뇌 과학자가 안내하는 생각의 숲으로 (의사결정과 선택)

[만촌 전석락]

                 뇌 과학자가 안내하는 생각의 숲으로

작년 7월(2018년) 발간된『열두 발자국』은 뇌 과학자 정재승 KAIST교수가 지난 10년 간 강연한 ‘과학콘서트’ 중에서 가장 많은 호응을 받았던 12개의 내용을 보완하여 묶은 책이다. 세대와 성별을 넘어 그가 이끄는 발자국을 따라가노라면 어느새 우리들 노인에게도 귀 기울이게 하는 삶에 대한 통찰과 지혜를 얻게 된다.

             

정재승 교수는 1990년 경기 과학고를 일찍 졸업하고 한국과학기술원 학부과정에 입학해 물리학을 전공했다. 한국과학기술원에서 카오스 이론으로 석사학위를 받았으며, 박사 과정에서는 카오스 이론과 복잡성의 과학을 신경과학에 접목해 물리학적인 관점에서 뇌의 사고기능을 이해하기 위해 연구했다. 그 후 미국 예일대학교 의과대학 신경정신과 및 응용물리학과에서 박사 후 연구원(1999-2001), 고려대학교 물리학과에서 연구교수를 거쳐 현재 한국과학기술원 학제학부 바이오 및 뇌공학과 교수로 재직하고 있다. 또 미국 컬럼비아대학교 의과대학 정신의학과 겸직교수이기도 하다. 자! 과학과 지성의 성찰이 우리의 가슴을 뛰게 하는 정재승이 이끄는 생각의 숲으로 한 발자국씩 따라가 보자.

제1부 더 나은 삶을 향한 탐험,     뇌과학에서 삶의 성찰을 얻다.

1. 첫 번째 발자국

의사결정과 선택하는 동안 뇌에서는 무슨 일이 벌어지는가?

인간의 선택이 얼마나 다양한 색깔과 모양을 지니고 있는지 모른다. 인간의 의사결정이 합리성이라는 한 가지 기준으로는 도저히 설명할 수 없을 만큼 복잡하다. 뇌의 각 영역들은 서로 다른 관점과 기준으로 상황을 파악하며 그것들이 서로 순식간에 상호작용을 함으로써 최종 의사결정에 도달한다.

회사는 종종 계획을 얼마나 잘 세웠는지를 중요하게 따지며, 그리고 계획대로 일을 진행했는지를 따져 묻는다. 심지어 우리는 더 나은 결과를 얻을 수 있는데도 불구하고 처음 계획대로 일을 진행하는 경우도 있으며, 또 결과가 더 좋더라도 왜 처음 계획대로 일을 진행하지 않았는지 책임을 묻는 경우도 자주 있다.

처음 해보는 일은 계획을 세울 수 없으며, 또 혁신은 계획으로 이루어지지 않는다. 혁신은 다양한 시도를 하고 계획을 끊임없이 수정해나가는 과정에서 이루어진다. 중요한 건 계획을 완수하는 것이 아니라 목표를 완수하는 것이다. 우리는 목표를 완수하기 위해 계획을 끊임없이 수정하는 법을 배워야 한다. 계획에 너무 많은 시간을 빼앗기지 않고, 끊임없이 바뀌는 상황에 맞춰 계획을 수정하면서 실험해나가는 과정에서 우리는 더 많은 것을 얻는다. 특히 처음 해보는 일에서는 계획보다 실행력이 더 중요하다.

1) 합리적인 의사결정을 방해하는 것들

사람들은 게임 이론가들의 예측과는 달리 수학적으로는 기댓값이 작더라도 안정적인 현금을 선택하는 경향이 있다. 그것은 우리의 뇌는 손실을 회피하려는 경향이 있기 때문이다. 다른 사람들이 1000만 원을 받는데 나만 로또를 선택했다가 꽝이 나와서 아무것도 못 받았을 때의 고통이, 다들 1000만 원을 받을 때 나만 3000만 원을 받는 기쁨보다 더 크다는 것이다. 손실 회피를 담당하는 뇌 영역(인슐라, lnsula)이 망가진 환자들은 주식투자에서 보통 사람들보다 더 높은 수익률을 보인다. 이들은 보통 사람들보다 더 수학적으로 합리적 주식투자를 하기 때문이다.

