디지털PB센터의 역할은 신규 계좌 활성화에 그쳐야 한다. 계좌관리와 영업은 영업점에서 이뤄져야 한다!

[사내한]

 디지털PB센터의 역할은 신규 계좌 활성화에 그쳐야 한다.

계좌관리와 영업은 영업점에서 이뤄져야 한다!

 
[내용 요약]
 
1. 경쟁타사보다 반에 반도 못미치던 자산 탓에, 자기 살을 깎아먹는 영업을 강요당했던 직원들의 노고는 온데간데 없고, 계좌에 사번을 집어넣고 그저 놀고먹는 영업직원이라며, 오히려 대신증권을 키워낸 직원들을 멸시하는 경영진 때문에 대신증권의 실적은 계속 후퇴해 왔다.
 
2. 대신증권의 브랜드 가치가 낮아서 Walk-In고객이 적다는 것을 어느정도 인정하고 조치를 취한 적이 있다. 그것이 바로 ‘브랜드 리뉴얼’과 ‘대신증권 서체’변경, 그리고 ‘브랜드 전략실’의 탄생이다.
그러나, 브랜드 전략마저 제대로 성공하지 못하자 실패의 책임은 직원으로 전가되었다.
 
3. 어떻게든 놀고먹는 영업직원에게서 계좌를 뺏어야 겠다는 잘못된 인식 때문에
수도권은 7천만원 이하 계좌가, 지방은 5천만원 이하 계좌가 본사로 이관되었고,
심지어 최근에는 비대면 신규계좌를 디지털PB센터로 거의 전부 가버리게 만드려 한다.
 
4. 이는 영업점과 영업직원들을 고사시키고, 대신증권의 성과를 떨어뜨리는 필망(必亡)의 길이다
 
5. 회사의 잘못된 방침과는 달리, 직접 대면하거나 이야기를 듣는 것과 같은 개인 간의 쌍방향적인 의사소통이 여전히 우리의 행동에 가장 강력한 영향을 미친다.
영업직원의 고객 대면접촉을 통한 영업이 실적을 개선하는데 있어 가장 효과적인 영업방안이다.
 
6. 비대면 계좌가 개설되면 디지털마케팅부에서 계좌를 활성화시켜서 영업점으로 넘기고,
영업직원 대면접촉을 통한 영업으로 고객자산을 늘려 ‘고객과 함께 성장’ 하도록 하자
 
7. 과거 관리점은 영업점이, 실적점은 디지털PB센터 (구 디지털마케팅부)로 되어있다가, 지금은 아예 관리점, 실적점이 디지털 PB센터로 바뀌었다.
영업점에서는 이제 신규고객의 정보조차 볼 수 없게 되어, 고객에게 접근을 차단당했다.
비대면 신규고객 주소지가 영업점 인근이라면, 인근 영업점에서는 이런 신규 고객의 정보를 파악하고 접근할 수 있도록 해야 고객발굴과 영업이 활성화 될것이다.
최소한 이것부터는 즉시 허용이 되어야 할 것이다.
 
8. HNW고객 자산 기준이 3억에서 5억으로, 매스고객 자산 기준이 7천에서 1억, 1억 5천으로 단계적으로 확대 예정이라고 한다. 상향 이유로는 2030년 우리회사 영업직원이 150여명 내외이기 때문이라고 한다.
이 때문에 신규직원도 뽑지 않고, 영업점을 고사시키고 있는 것인가?
대신증권 경영진은 도대체 대신증권을 어디까지 추락시키려고 하는 것인가?
 
신규 직원을 충원해서, 영업점에 활력을 불어넣어야 한다.
더 많은 이익을 내기 위해서는, 현장에서 밀착된 고객관리를 해야하기 때문이고, 이를 위해서는 인원이 필요하다.
당장 직원을 신규 고용하라. 말로만 ‘사회적 기업’이라 떠들지 말고, 사회적 책임을 다하라.
 
