|
구분 | 1 | 특징 |
비계량적 방법 | 서열법(ranking method) | ① 직무를 전체적․종합적으로 평가하여 상대적 중요도에 의해 서열을 부여하는 자의적 평가방법 ② 방법이 단순하고 시간․비용이 저렴하나, 객관성이 저하됨. |
분류법(grading method) | 사전에 작성된 등급기준표에 의해 직무의 책임과 곤란도 등을 파악하는 방법으로 서열법보다 다소 세련된 방안으로 정부부문에서 많이 사용 | |
계량적 방법 | 점수법(point method) | 직위의 직무구성요소를 정의하고 요소별로 평가한 점수를 총합하는 방식 |
요소비교법(factor comparison method) | ① 직무를 평가요소별로 나누어 계량적으로 평가하되 기준직위를 선정하여 이와 대비시키는 방법으로 보수액 산정이 동시에 이루어짐 ②정확성이 높으나, 작업이 난해하고 시간이 많이 소요됨 |
구분 | 상대평가 | 절대평가 |
종합적 비계량적 | 서열법 | 분류법 |
분석적 계량적 | 요소비교법 | 점수법 |
3. 직무설계
가. 직무설계(job design, work design or task design)
⑴ 정의
직무설계는 인적자원관리의 핵심기능이고 직무자의 사회적 및 개인적 요건은 물론 기술적 및 조직적 요건을 충족하기 위하여 직무의 내용명세, 방법 및 관계와 관련된다. 직무설계는 기업 내 각 직무의 분석 · 평가를 통한 직무의 합리적 편성과정으로서, 산업의 고도화 및 직무의 다양화와 노동형태의 변화에 따른 종업원의 직무불만족 해소 및 소외감의 극복을 위해 제기된 직무수행의 변화과정으로 작업과 단위직무내용 및 작업방법을 변경하는 것이다.
⑵ 직무설계의 목적
The aim of a job design is to improve job satisfaction, to improve through-put, to improve quality and to reduce employee problems (e.g., grievances, absenteeism).
⑶ 직무특성이론(Job characteristic theory)
The job characteristic theory proposed by Hackman & Oldham (1976) stated that work should be designed to have five core job characteristics, which engender three critical psychological states in individuals-experiencing meaning, feeling responsible for outcomes, and understanding the results of their efforts. In turn, these psychological states were proposed to enhance employees’ intrinsic motivation, job satisfaction, quality of work and performance, while reducing turnover. Job characteristics theory is a theory of work design. It provides “a set of implementing principles for enriching jobs in organizational settings”.[1] The original version of job characteristics theory proposed a model of five “core” job characteristics (i.e. skill variety, task identity, task significance, autonomy, and feedback) that affect five work-related outcomes (i.e. motivation, satisfaction, performance, and absenteeism and turnover) through three psychological states (i.e. experienced meaningfulness, experienced responsibility, and knowledge of results).
⑷ 핵심직무차원(Core job dimensions)
① Skill variety(기술다양성) - This refers to the range of skills and activities necessary to complete the job. The more a person is required to use a wide variety of skills, the more satisfying the job is likely to be.
② Task identity(과업정체성) - This dimension measures the degree to which the job requires completion of a whole and identifiable piece of work. Employees who are involved in an activity from start to finish are usually more satisfied.
③ Task significance(과업중요성) - This looks at the impact and influence of a job. Jobs are more satisfying if people believe that they make a difference, and are adding real value to colleagues, the organization, or the larger community.
④ Autonomy(자율성) - This describes the amount of individual choice and discretion involved in a job. More autonomy leads to more satisfaction. For instance, a job is likely to be more satisfying if people are involved in making decisions, instead of simply being told what to do.
⑤ Feedback(환류) - This dimension measures the amount of information an employee receives about his or her performance, and the extent to which he or she can see the impact of the work. The more people are told about their performance, the more interested they will be in doing a good job. So, sharing production figures, customer satisfaction scores etc. can increase the feedback levels.
