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[CEO가 말하는 내 인생의
○○○] 박성동 쎄트렉아이 대표의 '우리별' KAIST(한국과학기술원) 전자공학과로 진학한 것은 오로지 학비가 무료였기 때문이다. 나는 3형제 중 막내였다. 우리 집은 한 번에 대학생 둘의 학비를 대기 어려웠다. 둘째 형이 대학에 진학하면서 대학생이던 큰형은 군대에 가야 하는 형편이었다. 그렇게 내 꿈과 상관없이 대학에 가다 보니 학교생활은 별 재미가 없었다. 학교가 경비를 대고 영국 서리(Surrey)대에 파견돼 우리나라 최초의 인공위성을 개발할 유학생을 모집한다는 공고였다. 서리대는 당시 인공위성 기술 분야에서 가장 앞서가는 대학에 속했다. 그때 학생들 앞에 선 고(故) 최순달 교수님이 내 인생을 바꿨다. 단돈 25달러를 쥐고 미국으로 유학 간 최 교수님은 선진 기술을 하나라도 더 배우려고 연구실 쓰레기통까지 뒤졌던 분이다. 나중에 고국에 들어와 전자통신기술연구소 초대 소장을 역임하면서 TDX 전자교환기 개발을 이끌었다. 최 교수는 이후 KAIST로 와서 인공위성연구센터를 세웠다. 'devotion(헌신)'이란 단어를 쓰셨다. 그리고 이렇게 말씀하셨다. 당연히 누릴 수 있는 권리라고 생각하면 큰 오산이다. 너희가 공부하는 데 들어간 비용 중 일부는 시장에서 채소나 생선을 파는 할머니의 전대에서도 나왔음을 명심해라. 그것은 너희에게 이 세상을 좀 더 발전적인 모습으로 바꾸는 데 기여해 달라는 뜻이다. 너희가 받은 혜택의 곱절을 사회에 돌려줘야 한다는 책임 의식을 가져라. 나는 우리나라의 위성 기술 개발에 헌신할 친구들을 찾는다." 내게 뒤통수를 망치로 친 듯한 충격을 줬다. 가슴은 쿵쾅쿵쾅 뛰었다. 내 피를 끓게 할 일을 찾은 것이었다. 그해 나를 포함해 5명이 한국 최초의 인공위성 '우리별 1호'를 개발하러 1989년 서리대로 유학 갔고, 이듬해 4명이 합류했다. 최순달 교수님은 "거기 가서 위성 제작 기술을 제대로 배우지 못하면 도버해협(영국~프랑스 간 해협)에 빠져 죽어라"고 엄중하게 말씀하셨다. 9명 모두 1년 만에 석사 논문을 마치고 위성 제작에 투입됐다. 적은 인원으로 위성의 전 분야를 책임지다 보니 할 일이 태산이었다. 낮에는 전파 수신기를 만드느라 납땜기를 손에서 놓지 않았고, 밤에는 위성과 관련된 열역학 문제를 풀다가 실험실에서 쪽잠을 자기 일쑤였다.
