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Factory Efficiency Comes to the Hospital
공장의 효율성이 병원에 적용된다
TWO years ago, the supply system at Seattle Children’s Hospital was so unreliable that Susanne Matthews, a nurse in the intensive care unit, would stockpile stuff — catheters in the closet, surgical dressings in patients’ dresser drawers and clamps in the nurse’s office. And she wasn’t the only one. “Nurses get very anxious when we can’t get our hands on the tools we need for our patients,” Ms. Matthews says, “so we grabbed them when we saw them, and stashed them away.” This, in turn, made the shortages more acute. On a busy day last month in the I.C.U., it took Ms. Matthews just a few seconds to find the specialized tubing she needed to deliver medicine to an infant recovering from heart surgery. The tubing was nearby, in a fully stocked rack, thanks to a new supply system instituted by the hospital early last year following practices typically used in manufacturing or retailing, not health care. There are two bins of each item; when one bin is empty, the second is pulled forward. Empty bins go to the central supply office and the bar codes are scanned to generate a new order. The hospital storeroom is now half its original size, and fewer supplies are discarded for exceeding their expiration dates. The system is just one example of how Seattle Children’s Hospital says it has improved patient care, and its bottom line, by using practices made famous by Toyota and others. The main goals of the approach, known as kaizen, are to reduce waste and to increase value for customers through continuous small improvements. Manufacturers, particularly in the auto and aerospace industries, have been using these methods for many years. And while a sick child isn’t a Camry, Seattle Children’s Hospital has found that checklists, standardization and nonstop brainstorming with front-line staff and customers can pay off.
2년전 시에틀 아동병원의 공급시스템은 너무 믿을수가 없어 인텐스케어뉴닛(중환자실)에서 근무하는 간호사 메튜씨는 반침에 케써터(도뇨관),환자복서랍에 수술용 드레싱(붕대)와 간호사의 사무실에 클렘프(꺽쇄,집게)들과 같은 재료들을 짱박아 놓곤 했다. 그리고 그녀만 그런것이 아니었다. 간호사들은 우리가 환자들에게 필요한 도구들을 우리가 확보하지 못했을때 매우걱정스러워 우리는 그런 도구들을 보자 마자 그렙(가로채어) 그 도구들을 스테쉬어웨이(꼬불치다)하였다. 이것은 순차적으로 더 심각한 기구 부족을 초래하였다. 지난달 어느 바쁜날 중환자실에서 메추씨는 심장수술을 받고 회복기에 있는 어린아이에게 의약품을 공급하는대 필요한 특수 튜빙(관류)를 찾는대 불과 몇초의 짧은 시간이 걸렸다. 그 튜빙관은 의료계가 아닌 제조업이나 소매업계에서 사용하는 관습을 따른후 지난해초 병원에의해 인스티튜트(시행하다)된 새로운 공급 시스템 먹택에 시렁에 만재되어 근처에 있었다. 각물품별로 2개의 통이 있었고 한개의 통이 다 비면 두번째 통을 끌어당겨 썼다. 텅빈 통은 중앙공급소로 이송되고 새로운 주문을 넣을수 있도록 바코드사 스켄된다. 그병원 보관실은 지금 원래사이즈의 절반으로 줄어들었고 사용 기한 날짜를 초과하여 버려지는 물품이 더 적어 지게 되었다. 그 시스템은 시에틀 칠드런 병원이 토요타와 다른 회사들이 사용하여 유명해진 방식들을 사용하여 환자 관리 시스템을 어떻게 개선하였고 한계마지노선 이익을 어떻게 개선하였는지 말해주는 바로 한 예가된다. 카이젠 즉 개선으로 알려진 이런 접근방식의 주요 목적은 끊임없는 작은 개선을 통하여 쓸대없는 낭비를 줄이고 환자들에 대한 가치를 증진하는 것이다. 제조업분야 특히 자동차 산업과 항공산업에서는 이런 방식을 수년동안 사용해 왔다. 그리고 아픈 아이들이 켐리차는 아니지만 시에틀 칠드런스 하스피털은 체크리스트,표준 단순화와 최전선의 직원과 고객들이 함께 끊임없이 브레인스톰(머리를짜내다)하는 것이 페이오프(이익을내다,성과를거두다)할수 있다는 것을 발견했다.