우리의 뇌는 약 3만 년 전의 원시적인 상황에서 생존과 짝짓기에 필요한 선택을 하기 적절한 정도로 진화해왔다. 특히 전전두엽이라고 불리는 고등 뇌 영역은 인간의 진화 과정 중에 가장 최근에 등장해 발달되었다. 이른바 창조적인 폭발(creative explosion)이 뇌 안에서 벌어졌다. 3만 년 전 사바나에서, 정글에서. 아마존에서 생활할 때 쓰던 그 뇌를 우리는 지금까지 쓰고 있는데, 현대사회는 너무 빠르고 복잡하게 바뀌었다.

그러나 우리는 아내나 남편을 고를 때, 학교를 고를 때, 직업을 고를 때, 국회의원이나 대통령을 뽑을 때도 이 뇌를 사용하고 있다. 그래서 ‘저 사람이 내 친구인가 적인가, 저 사람이 내 섹스파트너가 될 수 있는가’ 같은 단순한 기준으로 국회의원을 뽑고, 직업을 선택하고, 미래를 계획한다. 우리의 뇌가 합리적이지 않은 건 이런 복잡한 현대사회에서도 원시부족사회 때 유용했던 전략으로 세상을 바라보고 선택하기 때문이다.

2) 70퍼센트 확신이 들면 실행하라

우리가 가진 적절하지 않은 의사결정 패턴 중 하나는 해야 할 의사 결정을 ‘안 하는’ 경우가 많다는 점이다. 나이가 들어 가장 많이 하는 후회 중 하나가 ‘이거 괜히 했다’라는 후회보다 ‘내가 그때 그걸 했어야 했는데’라는 후회라고 한다. 그러니까 우리는 망설이다가 실행에 옮기지 못하고 그냥 기회를 놓치는 경우가 생각보다 많다고 한다. 미국 해병대에는 ‘70퍼센트 룰’이라는 것이 있다. 70퍼센트 정도 확신이 들면 95퍼센트 확신이 들 때까지 기다리지 말고 일단 의사 결정을 하고 실행에 옮기라는 얘기다.

물론 빠르게 의사결정을 하는 것이 항상 좋은 것만은 아니다. 어느 정도 수준의 확신을 가지고 의사결정을 하느냐가 무척 중요하다. 여기에는 극단적인 두 개의 가설, ‘블링크(blink)’ 와 ‘심사숙고’가 있다. 전문가들일수록 문제를 직면한 순간 자신의 오랜 총체적 경험을 바탕으로 빠르게 판단할 때 이외로 맞을 때가 많다고 주장한다. 심사숙고하고 오랫동안 분석해서 얻은 결과보다 훨씬 더 나은 결과를 보여줄 때가 많다는 것이다. 미술관에서 어떤 조각 작품이 위작이냐 아니냐를 두고 논란이 벌어졌을 때, 3개월 동안 조각상의 성분 구조를 분석해서 얻은 결과는 틀렸고 오히려 전문가가 작품을 본 순간 빠르게 판단한 게 정확했다는 식이다.