우리는 미국에서 최 교수님이 했던 일을 영국에서도 그대로 했다. 당시 실험실에서는 레이저 프린터 한 대를 여럿이 같이 썼다. 영국 연구원들은 프린터로 자료를 출력했다가 고칠 게 있으면 이미 출력한 자료는 그냥 쓰레기통에 버렸다. 우리는 그들이 없을 때 쓰레기통을 뒤져 참고할 만한 자료를 챙겼다. '이렇게까지 해야 하나' 하는 자괴감은 전혀 들지 않았다. 우리가 부족한 부분을 하나라도 더 배우려는데 무엇이 부끄럽단 말인가. 진행하는 '그림자' 연구팀이 꾸려졌다. 영국에서 우리가 배운 것을 한국에서 그대로 해보고 뭔가 막히면 다시 영국에서 문제를 해결하는 일이 반복됐다. 덕분에 1992년 8월 11일 우리별 1호 발사에 성공한 지 1년 만에 한국은 금방 '우리별 2호'를 발사할 수 있었다. 그로부터 6년 뒤인 1999년에는 마침내 100% 우리 힘만으로 만든 인공위성 '우리별 3호'를 우주로 쏘아 올렸다. 소형 위성 분야에서 세계와 어깨를 나란히 하게 된 것이다. 1997년 시작된 외환 위기는 KAIST 인공위성연구센터에도 그림자를 드리웠다. 1999년 정부는 업무 효율화 차원에서 우리 센터를 한국항공우주연구원에 통합하려고 했다. 나를 포함한 서리대 유학파는 항공우주연구원에도 문제없이 들어갈 수 있었다. 하지만 국내에 있던 연구진은 그렇지 못했다. 국내 최초의 인공위성 전문 기업 쎄트렉아이를 설립했다. 가족들도 친구들도 말렸지만 우리는 절실했다. 우리가 만든 인공위성이 실험실에서만 존재하는 기술이 아니라는 것을 보여주고 싶었다. 해외 출장을 가장 많이 다니며 여러 사람을 만났다는 이유로 내가 대표를 맡았다. 덕분에 회사 설립 이후 1년 만에 말레이시아에서 첫 위성 사업을 수주했다. 그때쯤 KAIST 인공위성연구센터의 동료 절반이 우리 회사로 자리를 옮겼다. 말레이시아에 이어 싱가포르·터키·아랍에미리트(UAE)· 스페인에도 잇따라 인공위성을 수출했다. 국내에서도 다목적 실용위성(아리랑위성)과 통신해양기상위성, 나로호 우주발사체 개발에 참여했다. 최근에는 위성이 별을 관측해 자세를 확인하는 '위성용 고속·고정밀 별 추적기'를 국산화하는 데 성공했다. 현재 쎄트렉아이는 자회사 두 곳과 직원 220명을 둔 회사로 성장했다. 유럽연합의 에어버스와 함께 세계 3대 소형 위성 제작 업체로 통한다. 이제 내 꿈은 우리별에서 시작된 한국의 인공위성 기술이 조만간 세계의 '별'이 될 수 있게 만드는 것이다.
☞박성동 대표는… 박성동(48) 쎄트렉아이 공동대표는 우리나라 최초의 인공위성인 ‘우리별 1호’를 개발한 주역이다. KAIST 전기 및 전자공학과를 졸업하고 1989년 영국 서리대로 유학을 가서 우리별 위성 제작에 참여했다. 2000년 1월 연구센터 동료들과 인공위성 제작업체 ‘쎄트렉아이’를 창업, 회사를 세계 3대 소형 위성 제작 업체로 키웠다. 2013년 3월 대학 동기이자 함께 창업한 김병진 부사장에게 사장 자리를 넘기고 공동대표 겸 이사회 의장을 맡고 있다. 평소 “나는 주연보다 조연이 어울린다”며 주변 사람들이 역량을 발휘할 수 있도록 돕는 일에 적극적이다. 대전 창조경제혁신센터의 ‘창업 대사’로 선임돼 대덕연구단지 정부출연연구기관 연구원들의 창업을 지원하고 있다.
"한국형 리더십의 8가지 특성"
"세계 어디를 가나 리더십의 유형은 크게 두 가지입니다. 결정이 빠르고 매사에 경쟁적인 A형 리더와 충분히 생각한 뒤에 행동하는 B형 리더.
A형은 자신의 원칙과 고집을 갖고 계속 일을 벌이는 도전적 성격인 반면, B형은 상황에 대처하는 방식이 유연하지만 결정이 느립니다.
두 가지 모두 치명적인 결함이 있죠. A형은 무엇보다 위임을 못한다는 게 가장 큰 결점입니다. 모든 걸 자기가 다 알아야 하고 지시해야 직성이 풀리다 보니 스트레스가 심하고, 부하 직원을 수동적인 지시 대기형 직원으로 만들 위험이 큽니다.
반면B형은 결단력이 부족합니다. 아랫사람에게 결정을 미루기 쉽고, 그러다 보면 사고도 잦습니다. '하면 된다.' '안 되면 되게 하라.'는 식의 자기긍정이 한국 리더들에게서 강하게
나타났다.