나. Critical psychological states
The five core job dimensions listed above result in three different psychological states.
⑴ Experienced meaningfulness of the work: The extent to which people believe that their job is meaningful, and that their work is valued and appreciated (comes from core dimensions 1-3).
⑵ Experienced responsibility for the outcomes of work: The extent to which people feel accountable for the results of their work, and for the outcomes they have produced (comes from core dimension 4).
⑶ Knowledge of the actual results of the work activity: The extent to which people know how well they are doing (comes from core dimension 5).
다. 직무설계의 기법(Techniques of job design)
⑴ 직무순환(Job rotation)
Job rotation is a job design method which is able to enhance motivation, develop workers' outlook, increase productivity, improve the organization's performance on various levels by its multi-skilled workers, and provides new opportunities to improve the attitude, thought, capabilities and skills of workers.
⑵ 직무확대(Job enlargement)(업무의 수평적 확대)
Hulin and Blood (1968) define Job enlargement as the process of allowing individual workers to determine their own pace (within limits), to serve as their own inspectors by giving them responsibility for quality control, to repair their own mistakes, to be responsible for their own machine set-up and repair, and to attain choice of method. Frederick Herzberg referred to the addition of interrelated tasks as 'horizontal job loading'.
직무확충=직무확대(업무의 수평적 확대) 및 직무충실(수직적 심화)
⑶ 직무충실(Job enrichment)(업무의 수직적 심화)
Job enrichment increases the employees’ autonomy over the planning and execution of their own work. Job enrichment has the same motivational advantages of job enlargement, however it has the added benefit of granting workers autonomy. Frederick Herzberg viewed job enrichment as 'vertical job loading' because it also includes tasks formerly performed by someone at a higher level where planning and control are involved.
⑷ 과학적 관리(Scientific management)
Under scientific management people would be directed by reason and the problems of industrial unrest would be appropriately (i.e., scientifically) addressed. This philosophy is oriented toward the maximum gains possible to employees. Managers would guarantee that their subordinates would have access to the maximum of economic gains by means of rationalized processes.
⑸ 인간관계학파(Human Relations School)
The Human Relations School takes the view that businesses are social systems in which psychological and emotional factors have a significant influence on productivity. The common elements in human relations theory are the beliefs that
Performance can be improved by good human relations
Managers should consult employees in matters that affect staff
Leaders should be democratic rather than authoritarian
Employees are motivated by social and psychological rewards and are not just "economic animals"
The work group plays an important part in influencing performance
⑹ 사회기술시스템(Socio-technical systems)
Socio-technical systems aims on jointly optimizing the operation of the social and technical system; the good or service would then be efficiently produced and psychological needs of the workers fulfilled. Embedded in Socio-technical Systems are motivational assumptions, such as intrinsic and extrinsic rewards
⑺ 직무개혁(Work reform)
Work reform states about the workplace relation and the changes made which are more suitable to management and employee to encourage increased workforce participation.
⑻ 동기직무설계(Motivational work design)
The psychological literature on employee motivation contains considerable evidence that job design can influence satisfaction, motivation and job performance. It influences them primarily because it affects the relationship between the employee's expectancy that increased performance will lead to rewards and the preference of different rewards for the individual.
Hackman and Oldman developed the theory that a workplace can be redesigned to greater improve their core job characteristics. Their overall concept consists of:
Making larger work units by combining smaller, more specialized tasks.
Mandating worker(s) to be responsible via having direct contact with clients.
Having employee evaluations done frequently in order to provide feedback for learning.
Allowing workers to be responsible for their job by giving them authority and control.
A similar theory was also mentioned earlier by Frederick Herzberg. Herzberg theory consist of a Two Factor Theory:
1.Hygiene Factors
2.Motivational Factors
라. 접근방법
⑴ 전통적 접근법 : 과학적 관리법
⑵ 과도기적 접근법 : 직무 순환과 직무 확대
⑶ 현대적 접근법 : 직무충실이로, 직무확대이론
Ⅲ. 인사고과(人事考課. merit rating)
1. 의의
종업원의 능력과 업적을 평가하여 그가 보유하고 있는 현재적 잠재적 유용성을 조직적으로 파악하는 방법.