“It turns out the highest-quality care also is the most cost-effective because we make fewer mistakes and create better outcomes,” says Patrick Hagan, the hospital’s president. The program, called “continuous performance improvement,” or C.P.I., examines every aspect of patients’ stays at the hospital, from the time they arrive in the parking lot until they are discharged, to see what could work better for them and their families. Last year, amid rising health care expenses nationally, C.P.I. helped cut Seattle Children’s costs per patient by 3.7 percent, for a total savings of $23 million, Mr. Hagan says. And as patient demand has grown in the last six years, he estimates that the hospital avoided spending $180 million on capital projects by using its facilities more efficiently. It served 38,000 patients last year, up from 27,000 in 2004, without expansion or adding beds. Similar methods are now in place at other hospitals and health systems, including Beth Israel Deaconess Medical Center in Boston, Park Nicollet Health Services in Minneapolis and Virginia Mason Medical Center, also in Seattle. So many others have called for advice that Seattle Children’s put together a two-day workshop, presenting it to more than 200 medical workers and health care leaders from the United States and Europe. “Some people think they have to choose between quality of care and saving money,” said Dr. David Chand, who attended the training and now uses C.P.I. methods at Akron Children’s Hospital in Ohio. “C.P.I. improves both patient outcomes and the hospital’s bottom line.” To increase the number of surgeries the hospital could perform, Dr. Chand’s team spent about $20,000 overhauling the process to sterilize instruments, avoiding a $3.5 million expenditure to expand that department. More efficient scheduling in the M.R.I. department reduced the average waiting time for non-emergency M.R.I.’s from 25 days to 1 to 2.
최고의 환자 진료를 통해 우리가 더 적은 실수를 하고 더 많은 아웃컴(성과)를 낼수 있기에 가장 가격대비 효과가 크다는 것이 입증된다. 끊임업는 실적(능율) 개선이라고 불리는 프로그램인 소위 씨피아이는 환자가 입원하여 퇴원할때까지 환자와 환자가족들에게 더 좋은 것을 제공할수 있는 것을 찾기 위하여 병원에 입원한 모든 환자들의 일거수 일투족 을 조사한다. 지난해 미국 전국적으로 건강관리비용이 치솟는 가운대 씨피아이는 시에틀 어린이 병원이 어린이 환자 1명당 3.7퍼센트의 비용을 줄이는 토털절약금액인 2300만달라를 절약하는대 기여했다 라고 하간씨가 말 했다. 그리고 환자 수요가 지난6년간 늘면서 시에틀 칠드런스 하스피털이 병원시설을 더 효율적으로 사용하여 경비절감 프로젝트에서 1800만달라의 쓸데없는 지출을 피할수 있었다고 그는 추정한다. 병상을 늘이거나 추가하지 않고 2004년 27,000명에서 업하여 지난해 36,000명의 어린이 환자를 진료하였다. 비슷한 방식들은 지금 보스톤의 베스 이스라엘 디커니스(여자집사) 병원, 미네르폴리스에 있는 니콜렛 헬스서비스와 시에틀에 있는 버지니아 메이슨(석공) 병원 같은 병원이나 의료계에서 인플레이스(시행되다)하고 있다. 그렇게 아주 많은 병원들이 미국과 유럽에서 온 200명 이상의 병원직원들과 건강관리 지도자들에게 프리젠팅하는 2일의 워크샵을 섞어 어드바이스 해 달라고 시에틀 칠드런스 하스피털에게 요청해 오고 있다. 일부사람들은 자신들이 진료의 질이냐 병원의 경비절감이냐를 택일해야 한다고 생각한다 라고 그 연수해 참가했고 지금은 오하이오주의 아크론 칠드런즈 하스피털에서 씨피아이를 시행중에 잇는 데이비드 창씨가 그렇게 말 했다. 씨이파이는 환자치료 실적과 병원의 수지를 개선하고 있다 라고 그는 말 했다. 병원이 실시할수 있는 수술의 수를 증가시키기 위하여 창박사 팀은 기구들을 스테럴라이즈 사륜소독하는 절차를 오버홀(점검하다)하는대 약2만달라를 지출하여 그 부서를 확대하는대 필요한 350만 달라의 지출을 줄일수 있었다. 엠알아이 부문의 더 효율적인 스케줄을 통하여 비응급환자의 엠알아이 촬영에 필요한 평균대기시간을 25일에서 하루 이틀로 줄였다.
All medical centers, especially larger ones, would have significant return on investment by using operations management techniques like C.P.I., says Eugene Litvak, president and chief executive of the Institute for Healthcare Optimization and an adjunct professor of operations management at the Harvard School of Public Health. “The health care industry could be on the verge of an efficiency revolution, because it is currently so far behind in applying operations management methodologies,” says Professor Litvak. TO be sure, not everyone believes that factory-floor methods belong in a hospital ward. Nellie Munn, a registered nurse at the Minneapolis campus of Children’s Hospitals and Clinics of Minnesota, thinks that many of the changes instituted by her hospital are inappropriate. She says that in an effort to reduce waste, consultants observed her and her colleagues and tried to determine the amount of time each of their tasks should take. But procedure times can’t always be standardized, she says. For example, some children need to be calmed before IV’s are inserted into their arms, or parents may need more information. “The essence of nursing,” she says, “is much more than a sum of the parts you can observe and write down on a wall full of sticky notes.” On June 10, Ms. Munn helped lead a one-day strike by the Minnesota Nurses Association against six local health care corporations, including her employer, partly in protest of lower staffing levels her union thinks have resulted from hospitals’ “lean” methods. “We felt the cuts created an unsafe environment for patients,” she said. The nurses’ contract was settled on July 1, with no increase in staff levels.