우리 뇌는 빠른 의사결정을 위해 ‘체감 표지(somatic marker)’라는 걸 이용한다. 빠른 판단을 위해 뇌가 사용하는 일종의 즐겨찾기 기능이라고 할 수 있다. 널리 알려진 행동 실험 중에, 기업의 신입사원 채용 면접상황을 꾸며 진행한 흥미로운 실험이 있다. 실험에 지원한 남성들에게 ‘면접관’ 역할을 맡게 하고 이들을 두 그룹으로 나누어, 한 그룹의 면접관들에게는 휴게실에서 TV로 내셔널지오그래픽 다큐멘터리를 보여주었고, 다른 그룹의 면접관들에게는 성적인 장면이 들어 있는 광고를 보여주었다. 그랬더니 두 그룹의 면접관들이 뽑은 직원들의 외모가 서로 다르게 나타났다. 다큐멘터리를 본 그룹은 굉장히 냉정하게 뽑았는데, 성적인 장면이 있는 광고를 본 면접관들은 외모가 출중한 신입사원을 많이 뽑았다. 더 흥미로운 점은 ‘왜 그 사람을 뽑았는지’ 이유를 기술하라고 하였더니, 아무도 외모 때문이라고 쓰지 않았다는 점이다.

3) 지금, 리더의 자리에 있다면

그렇다면 좋은 의사결정이란 무엇일까? 우선 적절한 선택을 하는 것도 중요하지만, 그걸 적절한 시기에 하는 것이 무엇보다 중요하다. 사회적 성취를 이룬 사람들의 공통된 특징은 의사결정에 필요한 정보를 매우 성실히 모은다는 점이다. 즉 가만히 있으면 알게 되는 정보를 수동적으로 쌓아놓는 게 아니라, 꼭 필요한 정보를 적극적으로 모은다는 것이다. 그렇게 해야 적절한 시기에 의사결정을 할 수 있고, 내 의사결정이 잘못되었다는 걸 알게 되거나 새로운 정보가 추가로 들어와 상황이 바뀌게 되면 의사결정을 조정할 수가 있기 때문이다. 그리고 때로는 바꾸고, 심지어 번복도 하는데, 이게 성공한 사람들의 의사결정 방법이다.

리더가 커뮤니케이션을 많이 하는 유형이라면, 의사결정을 바꾸더라도 리더십에 문제가 되지 않는다는 것이 중론이다. “내가 잘못했다. 상황이 바뀌었고, 추가로 우리가 이런 걸 알게 되었으며, 그렇기 때문에 우리는 의사결정을 바꿔야 한다.”라고 조직 구성원에게 얘기했을 때, 누기 그 리더를 비난하겠는가? 자신의 잘못을 인정하고 미래를 위해 결정사항을 바꾸는 리더를 우리는 훨씬 더 존경한다. 의사경정을 쉽게 바꿀 수 있는 리더란 주변 사람, 혹은 부하직원과 의사소통을 많이 하는 리더일 수도 있다. 밀실에서 혼자 의사결정을 하는 리더는 대개 의사결정을 바꿀 수가 없고, 그 의사결정 메시지 자체가 유일한 소통이기 때문에 그걸 바꾸면 문제가 커진다. 중요한 건 의사결정을 관철하고 완수하는 것이 아니라 목표를 완수하는 것임을 훌륭한 리더들은 알고 있다.

울릭 나이서(Ulic Neisser)라는 사회심리학자가 했던 실험 하나를 소개해보자. 1986년 미국 우주왕복선 챌린지호가 발사 후 폭발한 대형사고가 있었다. 나이서 교수는 챌린지호가 폭발한 다음 날, 자기 수업을 듣는 106명의 학생에게 이 불행한 사건을 어떤 상황에서 누구와 같이 있다가 이 소식을 접했는지를 종이에 상세히 쓰게 했다. 그러고 나서 2년 반 후, 그 학생들을 면담했다. 면담에서 나이서 교수는 학생들에게 “2년 반 전 챌린지호가 폭발했을 때 당신은 그 소식을 언제, 어디서, 누구와 함께 들었나요?”라고 물어보았다. 그랬더니 학생들의 25퍼센트가 완전히 다른 기억을 얘기하였고, 나머지 학생들 대다수도 세부사항이 마구 틀렸다는 것이다. 겨우 10퍼센트도 안 되는 학생들만이 그때 상황을 제대로 기억하였다.