종업원이 근무하고 있는 조직체에 있어서의 근무실적, 직무수행능력, 근무수행태도 등을 일정한 기준에 따라 체계적・정기적으로 그의 감독자가 평가하여 그 결과를 각종 인사행정자료로 활용하고자 하는 제도
근무성적평정의 현대적 인식주관적 평가방법으로 종업원의 근무실적, 직무수행능력, 근무수행태도 등에 대해 정기적으로 평가하는 제도로서 상벌적 목적에서 임상적 접근방법으로 전환.
2. 목적
가. 상벌의 판단기준
나. 근무능률향상에 활용
다. 훈련의 필요성 측정
라. 채용시험의 타당도 측정
마. 적정한 인사배치의 자료와 행정의 능률성 향상과 능력중심의 공정한 인사처리의 기준제시
바. 구성원의 상하간 인간관계 개선에 이용
인력배치 이동, 인력 계발, 인력 계획, 인사기능의 타당성 측정, 성과 측정 및 보상, 조직 개발 및 근로자의 의욕 보상
3. 방법
내용 | 장점 | 단점 | |
서열법 | |||
평가척도법(도표식평정척도법) | 한편에 평정요소, 다른 한편에 우열의 등급을 도표로 표시하는 방법 | ① 한번에 많은 직원을 대상, ② 평정표 작성이 간단하고 평정용이, ③ 비용절약, ④ 상벌 목적이 이용 편리, ⑤ 평정 결과의 계량화와 통계적인 조정 가능, ⑥ 분석적 평가로 타당성 및 평정결과의 정확성과 신뢰도 제고 | ① 합리적 평정요소의 선택이 곤란, ② 연쇄화?집중화?관후화 폐단발생, ③ 등급의 비교 기준 모호, ④ 평정요소의 비중 산출 곤란, ⑤ 평정요소간 중요성에 따른 가중치 결정 모호 |
대조법(강제선택법) | 설정된 세부일람표에 다라 체크하는 방법. 4~5개의 체크리스트를 피평정자가 스스로 선택토록 하는 방법 | 피평정자 스스로 선택한 항목의 점수합계로 결정 | 선택의 범위가 제한 |
강제할당법(강제배분법) | 등급별로 인원을 강제배분하는 방법 | 집중화 관대화의 폐단방지 | 피평정자의 수가 적고, 탁월한 인물이 없을 경우에도 강제로 배분해야 하는 모순발생, 역산식 평정 가능성 |
업무보고법(시실(압적)기록법) | 피평정자의 업적을 입증하는 사실을 구체적으로 기록하여 평가를 받는 방법 | 객관적이다 | 작업량을 측정하기 어려운 업무에 대하여는 적용 불가 |
가. 전통적 고과방법
나. 현대적 고과방법
내용 | 장점 | 단점 | |
중요사건기록법 | 피평정자의 근무실적에 큰 영향을 주는 중요 사건들을 평정자로 하여금 기술하게 하거나 또는 중요 사건들에 대한 설명문구를 미리 만들어 평정자로 하여금 해당되는 사건에 표시하게 하는 방법 | 피평정자의 상담을 촉진, 사실에 초점을 둠 | 이례적인 행동을 지나치게 강조할 위험 |
면접법 | 면접을 하면서 업무수행능력과 잠재력 발굴 평가 | ||
목표관리법 | 설정 목표량에 대한 이핼석과 평가 | ||
평가센터법 | 평가전문센터에 이한 평가 | ||
행동기준과과법(행태기준평정척도법) | 경영성과 달성여부를 행동과학적 입ㅈ방에서 평가하는 방법. 도표식 평정척도법이 갖는 평정요소 및 등급의 모호성과 주관적 판단 개입, 중요사건 평정법이 갖는 상호비교의 곤란성을 보완하기 위하여 두 방법의 장점을 통합한 것 | 도표식 평정척도법과 중요사건 평정법의 절충 |
대인비교법
의 의 : 등급별(상・중・하) 표준인물 설정 후 이와 비교하는 방법
장 점 : 평정용이
단 점 : 계량화 곤란
⑷ 산출기록법
의 의 : 일정시간 내에 달성한 일의 양을 기준으로 평정
특 징 : 업무의 성질이 반복적・기계적・일상적・단순한 업무에만 적용가능
⑺ Probst식 방법(체크리스트법)