 
(※ 상세한 내용을 확인하고 싶은 직원께서는 본문을 꼭 보시기 바랍니다)
 

안녕하십니까!

대신증권지부장 오병화입니다

대신증권이 20여년 전까지는 리테일쪽에서 업계 2~3위를 유지하면서, 대단한 성과를 이뤄낸 적이 있습니다. 많은 사람들이 당시 창업자가 대한민국 최초로 영업점에 전광판을 도입하고, HTS를 시작하는 등 대단한 경영마인드 덕분에 대신증권이 이런 성과를 냈다고 믿는 사람들도 있었습니다.

그러나, 현실을 돌아보면 그게 아니었습니다.

타 증권사에 비해 턱없이 적은 고객자산 (리테일에서 비슷한 성과를 내는 경쟁증권사에 비해 고객자산이1/2에서 최대 1/4에 불과하는 형편이었음)으로 인해 사실 그런 성과를 내는 것 자체가 경이로울 수 밖에 없었습니다.

1. 영업직원의 뼈와 살을 갈아 넣은 영업으로 인해, 재산상 손실은 커져갔다.

리테일에서 성과를 냈던 원천, 그것은 직원들의 뼈와 살을 갈아내는 영업때문이었습니다.

직원들은 비상식적이고 인격모독적인 이야기를 지점장, 본부장에게 들어가며, 심지어 계수가 안나오면 ‘네 돈으로라도 돌려라’하는 야만적인 강압 행위를 겪으면서 영혼까지 탈탈 털려야 했습니다

이 결과로 인해, 대신증권은 리테일 분야에서 수익을 창출했지만, 직원들은 자신의 돈을 갈아 넣고 약정을 채워야 했고, 고객들과의 분쟁 역시 발생할 수 밖에 없었기 때문에 한없이 가난해져 갔습니다.

[2014년 4월 대신증권 전직원 설문조사 결과]

대신증권지부가 설립되고 나서, 직원 현황을 파악하기 위해 [2014년 4월 대신증권 전직원 설문조사]를 실시했습니다. 영업직원들의 고충을 파악하기 위해서 영업으로 인해 파생된 재산상 손실액을 파악해 보니, 직원들 거의가 큰 손실을 입고 있었습니다.

[1억원~3억원]의 재산상 피해가 가장 많은 28.57%를 기록했으며, 심지어 6억원 이상의 피해를 입은 영업직원도 3%에 육박했던 것이 현실이었습니다.

직원들 절대 다수가 재산상 손실을 입었던 것이 대신증권의 현실입니다. 과거에도 그랬고, 지금도 역시 그렇습니다. 회사는 수익을 늘여 가지만 직원들은 또다른 고객과의 분쟁의 여파로 가난해져 가고 있습니다.

2. 온라인 계좌 사번만 집어넣고 놀고 먹는 영업직원들?

잘못된 경영진 마인드 때문에 직원은 두 번 죽는다.

2007년 이후에 대신증권에서는 이상한 괴담이 퍼져 나갔습니다

온라인 계좌 사번만 집어넣고 놀고 먹는 영업직원들이 많아졌다는 괴담입니다

2014년 설문조사 결과에서 볼 수 있듯이, 직원들이 영업을 통해 입은 재산상 손실 때문에 과거처럼 자기 돈을 넣어가며 돌릴 수가 없었습니다. 은행에서 대출을 받는 것도 한계가 있었기 때문입니다

이 사실은 그당시 지점장이나 지역본부장이라면 잘 알고 있었던 내용입니다.

직원들은 어떻게 해서라도 영업을 해야 했기에, 회사에 요청을 했습니다.