이 연구 결과는 아무리 인상적인 사건이라고 해도 2년 반이 지나면 그것을 정확히 기억할 가능성은 10퍼센트도 채 되지 않는다는 사실을 일깨워준다. 그런데 이 연구의 흥미로운 점은 이제부터다. 나이서 교수는 잘못된 기억을 얘기했던 90퍼센트의 학생들에게 그들이 2년 반 전에 쓴 종이를 보여주면서 어떤 반응을 보이는지를 몰래 녹화를 했다.

그들은 과연 진실과 대면했을 때 어떤 반응을 보였을까? 몇몇 학생들은 순순히 자신의 기억이 잘못됐다는 걸 인정했으나, 상당수의 학생들은 현재 제 머릿속에 있는 게 맞는 것이라고 확신하더라는 것이다. 다시 말해, 거부할 수 없는 증거를 내밀어도 지금 자신의 머릿속에 있는 것만을 확신하는 사람이 상당수 있다는 점이다. 이 연구의 결과는 확신은 내가 그것을 어디서 들었느냐, 내가 알고 있는 사실을 뒷받침해줄 증거가 얼마나 되느냐 로만 정해 지는 것이 아니라, 사람마다 확신하는 성향이 서로 다르고 그것에 영향을 받는다는 점이다.

정치나 종교 같은 주제에서 우리는 이런 성향을 자주 목도하며, 특히 보수와 진보 진영의 다양한 의견에서 자기가 알고 있는 것에 대해 과도한 확신과 지나친 강요를 하는 경우가 있음을 우리는 자주 발견하기도 한다. 우리 모두에게는 ‘내가 알고 있는 것이 진실이 아닐 수도 있다’, ‘저 사람이 저걸 믿는 데에는 나름 이유가 있지 않을까?’라는 태도가 필요하다. 나와 다른 의견과 미적 취향에 너그러워야 하고, 다양성을 존중해야 한다. 내가 알고 있는 것에 대한 확신을 재고하고 늘 회의하고 의심해보는 사람, 그래서 결국 자기객관화를 할 수 있는 사람이 더 나은 의사결정을 할 수 있다는 것이다.

4) 나만의 지도를 그리는 법

학교는 젊은이들에게 지도 기호와 지도 읽는 법을 가르쳐주고, 목적지까지 빠르게 도착하는 법을 알려준다. 학교는 학생들이 길을 잃지 않게 하려고 길 찾기를 열심히 훈련시켜 세상에 내보낸다. 하지만 여러분이 세상에 나가서 제일 먼저 해야 할 일은 지도를 그리는 일이다.

세상에 대한 지도는 여러분 스스로 그려야 한다. 세상은 어떻게 변할지, 나는 어디에 가서 누구와 함께 일할지, 내가 관심 있는 분야의 10년 후 지도는 어떤 모습일지, 나는 누구와 함께 이 세상을 살아갈지, 내가 추구하는 가치는 지도 위 어디에 있는지, 자신만의 지도를 그려야 한다. 아무도 여러분에게 지도를 주지 않는다. 

세상에 나온 우리는 적극적으로 방황하는 기술을 배워서 자기 나름대로 머릿속에 지도를 그리는 일을 해야 한다. 실패하더라도 수많은 시도를 해보고, 주변에 있는 사람들을 귀찮게 하고, 직접 가서 여행하고, 책을 통해 간접 경험을 하면서 내가 관심 있는 분야의 전체적인 지도가 어떻게 생겼는지 알아야 한다.

그런데 우리 사회는 지도를 그리기 위한 ‘방황의 시간’을 젊은이들에게서 박탈하고 있다. 학기가 끝나도 방학 동안 끊임없이 스펙을 쌓게 만들고, 조금이라도 실수하면 뒤로 밀리는 세상으로 그들을 내몰고 있다. 다들 남들이 뭘 하는지 보고, 남들이 가는 데로 우르르 몰려간다. 젊은 시절에 자신만의 지도를 그리지 못하면 40대, 50대, 60대가 되어서도 남의 지도를 기웃거리게 된다. 남의 지도를 뜯어내 대충 맞춘 ‘누더기 지도’를 들고 그걸 자기 지도라고 믿게 된다. 젊은이들에게 전하고 싶은 말은 인생을 마라토너가 아니라 탐험가의 마음으로 살아가길 기대하고 싶다.