의 의 : 평정자가 피평정자의 일상적인 직무수행상태를 보고 체크하는 방법으로 평정점수를 산출하지 않고 객관적으로 태도와 성격을 관찰할 수 있는 다수의 목록을 채택한 후 이로써 평정하는 방법
장 점 : 연쇄효과를 최소화 할 수 있다
단 점 : 평정항목이 너무 많아 평정업무 과중
4.평정상의 오차(오류)
구분 | 내용 |
집중화의 효과 | 무난하게 주로 중간 등급을 주는 심리적 경향 |
관대화의 효과 | 하급자와의 인간관계를 의식하여 평정등급이 전반적으로 높아지는 현상 |
연쇄화의 효과(현혹효과) | halo effect(후광효과. 현혹효과) ; 하나의 평정요소의 결과가 다른 평정요소에 영향을 미치는 현상 |
규칙적 오차 | 평정자의 가치관 및 평정기준의 차이에 의해 항상 후한 점수 또는 항상 나쁜 점수를 주는 것(일명 일관적 오차) |
총합적 오차 | 동일한 피평정자에 대한 평점과 평균치간의 차이의 합계. 평정자의 평정기준이 일정하지 않아 관대화 경향이 불규칙하게 나타나는 것 |
논리적 오차 | 평정요소간 논리적 상관관계가 있다는 관념에 의한 오차 |
대 비 오 차 | 가장 우수한 평정자를 먼저 평정하면 그 다음 평정자에겐 나쁜 점수를 준다는 것 |
유사적 오차 | 평정자가 자기 자신과 유사한 사람에게 후한 점수를 주는 경우 |
시간적 오류 | 쉽게 기억할 수 있는 최근의 실적이나 능력을 중심으로 평가하려는데서 생긴 오차 |
선입견에 의한 착오 | 평정외적 요인에 평정에 영향을 주어 평정의 공정성․정확성을 해치는 것을 말함 |
상동적 경향 | 성별․출신학교․출신지방․종교 등에 대하여 평정자가 갖고 있는 편견이 영향을 미치는 것 |
Ⅳ. 인적자원의 확보와 개발
1. 인적자원의 확보
가. 모집관리
⑴ 모집
선발을 전제로 양질의 인력을 조직적으로 유인하는 과정
⑵ 모집 방법
① 사내 모집
② 사외 모집
나. 채용관리
⑴ 채용
⑵ 시험
⑶ 면접
① 정형적 면접(구조적 면접, 지시적 면접)
② 비지시적 면접
③ stressful interview
④ panel interview
⑤ group interview
2. 인적자원의 개발
가. 의의
조직 및 조직 구성원들의 능력, 경쟁력, 변화 대응력 등을 강화하기 위한 활동으로 학습, 수행, 변화를 수행하는 과정
나. 개발
⑴ 경력 관리
⑵ 승진 관리
⑶ 교육훈련 관리
교육훈련의 방법(교재 107~108쪽 참조)
⑷ 하급자의 지도 육성의 중요성 및 효과적인 지도 육성법
①하급자의 지도 육성의 중요성 : 진보와 변화에 적응능력 개발
②효과적인 지도 육성법 : PDC(plan do check) cycle
Ⅴ. 인적자원의 활용과 배치
1. 인적자원의 활용
가. 기본방향
거시수준에서 조직설계, 미시수준에서 직무설계, 조직 분위기 및 조직문화의 정립
나. C. Agyris 성숙 미성숙이론
조직구성원을 미성숙이 아닌 성숙으로 이전함으로써 조직의 효과성 제고
2. 인적자원의 배치 및 이동 관리
가. 정의
⑴ 배치
종업원을 직무에 나누어 두는 것
⑵ 이동
현재의 직무에서 다른 직무에로의 재배치
나. 배치 이동의 원칙
⑴ 적재적소주의(適材適所主義) :
使驥捕鼠(사기포서)천리마에게 쥐를 잡게 한다. 驥服鹽車(기복염거). 牛鼎烹鷄(우정팽계)
⑵ 실력주의(實力主義. 능력주의.실적주의. 자격임용제)
엽관제(獵官制:spoils system). 낙하산 인사
⑶ 인재육성주의
⑷ 균형주의
Ⅵ. 인적자원의 보상과 유지
1. 임금관리
가. 임금(賃金. wages)
나 임금체계
⑴ 연공급 : 근속