다른 증권회사들처럼 브랜드 가치를 높여서, 자발적으로 대신증권을 찾는 고객을 늘여달라는 요구했습니다. 정상적인 회사라면 마케팅과 광고 홍보를 통해 자발적인 고객들 (Walk-In)고객들을 늘이는게 당연합니다

회사에서도 대신증권의 브랜드 가치가 낮아서 이런 Walk-In고객이 적다는 것을 어느정도 인정하고 조치를 취한 적이 있습니다. 그것이 바로 ‘브랜드 리뉴얼’과 ‘대신증권 서체’변경, 그리고 ‘브랜드 전략실’의 탄생 비화입니다.

브랜드 리뉴얼과 대신증권 서체 변경으로 인해 수백억원의 자금이 집행이 된 것으로 압니다.

대신증권 서체 개발과 각종 광고판 변경 등 광고홍보비로 이런 수백억원의 자금이 집행되었던 것입니다.

그런데, 회사가 기대했던 만큼 효과가 나지 않았습니다.

브랜드 가치를 높이기 위해서 수백억원의 자금을 집행했는데 기대한 만큼 효과가 나지 않았다면 누가 책임을 져야 합니까? 그러한 브랜드 리뉴얼과 대신증권 서체 개발을 주도했던 사람들이 져야 하는 문제가 아닙니까?

그러나 불똥은 엉뚱한 데로 튀어 버리고 말았습니다

회사의 잘못된 브랜드 전략으로 인해 수백억원의 자금을 쏟아부어도 기대한 만큼 Walk-In 고객이 오지를 않자, 이 책임을 직원들에게 전가해 버리고 말았습니다.

직원들이 그 책임을 다 뒤집어 써버린 것입니다. 잘돌아가는 온라인 계좌 사번만 집어넣고 놀고 먹는 직원들이 회사를 어렵게 만든다는 것입니다.

그런 잘못된 생각 때문에 [2016년도 영업점 성과체계 변경]을 통해, 수도권은 7천만원 이하 계좌들이, 지방은 5천만원 이하 계좌들이 본사로 넘어갔습니다.

동부, 서부지역본부 두개를 합쳐도 본사로 넘어간 계좌들에서 발생하는 순이익을 넘지 못하게 되었습니다.

회사는 직원들에게 주는 인센티브(영업추진비)가 줄어들어 그만큼 순익이 늘어났다고 좋아라 했을 것입니다. 그러나, 그게 진실일까요?

자기 계좌가 자산기준에 부합하지 못해서 (즉, 가난한 계좌라서) 영업점 관리에서 본사 관리로 넘어갔다고 좋아하 하는 고객들이 과연 있었을까 궁금합니다.

그 많은 수십만 계좌들을 본사의 몇 명이서 관리를 했다는 것도 의문입니다.

과연 잘했다고 보십니까?

불만족한 고객들은 떠나게 마련입니다.

3. 초자산가 유치, 전적으로 직원의 몫인가?

브랜드 가치를 높여서 초자산가들이 찾아오는 증권사를 만들도록 만드는 게 먼저다.

회사는 자기 책임을 방기하고 있다.

직원들은 1억이상 자산가에 집중하도록 조치 당했습니다.

총수익에 집중하지 말고 1억이상 자산가들을 영업직원들이 직접 섭외하라고 독려받고 이 부문에 집중하라고 했습니다. 그 당시 일부 지점장들은 ‘아직도 총수익에 연연하는 시대에 뒤떨어진 직원들이 문제’라는 이야기까지 했습니다.

직원들이 고객을 섭외하고 만나는 것은 당연합니다. 영업직원이라면 신규고객을 발굴하고 그 고객을 통해 성과를 창출해야 합니다. 이 부분에서는 이견이 없습니다

정상적인 회사였다면, 브랜드 가치를 높여서 일반 시민들에게 ‘대신증권이라면 안심하고 나의 자산을 맡길 수 있는 신뢰가 가는 증권회사’라는 이미지를 심어줘야 했습니다. 대신증권 직원들이 섭외가면 반갑게 맞이해 주는 사람들을 늘여야 했습니다.

그런데, 회사는 어떤 역할을 했습니까? 오히려 마이너스였습니다

대신증권의 최근 이미지는 하락했습니다. 이유는 무엇일까요?