[낙솔]

오랜만에 출두하셨네요.
따라가기가 쉽지 않지만 치츰 익숙해지기를 기대합니다.

[이원태]

우리 만촌 회장이 좋은 책을 요약하여 생각꺼리를 주셨네요, 우선 감사 드리고 내 경험을 생각하면서 저자의 생각을 볼까 함니다,
"거부할수 없는 증거를 내 밀어도 지금 자신의 머리속에 있는 것만을 확신하는 사람이 너무 많다,"이 말은 내가 뼈 저리게 느낀 말 이네요,우리가 6,25때 겪은 북한에 대한 적개심을 가지고 지금 북한을 대하면 안되고 공산주의 종주국 소연방이 해체되었기 때문에 우리도 하루 빨리 냉전적 사고에서 벗어나 우리가 냉전체제를 해체해 가는데 앞상서야 한다고 해도 6,25때 우리 머리속에 들어가 있는 것만 확신하는 사람이 있어 오히려 나를 빨갱이로 모는걸 보고 아하 이건 죽은후에나 머리속의 확신이

[이원태]

지워 지겠구나, 내가 그머리속의 확신을 지울수는 없겠구나해서 포기한 적이 있다,
또" 중요한것은 의사결정을 관철하고 완수하는 것이 아니고 목표를 완수하는 것임을 훌융한 리더는 알고있다"
이말도 너무나 당연한 말이다, 의사결정은 목표달성하기 위한 수단인데 수단을 완수한다고 매달리는건 수단을 목표로 착각한 것이된다,의사결정은 목표를 위한 수단이기 때문에 경우에 따라 변경하고 고치고 해야하는 대상이다,따라서 의사결정을 관철하고 완수하는 것이 아니고 목표를 완수하는 것이다,
우리집 장남[42]이 결혼을 안하겠다해서 가끔 나와 논쟁을 벌리는데 결혼 안하는 이유가 자기의 직업이 게임 기획팀장인데 마누라가 게임 기획에

[이원태]

에 방해물이 된다는 이야기여서 야 이놈이 게임기획은 직업으로 그건 인생의 수단에 불과하고 결혼을하여 애를 키우고 후손을 남기고 가정을 이루고사는건 인생의 목표다고 하면서 인생의 수단을 위해 인생의 목표를 희생 하겠다는 바보가 어디 있나 하며 야단을 치곤한다,수단과 목표를 혼돈하지 말하는건 너무나 당연하다,
또, 보수와 진보의 논쟁에서 과도한 확신을 갖는 경우가 있으나 확신도 좋지만 상대방이 그걸 믿는데는 나름데로 이유가 있지 않을까하는 하는 태도를 가져 보라고 했는데 정말 적절한 말이라고 하고 싶다,경목 동기들은 나를두고 원태저놈 참 별종이라고 할지 모르지만 내가 별종인지 그만한 이유가 있는지를 꼭 살펴

[이원태]

보시기를 간곡히 부탁 드리며 독후감을 마침니다,

[만각 정명화]

직관, 군사학에서 이와 비슷한 개념으로 꾸데이(일별)라는 말이 있는데요 나폴레옹과 같은 전략적 천재는 이것이 있다는 것이지요. 그리고 다른 조그만 예로는 얾마전에 뉴욕타임즈에 나온 기사인데요 나이지리아에서 온 난민 초등학교 2학녕이 체스를 배운지 1년도 되지 않은 상태에서 특수교육과 전문교육을을 받은 같은 또래의 학생들을 물리치고 참피온이 된 기사가 있었는데요. 이런 뇌는 어떻게 설명할 수 있을지 궁금합니다. 해병대의 70% 룰 새겨 들어볼 이야기 입니다. 감사합니다.