⑵ 직능급 : 직무수행 능력
⑶ 직무급 : 직무의 중요성과 곤란도
다. 집단성과급 제도(교재 110쪽)
⑴ scanlon plan: 노동위원회를 통한 배분
⑵ rucker plan: 노사협력위원회
⑶ French system : incentive
2. 복지후생관리
적정성, 합리성, 협력성의 원칙
3. 동기부여이론
가 . A. Maslow의 욕구단계 5단계이론
Maslow’s Hierarchy of needs 1. Physiological: paycheck, 2. Security: secure job, no fear of firing, retirement plan 3. Belongingness: co-worker belongingness, feel like part of the organization 4. Esteem: promotions, larger office, recognition for doing well 5. Self-actualization: title, perfected golf game. -You don’t need to finish one to go onto the next level
⑴ 의의
인간의 동기가 되는 욕구를 일정한 순서로 체계화(5단계)하고 이러한 체계는 단계적․상향적으로 충족되어질 수 있도록 예정된 질서라고 주장하였다.
⑵ 욕구의 5단계 및 관리전략
생리적 욕구 | 가장 기본적이며 가장 선행되어야 할 욕구(의식주, 아갈성(餓渴性)에 대한 욕구)/보수체계의 적정화, 휴양․휴가제도 |
안전 욕구 | 자기의 생명과 소유물을 안전하게 보호하고 싶어 하는 욕구(경제적 안정과 신분보장)/고용․신분의 안정성(직업공무원제 확립), 연금제도, 작업환경의 안정성 |
사회적 욕구 | 이웃과 따뜻한 애정, 사랑, 소속감을 유지하고자 하는 욕구/의사소통의 촉진, 개인간의 갈등 제거, 비공식조직, 인간화 |
존경의 욕구 | 개인으로부터 존경받거나 존경하고 싶어하는 욕구/제안제도, 분권화, 참여의 촉진, 교육훈련, 근무성적 평정, 승진, 전직 및 전보 |
자아실현욕구 | 자기가 진실로 하고 싶어 하는 일과 되고 싶어 하는 자기를 만드는 욕구, 자신의 잠재능력을 최고도로 발휘하고자 하는 절정의 욕구(가장 고차원적인 욕구로 이 단계에서는 조직과 개인간의 갈등 심화)/공직에 대한 사회적 평가의 제고, 직무확충, 사명감의 고취, 행정윤리의 정립 |
The five needs
• Physiological needs are to do with the maintenance of the human body. If we are unwell, then little else matters until we recover.
• Safety needs are about putting a roof over our heads and keeping us from harm. If we are rich, strong and powerful, or have good friends, we can make ourselves safe.
• Belonging needs introduce our tribal nature. If we are helpful and kind to others they will want us as friends.
• Esteem needs are for a higher position within a group. If people respect us, we have greater power.