- 내부 문제로 시민들의 눈쌀을 찌푸리게 했습니다. 노동조합과 직원을 탄압하는 악질 기업이라는 이미지를 자초했습니다

- 외부로는 라임사태를 비롯해서 각종 이슈를 만들어 버림으로서, 신뢰가 가는 증권사의 이미지에 스스로 타격을 가했습니다.

이 모든 것은 회사 경영진의 잘못에서 기인한 것입니다. 회사 책임입니다.

이런 악조건에도 불구하고 우리 직원들은 열심히 일했고, 고객을 섭외하기 위해 최선을 다해왔던 것입니다. 오히려 회사의 평판 리스크가 직원들이 고객을 섭외하는데 마이너스가 되어 왔습니다.

그럼에도 직원들 탓을 하고 있습니다.

이제는 신규 고객의 싹을 잘라버려서, 직원들로 하여금 1억 이상 계좌를 섭외하지 않으면 먹고 살기 힘들도록 최악의 수를 만들었습니다. 직원들을 굶주리게 만들어, 행동을 바꾸도록 강요하고 있는 것입니다.

회사는 직원들을 괴롭히기만 하려 합니까? 그런 역할은 부사장, 전무나 본사 담당 부서의 역할이 아닙니다. 괴롭히는 역할은 어느 누구라도 할 수 있습니다. 시너지를 만들고 성과를 창출할 수 있도록 기본적인 뒷받침을 해주는 것이 그들의 역할입니다.

4. 대신증권은 영업부문 활성화를 위해 무엇을 해야하는가?

- 개인간 대면접촉을 통한 영업을 활성화할 수 있도록 지원하라

인간은 수백, 수십만년의 세월을 거치면서 외부의 위협에 대응하고 살아남기 위하여 무리 내부의 커뮤니케이션 기술을 발달시켜 왔습니다. 그중 가장 효과적인 것이 바로 개인간 직접 대면해서 이야기를 나누는 것입니다. 이것이 바로 행동을 촉발하는 가장 중요한 것으로 입증된 지 오래입니다.

최근의 과학기술의 발달로 비용을 아끼기 위해 각종 전자기기를 통해 정보를 전달하고, 금융소비자들에게 금융상품을 판매하기 위한 마케팅 기법들이 횡행하고 있습니다. 그러나 카카오톡, 이메일, 문자로 보낸 상품설명서가 고객들로 하여금 수 억원대의 금융상품을 살 수 있도록 행동을 촉발할 수는 없습니다.

믿을 만한 증권사 영업직원의 대면접촉을 통한 금융상품 설명과 투자 권유, 그리고 이것이 ‘신뢰할 수 있는 이야기’가 될 때, 고객들이 수억원에 이르는 금융상품에 투자할 수 있는 가장 강력한 방안이 되는 것입니다.

비용을 아끼기 위한 의도로 만들어진, 전자적인 방안을 사용하는 디지털PB센터로의 신규 고객 집중화는 다른 증권사, 은행의 전투적인 영업직원들에게 우리의 소중한 고객들을 빼앗기는 결과를 초래할 것입니다. 대신증권의 쇠락으로 이어질 것이 뻔합니다.

남들이 일반 계좌들을 전부 디지털 부문에 몰아 넣고, 대량으로 비대면 관리한다 해서 똑 같은 방식으로 관리한다면 대신증권은 지속적으로 중소형사로 남아있게 되거나, 아니면 더욱 쇠락의 길을 걷게 될 수도 있습니다

영업의 중심은 영업점이 되어야 하고, 대면접촉을 통해서 고객의 행동을 촉발해야 실적으로 이어지는 만큼 영업직원의 대면접촉은 강화되어야 합니다.

디지털PB센터로의 신규 고객 집중화 의도는 대신증권의 미래를 암담하게 만들 뿐입니다.