언어도 문화도 제대로 모르는 나라에 무턱대고 부임해도 한국 관리자들은 강한 적응력과 자신감으로 성과를 이루는 데 일가견이
있다.
자신이, 혹은 자신이 속한 회사가 최고라는 자부심으로 중무장돼 있기 때문이다. 두 번째는 '성취열정'이 남다르다는 점이다. '압축성장', '일등주의'라는 단어로 상징되는데, 워커홀릭이나 기러기
가족,
주말부부가 유난히 많은 게 이를 뒷받침한다. '초일류', '제일 먼저'라는 단어에 자부심이 높고, 일등과의 경쟁에서 승리하는 것을 인생 최고 가치로 여기는 민족 특유의 면모가 한몫한다. 세 번째 특성은 '솔선수범'이다. 미국 기업들이 '정직'을 1등 미덕으로 강조한다면, 한국의 기업문화에선
솔선수범을
리더의 가장 중요한 핵심 덕목으로 강조하는 풍토다. 한마디로 리더들이 청렴과 희생, 인내의 모습을 먼저 보여야 한다는 것.윗물이 맑아야 아랫물이 맑다는 말이다.
위험한 일, 힘들고 더러운 일, 손해 보는 일은 리더가 앞장서고 먼저 모범을 보여야 한다는 기대가 아랫사람에게 특히 많다.
네 번째와 다섯 번째 특성이 '하향온정'과 '상향적응'이다. 하향온정 문화에서 상사와 부하 사이가 형 아우처럼 친근해지다 보니
줄 서기가 횡행하고 자칫 무한온정주의로 갈 위험이 있다. 반면 아랫사람은 상향적응에 민감하여 이견이 있더라도
상사 앞에서는 무조건 "알았다."고 말하게 되는 병폐를 불러오기도 한다. 이러다 보니 '아랫사람 봐주기(하향온정)', '잘 모시다(상향적응)' '모시다'라는 표현은 해외에선 찾아보기 힘든 개념이다. "회식이나 체육대회, MT 등 세계에서 구성원들의 일체감 향상을 위한 예산이 가장 많은 게 한국기업."이라고 지적하기도 한다. 서로 모나지 않고 둥글둥글하게 어울리는 걸 중시하는 문화로, 동료들 간의 친분을
통해
비공식적으로 일을 쉽게 처리하는 성향도 그중 하나다. 업무중에 '잘 부탁한다.'는 말이 수시로 오고가는 것만 봐도 잘 알 수 있다.
일곱 번째는 '환경변화'에 민감하다는 것이다. 새로운 인물이나 정보, 최신유행에 매우 민감하고 사회 변화나 특이한
사건에
집단으로 반응하는 특징과 유관한데, 이는 환경변화를 곧 생존 문제로 받아들이기 때문이다. 정부 정책변화나 새로운 규제 내용에 재빨리 대응해야 하며
변덕스런 소비자들의 기호 변화에서 살아남아야 하는 한국 기업의 상황을 반영하는 말이다. 각계의 리더들이 '앞으로 좋아질 거다.' '언젠가 우리도 잘살게 될 거다.'라는
말을
자주 하고 실제로 이 말에 희망을 가질 만큼 범국민적으로 좋아하는 말이기도 하다. 근거가 좀 빈약하더라도 행복한 미래를 기대하며 우울한 현실을 극복하려는 민족적 의지가 강한 탓이다. '리더가 실제로 보여 주는 행동'과 '하급자들이 리더에게
기대하는 행동'이 서로 다르다는 것이다. 한국형 리더들이 보여 주는 행동은 대개 성취열정과
상향적응, 환경변화, 자기긍정 등에 치우쳐 있다. 부하를 배려하는 행동과 미래 비전을 제시해 이끌어 가는 기술은 상대적으로
취약하다.
