 환경은 훨씬 다기하고 변동이 심하다. 이와 같은 요인들은 모두 MBO의 실시를 어렵게 하는 것이다.위에 열거한 문제들은 물론 망라적인 것이 아니다. 그리고 MBO의 운영을 잘 한다면 상당부분 모면할 수 있는 문제들이기도 하다.③ 성공에 필요한 조건1.최고관리층이 MBO의 실시를지지하고 솔선수범해야 한다.2.조직의 구조와 과정이 MBO를 수용할 수 있도록 마련되어야 한다.3.MBO와 다른 관리기능은 상호지지적인 통합을 이룩하여야 한다. 예산, 인력배치, 기획, 심사분석, 훈련, 보수관리, 근무성적평점, 조사연구활동 등4.조직내에 원활한 의사전달과 환류의 과정이 형성되어 있어야 한다.5.조직발전의 노력이 선행적 및 동시적으로 추진되어야 한다.6.조직내의 조사연구활동이 촉진되어야 한다.7.MBO가 효용을 발휘하려면 어느정도의 안정성이 있어야 한다.