제대로 관리되지 못한 계좌들은 더 공격적으로 정성을 들여 관리하는 다른 증권사, 은행에게 빼앗기게 될 것입니다. 성과하락으로 이어질 것입니다.

5. 디지털 PB센터 관련, 다음과 같은 조치를 요구한다

가. 디지털 PB센터의 역할은 비대면 신규고객을 활성화 시키고, 활성화된 고객들을 영업점 영업직원에게 매칭하도록 하는데 초점을 맞춰야 할 것입니다

나. 과거 관리점은 영업점이, 실적점은 디지털PB센터 (구 디지털마케팅부)로 되어있다가, 지금은 아예 관리점, 실적점이 디지털 PB센터로 바뀌었습니다.

영업점에서는 이제 신규고객의 정보조차 볼 수 없게 되어, 고객에게 접근을 차단당했습니다.

비대면 신규고객 주소지가 영업점 인근이라면, 인근 영업점에서는 이런 신규 고객의 정보를 파악하고 접근할 수 있도록 해야 고객발굴과 영업이 활성화 될것입니다. 최소한 이것부터는 즉시 허용이 되어야 할 것입니다.

다. HNW고객 자산 기준이 3억에서 5억으로, 매스고객 자산 기준이 7천에서 1억, 1억 5천으로 단계적으로 확대 예정이라고 합니다.

상향 이유로는 2030년 우리회사 영업직원이 150여명 내외이기 때문이라고 변명하고 있습니다.

[출처 : 대신증권 채널전략 실행방안 (2023년 8월)]

이 때문에 신규직원도 뽑지 않고, 영업점을 고사시키고 있는 것입니까?

대신증권 경영진은 도대체 대신증권을 어디까지 추락시키려고 하는 것입니까?

신규 직원을 충원해서, 영업점에 활력을 불어넣어야 합니다.

더 많은 이익을 내기 위해서는, 현장에서 밀착된 고객관리를 해야하기 때문이고, 이를 위해서는 인원이 필요합니다.

당장 직원을 신규 고용합시다. 말로만 ‘사회적 기업’이라 떠들지 말고, 사회적 책임을 다하도록 합시다!

조합원 및 직원 여러분!

비대면 신규 고객의 디지털PB센터로의 집중화, 그리고 지점을 한데 묶기만 하는 특색 없는 대형화는 반드시 지양되어야 합니다.

자신이 어느 위치에 있는지 정확히 파악하지 아니하고, 일시적인 유행에 따라 만들어진 비과학적이고 비합리적인 영업전략은 반드시 바뀌어야 합니다.

감사합니다.

전국사무금융서비스노동조합 증권업종본부 대신증권지부

지부장 오병화

비대면 신규 뿐만 아니라, 현재 7천만원 이하 비사번 고객 계좌도 다 디지털PB센터로 넘어 갈거라고 하네요
그리고, 그 계좌가 향후 7천이 넘어도 지점으로 못 가게 한다고 합니다.
참~~~~

직원들 천천히 말라 죽어간다
마치 솥안에 개구리 삶아 죽이듯이

모씨가 고위직 취임할때 말했다는게 생각남

지점 30개, (금융주치의) 150명이 딱 대신증권 사이즈라고...

ㅅㅂ...그러고선 부동산 올인

되돌아 보니 2007년이 대신증권 운명의 갈림길이었네요

회사는 이런 중요한 사안에 대해 직원들에게 설명회도 안하나요?
객관적으로 이게 왜 필요한지에 대해 스스로가 증명해야 하잖아요
두려워하고 있는 건가요? 찔려서?

찔려서

이거는 지역본부장, 지점장들이 먼저 나서야죠
지점 경험 많은 프로들이라면 당연히 반대해야죠
영업점에 계좌 두는 것보다 확실히 실적은 저하되고 고객이탈율도 심화될겁니다

경험 많으신 프로? 님들은 이제 곧 그만두실 나이이니 그건 모르겠고가 정답입니다.