'한국형 리더십의 모순'으로 지적하며, "이상적 리더는 이러한 리더와 하급자 간의 간극을 효과적으로 해결할 줄 아는 사람."이라고 말한다. 자기도취형 리더일 확률이 높습니다. '솔선수범 + 상향적응 + 수평조화 + 성취열정'의 조합이라면
입신출세형,
'미래비전 + 환경변화 + 상향적응 + 성취열정'으로 채워졌다면 전략개발형 리더라고 할 수 있습니다." 저마다 다른 기질을 갖고 있는 이상 완벽한 리더란 사실상 없다고 봐야
한다.
자기 리더십 특징을 잘 파악해 단점은 개선하고 장점을 강화한다면 누구나 훌륭한 리더로 성장할 수 있다는 데 의미를 뒀다.
"중요한 건 리더로서 얼마나 소양을 갖췄느냐가 아니라, 소양을 갖추기 위해 얼마나 훈련하고 노력하는가입니다.
제가 세종대왕에 관한 책을 준비하면서 세종의 훌륭한 점을 하나 발견했는데 뭔지 아십니까? 신하들과 토론하는 시간을 가졌습니다. 리더들은 항시 자기 자신을 점검하고 새롭게 하는 시간을 가져야
합니다."
그런데도 국내의 리더십 훈련은, 대부분 실무 책임자인 팀장교육에 치중하는 경향이 짙다. 그들은 조직 상층부에 이런 교육이 더 필요한 것 같다고 입을 모은다고
한다.
실무자가 아무리 바뀌어도 윗선이 근본적으로 변하지 않으면 큰 혁신을 이룰 수 없다는 것이다. 나폴레옹 보나파르트의 명언을 참조하기 바란다.
"리더는 희망을 파는 상인입니다. 아랫사람과 고객에게 희망을 파는 리더가
되십시오."
"어머니 리더십으로
풀자"
'줄탁동기(啐啄同機)라는 중국 고사성어가 있다 병아리가 알을 깨고 나올 때 부리로 껍질 안쪽을 쪼는 소리를 듣고
어미 닭이 밖에서 알을 쪼아 부화를 도와 준다는 뜻이다.
경제 성장기에 아버지의 리더십이 필요했다면,
불황기에는 어머니의 리더십이 절대적이다. 아내·어머니·며느리로서 다양한 역할을 동시에 수행하고, 섬세함과 친근함으로 경영하며, 자기 계발을 통해 본보기가 되어야 하기 때문이다. 충실히 수행했던 신사임당의 리더십을 배워 보자. 긍정의 힘으로 자신을 사랑하자
신사임당은 중국 주나라 문왕의 어머니인 태임(太任) 부인을 본받는다는 의미에서 스승 '사(師)'자와 태임의 '임(任)'자, 집을 뜻하는 '당9堂)'자를 붙여 '사임당'이라는 호를 지었다. 어질고 현명한 여성이 되려면 어떻게 살아야 하는지 끊임없이 다짐하고
실천했다.
'나는 아줌마니까, 아이 엄마니까 이 정도면 충분해.'라고 생각한다면 오늘부터 생각을 바꾸자. 아이들에게 역할 모델이 되고 남편에게 본이 될 수 있다. 7남매를 낳고 기르면서도 신사임당은 늘 새벽에 일어나 글을 읽고, 낮에는 아이들에게 글공부를 하게 하면서 수를 놓거나 그림을 그리는 시간을
가졌다. 그 재능을 깨우고 계발해야 할 때다. "상대방이 믿을 수 있고, 필요하다고 생각하는 사람이
되어라."
신사임당이 자녀들에게 자주 햇던 말이다. 무서운 엄마로, 톡톡 쏘는 아내로, 말 많은 보스형은 리더로 살고 잇지
않은가?
신사임당은 자녀들을 지적하며 강요하기보다는 함께 글을 읽고 바른 몸가짐을 알려 주고, 남편에게는 이해하는 마음으로 충고하는 조력자 역할을 자처했다. 내가 속한 곳에서 조력자형 리더로 거듭나자. 그것이 바로 '어머니 리더십'이다. (참고 : 《신사임당의 어머니 리더십》,W미디어) "사랑에 빚지지 않는
사람"
난 오늘 또 빚장이가 되었읍니다.