• Self-actualization needs are to 'become what we are capable of becoming', which would be our greatest achievement.
나. XY이론
McGregor는 기업의 인간적 측면(The Human Side of Enterprise)에서 Y이론이 경영이론의 기초가 되어야 한다고 하면서 XY이론을 제시하였다.
<McGregor의 XY이론>
X이론(Theory X) | Y이론(Theory Y) |
일을 싫어한다. 일을 피한다(Dislike work-avoid work) | 일는 놀이(유희)나 휴식처럼 자연스럽다(Work is as natural as play or rest) |
근로자들은 처벌로서 강요되고, 통제되고, 지시받고 위협받는다(Workers must be coerced, controlled, directed, and threatened with punishment) | 근로자는 그들이 떠맡고 있는 목표의 업무에서 자기지시와 통제를 행사할 것이다(Workers will exercise self-direction and control in the service of objectives the are committed to) |
야망이 결여되어 있고, 책임을 회피하고, 다른 모든 것보다도 안전과 경제적 욕구를 추구한다(Lack ambition, avoid responsibility, seek security and economic needs above all else) | 목표에의 전념은 성취와 관련된 보수의 기능이다(Commitment to objectives is a function of the rewards associated with achievement) |
다. Herberg의 2요인 이론(two-factor theory)
동기요인(motivators) | |||
고 | 저 | ||
위생요인(hygiene factors) | 고 | ideal, highly motivated have few complaints | not highly motivated have few complaints |
저 | motivated but have a lot of complaints | worst situation. not motivated have many complaints |
Fredrick Herzberg's two-factor theory(dual-factor theory, motivation-hygiene theory)
라. Clyton Alderfer의 생존관계성장욕구이론(ERG theory)
⇨ 만족/진보
⇢ 불만족/퇴행
Relatedness needs(관계욕구)(social and esteem needs) | |||||||
⇠ | ⇠ | ⇠ | ⇠ | ⇠ | ⇠ | ||
⇣ | ⇨ | ⇨ | ⇨ | ⇨ | ⇡ | ||
⇣ | ⇧ | ⇩ | ⇡ | ||||
⇣ | ⇧ | ⇩ | ⇡ | ||||
Existence needs(생존욕구)(physiological and safety needs) | Growth needs(성장욕구)9self-esteem and self-actualization needs) | ||||||
마. Vroom의 동기기대이론(expectancy theory of motivation)
⑴ 기대감(expectancy)
⑵ 수단성(instrumentality)
⑶ 보상의 가치(valence)
⑷ 아담스의 형평이론(equity theory)
바. W. Ouch의 theory Z
3. theory Z
1981년 W. Ouchi는 일본기업과 미국기업의 특징을 분석하여 둘의 장점을 취한 Z이론을 제시하였다. 미국의 A형 조직과 일본의 J형 조직에서 보편적인 경영방식의 장점을 통합하여 하나의 새로운 이론을 시도하였다.
1. 단기적인 고용 2. 개인의 의사결정 3. 개인의 책임 4. 단기적 평가와 승진 5. 통제기구의 명문화 6. 경력관리의 전문화 7. 종업원을 하나의 종업원으로만 보고 부분적 관심을 갖는다. |
1. 종신고용직 2. 집단적 의사결정 3. 집단의 책임 4. 장기적 평가와 책임 5. 통제기구의 불명확화 6. 경력관리의 비전문화 7. 종업원을 하나의 인간으로 보고 전반적인 관심을 갖는다. |
A형조직(미국식) J형조직(일본식)
1. 장기적인 고용 2. 집단적 의사결정 3. 개인적 책임 4. 장기적 평가와 책임 5. 공식적인 통제기구를 가지면서도 비공식적 통제의 운용 6. 어느 정도의 경력관리의 전문화 7. 가족을 포함한 전반적인 관심 |
Ⅶ. 인사정보시스템과 인사감사
1. 인사정보시스템(personal information system)
2. 인사감사
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