중장기적으로 회사 수익은 일정 수준에서 고정시키고 직원들 수는 줄이겠다는 구조조정 전략

대주주 돈버는데 집착하고
고객도, 직원도 안중에 없는건가...
이대로 가다간 큰일 납니다

지점장 회의 때 받은 자료를 보니 정말 가관이었습니다. 타사모두 고객자산이 수년간 늘어나는 동안 우리만 줄었더군요.

영업점 직원들이 못해서 고객자산이 안 늘었나요? 부동산펀드 팔라면 죽어라고 팔았고, 수익없는 고객자산 늘리라면 내돈 써가며 고객자산 늘렸습니다. 근데 왜 우리만 몇천억 고객자산이 줄었고 타사는 많게는 수십조, 적게는 수조가 늘었나요?

대신증권을 수십년 다닌 선배님들, 임원분들, 그리고 대주주(오너라고 부르지 맙시다 오너는 지분을 100% 들고있는 개인기업에게나 부르는 말입니다 그냥 다른 사람보다 주식이 조금 많을 뿐입니다) 몇 경영진님들, 우리 솔직히 가슴에 손을 얹고 생각해보자구요. 이거 "경영실패" 아닌가요.

경영진부터 임원까지 모두 책임져야 하는 경영실패 아닌가요? 이게 아니면 뭐가 경영실패죠?

영업점에서 고객에게 돈 벌 기회는 모조리 막아놓고 어떻게 대고객 영업을 합니까. 고객은 부동산펀드 같은 중수익고위험 상품도 니즈가 있지만 해외주식이나 랩 같은 상품의 니즈도 있습니다. 상품도 죄다 막아놓고 가져오는 상품은 경쟁력이 없고 채권은 중개를 안한다하니 우린 도대체 뭘로 영업을 하고 고객에게 수익을 내줍니까.

음식점은 음식이 맛있는게 본질이고, 제조업은 좋은 품질의 물건을 높은 수율로 생산하는게 본질입니다.

증권사는요? 고객이 중심이 되고 고객의 니즈가 가운데 있어야지, 왜 몇명의 의사결정이 이 모든것을 우선합니까. 증권사는 고객자산의 선량한 관리자로 안정적인 수익을 내주는게 본질 아닌가요. 4조는 무슨 기도문입니까. 고객에게 해줄 수 있는 선택지가 이미 제한되어 있는데 뭘로 수익을 내주고 회사 수익을 챙기나요.

이 글도 결국 아무런 반향을 일으키지 못하겠죠. 어떤 조직이든 아무도 목소리를 내지 않게 되면 그건 그냥 죽은거라 했습니다.

우리는 버핏이 아닙니다. 우리 조직은 버크셔가 아닙니다. 대고객 서비스를 하는 집단입니다. 비용 절감이 우선되는 건 제조업에서나 필요한 일입니다. 영업점 신입직원들을 뽑고 무섭게 교육시켜야 합니다. 그들이 고객들에게 올바른 자산을 추천하고 자산을 불려주면 맛집처럼 소문나 고객들이 줄을 설겁니다.

마지막으로 대신에서 몇십년 근무하신 선배님들.
이런 상황에서도 앵무새처럼 본사 말만 전달하는 여러분들은 부끄럽지 않으신가요. 후배들 앞에서 대신가족 어쩌고 하실 수 있습니까?

달러자산에 투자하라..한2년 놀림감 됐었죠?
그 실력으로 무슨 경영을..

심지어 아직도 리서치 하우스뷰에 영향끼친다는 소문도 있던데

대신증권 사태가 부디 전국적인 이슈화가 되길 바랍니다

나이든 선배님들 가만히 있지말고 앞장서서 나서 주세요 특히 본부장님하고 지점장님

1월2월 사번 입력한 5천만원이하 계좌들 대부분 디지털 pb로 이관 되었네요 ㅠ

관리자 사번이 들어간 계좌를 이관해 가는거는 진짜 아니지 않나?