그대가 먼저 사랑을 줬기 때문입니다. 누군가를 사랑한다는 것은
마음 속에 태양 하나를 가지고 있는 것입니다. 어둠은 다 사라지니까요. 누군가를 사랑한다는
것은
마음 속에 샘 하나를 소유하고 있는 것입니다. 목마르지 않으니까요. 누군가를 사랑한다는
것은
마음 속에 태산 하나를 품고 있는 것입니다. 바람에도 흔들리지 않으니까요. 누군가를 사랑한다는
것은
마음 속에 활짝 핀 장미밭을 갖고 있는 것입니다. 주위에 늘 향기가
진동하니까요.
누군가를 사랑한다는
것은
마음 속에 행복의 열쇠를 쥐고 있는 것입니다 행복이 태양처럼 가슴에 빛나고
행복이 샘물처럼 가슴에
흐르고
행복이 태산처럼 가슴에
머무르고
행복이
장미밭처럼 가슴에 피어나니까요.
우리들 살아가는 동안 사랑에 빚지지 않은
사람이었으면
좋겠습니다
"세상을 살며 얻은 보물"
회사와 집을 오가는 일상의 반복에 지친 남자가 있었다. 중간관리자의 입장, 가장으로서의 역할 등 어느 하나 쉬운 일이 없었던 그는 극심한 우울감에 빠졌고 결국 의사를 찾아 상담을 청했다. 남자의 말을 찬찬히 듣던 의사는 남자를 데리고 병원을 빠져 나갔다. 그러곤 차에 태워 병원 근처 자갈길로 데려갔다. 의사는 어리둥절해 하는 남자의 어깨에 큰 광주리 하나를 얹어 주고는 이렇게 말했다. 그리고 어떤 기분인지 느껴 보세요." 자갈길 끝에서 기다리도 있던 의사를 보자마자 더불어 어깨를 누르는 책임이 되기도 하지요. 길의 끝에 서서 텅 빈 광주리를 보면 어떤 생각이 들까. 당신의 광주리는 성공으로 가득 찰 것이다. "이 새벽부터 웃어봅시다"
총 231개의 근육이 참여하고 15개의
안면근육이
동시에 수축이완을 하며 숨을 헐떡이게 하고 눈물샘물 자극하기도하는 웃음. 윌리엄 제임스는 '기뻐서 웃는 것이 아니라 웃으면서 기뻐지고 행복해지는 것이다'라고 말했다. 코미디물을 보고난 다음 사람들의 혈액검사를 한 결과 병균을 막는 항체, 질병에 대한 면역력과 스트레스를 이겨내는 힘 200배나 증가. 웃으면서 병 고쳤다는 사람이 주위에 얼마나 많은가? 이 정도면 작심을 하고 웃는 연습을
해야겠지요?
....그래도 웃고 싶은 생각이 없습니까? 그러면 아래 글을 반드시 읽으십시오. (하필
그날!
머리카락이 너무 없어서 항상 고민하는 한 대학생이 있었다. 대학생은 드디어 결심을 했다. 비싸더라도 머리카락을 심기로... 그래서 대학생은 4년동안 열심히 아르바이트를 했다. 드디어 졸업할 때쯤 아르바이트한 돈을 다 털어서 긴 머리를 심었다. 그 남자는 자기 머리를 보며 흡족해했다. 움츠렸던 어깨도 활짝 펴고 기쁜 마음으로 싱글벙글 집으로 들어갔는데, 몰라보게 변한 아들을 보고 무슨 고지서 한장을 주며... 어머니가 하시는 말씀! "얘! 너 영장 나왔어." - 이래도 웃음이 안 나오면 물구나무서기 10분하십시오!^^ -)
"오너경영과 전문경영 성과 비교
"
(5천개 기업 따져보니 오너기업
‘굿’)
소유경영과 전문경영 중 어떤 경영 방식이 더
바람직한가는
우리나라에서 지속적으로 논란이 되고 있다. 외환위기 이전에 생겨난 국내 기업들은 대부분
가족기업에서 출발해
대주주가 존재하거나 기업집단 형태를 띠고 있었다. 기업의 주요 의사결정은 기업 소유경영인이 해왔던 것이 현실이다. 그러나 97년 외환위기 이후 한국에 정착한
주주자본주의는 패러다임을 바꿨다.
지분 분산과 전문경영인 체제가 기업 경영에 더
효율적이라는 전제 아래,
기존 국내 기업들은 집중된 지분을 분산시키고,
소유구조 및 지배구조제도의 광범위한 개선을 촉진시켰다. 그러나 퇴조했던 소유경영은 2000년대 들어
재조명되고 있다.
특히 ‘지금 같은 불황기에는 소유경영이
전문경영보다
위기대응 능력이 뛰어나다’는 분석이 나오면서, 소유경영과 전문경영 간 우월성 논란이 지속될
것으로 보인다.
국내 기업 5000개 중 90%가
소유경영일치
국내 기업들의 소유유형은 어떨까.
한국증권거래소에 상장된 제조업기업들을 대상으로 93년부터 2013년까지 총 20년간 각 기업
소유유형을 분류한 결과,
총 5751개 표본기업 중 소유경영일치기업은 5146개(89.48%)에 달했으나, 소유경영분리기업은 605개(10.52%)에
불과했다. 소유경영분리기업 수가 증가한 것을 확인할 수
있다.
이는 외환위기 이후 국내 기업들에 대한 대대적인 지배구조 개혁이 진행된 것의 결과다. 또한 다수 기업들이 부실로 법정관리 체제에
들어가며 개인소유주 경영권이 박탈되고
인위적인 전문경영인 체제로 전환됐기 때문이다.
2000년대 들어 법정관리를 탈피한 기업들
소유유형이 전환되며
소유경영분리기업 비중이 감소하는 추세다. 그럼에도 벌리와 민즈가 언급한 소유와 경영
분리모델은
국내 환경에서 여전히 드문 것을 확인할 수 있다. 이는 아시아에서 소유와 경영이 분리된 기업은
매우 희박하다고 밝힌 기존 연구 결과와도 일치한다. 소유경영일치기업에 대한 연구 및 분석은 더욱
중요하다.
소유경영일치기업 성과 10.9%
높아
그렇다면 우리의 가장 큰 관심은 이런 기업
소유유형이 경영성과에 미치는 영향이다.
93~2005년 동안 소유경영일치기업과
소유경영분리기업의 경영성과를 비교했다.
그 결과 소유경영일치기업의 회계적 수익률이
소유경영분리기업에 비해 약 10.93% 높다는 것을 확인했다. 전문경영인을 감시하는 대주주 역할을 소화해
책임경영을 구현할 수 있는 장점이 있다.
또 대한상공회의 연구보고서(2005년)에서
언급한바와 같이 주인의식에서 비롯된 신속한 의사결정,
장기적인 안목, 리더십 등 장점을 누릴 수
있다.
그러나 소유경영자가 자신의 효용 극대화를 위해 기업가치를 훼손할 수 있는 직권남용 가능성이 단점으로 지적되는 것도 사실이다. 더 우수한 것으로 나타난 결과는 소액주주와 대리인 문제가 발생해도 소유경영이 갖는 다양한 장점이 이를 충분히 상쇄할
수 있음을 뜻한다. 외환위기를 기준으로 93년부터 97년,
2002년부터 2005년까지 두 기간을 구분해 분석한 결과,
외환위기 이후 기간에서만 소유경영일치기업이
소유경영분리기업에 비해 우수한 성과를 보였다.
외환위기 이전 기간에는 두 유형 간 성과 차이를
확인할 수 없었으나, 외환위기 이후 기간에는
소유경영일치기업 성과가 소유경영분리기업에 비해
약 17.27% 높은 것으로 나타났다.
이는 외환위기 이후 국내 기업지배구조가 개선됨에 따라 기존 소유경영일치기업에서 지적되던 지배주주와 소액주주와의 대리인 문제가 해결되고,
소유경영 장점이 부각되는 기회가 된 것으로 판단된다. 즉, 기업지배구조를 통해 소유경영자 견제가
제대로 이뤄질 때
소유경영일치기업의 우월한 경영성과가 보장된다. 소유경영자는 대표이사에 취임해 직접 경영에
참여하기도 하고(소유직접경영),
전문경영인을 영입해 전문경영인을 감독하는
역할을 수행(소유간접경영)하기도 한다.
그런데 최근 들어 한국형 소유유형의 대안으로
소유간접경영,
즉 소유+전문경영인 투톱 시스템에 대한 관심이 부쩍 늘고 있다. 기업 소유경영자는 장기적 관점에서 비전을 제시하고, 전문경영인은 이를 실행하는 식의 협력이 많은
기업에서 이뤄지고 있다는 것이다.
필자가 소유경영일치기업 유형을 재분류한 결과, 소유주가 직접 경영을 하는 기업은 약 60.4%, 전문경영인이 존재하는 소유간접경영 유형이
39.6%를 차지하는 것으로 나타났다.
그리고 이 두 유형 간 경영성과 차이는 없는
것으로 밝혀졌다. 이는 소유경영자가 함께 존재하는
소유경영일치기업에서 전문경영인이 지닌 능력과
경험 등을 적극 활용해 경영성과에 반영하지 못한 채,
소유경영자가 직접 경영자처럼 행동하고 있음을
의미한다.
이와 관련해 주목할 점은 소유경영일치기업에서 소유경영자는 기업 경영성과가 저조할 때 전문경영인을 영입해 성과의 반전을 꾀하지만,
반대로 전문경영인과 함께 경영하던 기업이
성과가 우수해지면 자신이 직접 경영하는 형태로
소유유형을 바꾼다는 사실이다.
93~2005년 동안 소유유형을 변경한 240개 기업을 대상으로 분석해본 결과, 전문경영인을 두고 소유주가 간접경영하고 있는 기업의 경영성과가
다른 기업들에 비해 꾸준히 좋을 경우 소유경영자는
소유직접경영으로 소유유형을 변경시킨 것으로
나타났다.
그리고 이런 변화는 대부분 이사회의 구성원으로만 참여했던 최대주주 또는 최대주주의 자녀가
대표이사로 선임될 때 많이 발생한다.
예컨대, A기업의 대표이사였던 전문경영인은 최대주주 아들이 부사장에 선임됨에 따라 공동대표이사를 거쳐 5년 후 부회장으로 선임되며
대표이사 자리에서 물러났다.
다른 기업의 경우 전문경영인이 계열사 내에서
이전하거나,
해당 기업에서 퇴임 후 다른 기업으로 이동한
사례도 있다.
이처럼 소유유형 변화를 경험한 기업들을 살펴본 결과, 소유경영자에서 그들의 2세로 경영권이 승계되는 과정에서 전문경영인이 교두보
역할을 하는 것으로 분석됐다.
특히 전문경영인이 이뤄놓은 성과가 좋을 때 이런
유형 변화가 발생한다.
결과적으로 이는 전문경영인이 여전히
소유경영자로부터 독립적일 수 없음을 증명한다.
또한 소유경영자의 경우 성과가 좋은 기업에 대해
직접 경영하기를 선호한다는 사실을 주장한
기존 연구들을 뒷받침하는 결과다.
단기적보다 지속적 성과 내는 소유구조 돼야 국내 기업의 대다수를 차지하고 있는
소유경영일치기업.
그리고 경영성과 차이로 말해주고 있는 이들의
우수성은 분명 인정받고 지속돼야 할 가치다.
그럼에도 지금의 소유경영일치기업은 소유경영자의
막강한 영향력으로
전문경영인의 장기적 책임감을 더욱 줄이고, 단기 성과에만 집중하게 하는 문제점을 함께 지니고
있다. 이상적인 한국형 소유구조를 찾기 위해서는 소유경영자 영향력과는 독립적으로 전문경영인들이 갖고 있는 장점을 발휘해야 한다. 이들 경영성과에 따른 보상 또는 책임이 적절히
이뤄지는
지배구조 체제의 도움도 필요하다. 이를 통해 소유경영 장점을 살리고, 여기에
전문경영인 능력을 더한
국내
기업들의 더욱 우수한 경영성과를 기대해본다.
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