모든병원 특히 대형병원들은 씨피아이 같은 운영관리기술을 통하여 투자비의 상당부분을 회수하였을 것이다 라고 헬스케어옵티지제이션 연구소의 회장이자 최고경영자이며 하버드보건대의 운영관리 에정트(보좌역,조수) 교수인 리트백씨가 그렇게 말 했다. 건강관리 산업은 효율성 개선운동을 벌여야 하는 운명을 맞고 있는대 그것은 현재 지금까지 운영관리 메써달러지(방법론) 적용에 뒤처져 있기 때문이다 라고 리트백교수가 말 했다. 분명이 모든 사람이 공장바닥방식의 개선방식이 병원병동에도 적용될수있다고 믿는 것은 아니다. 미네소타대학의 칠드런즈 하스피털 엔 클리닉스 오브 미네소타 병원의 레지스터드너스(국가공인간호사,정간호사)인 넬리 먼씨는 그녀의 병원에서 시행되고 있는 많은 변화들은 부적절한것이라고 생각한다. 그녀는 낭비를 줄이려는 노력으로 컨설턴트들은 그녀와 그녀의 동료들을 관찰하면서 각 단위과업들의 총시간이 얼마나필요한지를 정하려고 노력했다. 그러나 수술시간은 언제나 표준화할수 있는 대상이 아니라고 그녀는 말 한다. 예를 들어 일부 어린이들에게 링겔을 팔에 마추려면 아이들을 달래는 시간이 필요하고 환자들은 주지해야할 더 많은 정보들이 필요할수도 있다. 간호의 본질은 누군가가 관찰하여 포스트잇 같은 곳에 빼곡이 적는 단위의 총합보다 훨씬 더 큰 그 무었이 있다 라고 그녀는 말 햇다. 6월10일 미스먼은 그 지역건강관리회사에 반대하는 하루짜리 파업을 주도했는대 부분적으로는 그녀의 노조가 병원의 린(비용절감) 방식에 그 원인이 있다고 생각한 낮은 직원들의 수준에 대한 저항의 파업이기도 했다. 우리는 비용절감 노력이 환자들에게 불안한 환경을 조성했다고 느꼈다 라고 그녀는 말 했다. 그 간호사들의 계약은 직원들을 늘리지 않기로 7월 1일 체결되었다.
Brian Lucas, a spokesman for Children’s Hospitals and Clinics of Minnesota, says the lean efforts have been used to reduce unnecessary tasks and have not resulted in lower nurse-to-patient ratios. “To the contrary,” he said, “they have allowed nurses to spend more time delivering care to patients.” Techniques like C.P.I. may indeed be hard for many hospitals to put into effect, says Mark Graban, a senior fellow at the Lean Enterprise Institute, a nonprofit research, education and publishing company. The process takes a large amount of time and requires a culture shift that many hospitals may not be able to accommodate or sustain. “If the leadership tries to force new ways of doing things, the staff may chafe under the successive changes,” he says. And George Labovitz, a management professor at Boston University, says there are limits to performance-improvement methods in hospitals. “Human health is much more variable and complex than making a car,” he said, “so even if you do everything ‘right,’ you can still have a bad outcome.” Physical layouts can also interfere with changes that hospitals want to make, like reducing the distance a chemotherapy patient has to walk. And the techniques can fall short of their potential if they are used in just one area of a hospital, because a patient typically moves through many different departments. At Seattle Children’s Hospital, Dr. John Waldhausen, the division chief of pediatric general and thoracic surgery, acknowledges that he and other doctors weren’t initially very enthusiastic about C.P.I. because they thought it would take some decisions about patient care out of their hands. Over time, he changed his mind, and he is now a vocal advocate of C.P.I. “When you look closely, C.P.I. is the same scientific method we learned in medical school, including hypotheses, data collection and analysis,” he says. “It is not opinion and conjecture — it is data-driven.”
칠드런즈 하스피털즈와 클리닉스오브미네소타의 대변인 루카스씨는 린(비용절감) 노력들은 불필요한 일을 줄이는대 사용해 왔지 환자당 간호사의 수를 줄어들게 하지는 않았다 라고 말 한다. 반대로 병원은 간호사들이 환자들을 진료하는대 더 많은 시간을 배려하도록 허용했다 라고 그는 말 했다. 씨피아이같은 기술들은 정말 많은 병원에서 풋인토이펙트(시행하다)하기가 어려울수도 있다 라고 비영리 연구 교육 출판회사인 린엔터프라이즈 연구소의 고위 연구원 그레번씨가 그렇게 말 햇다. 비용절감 절차들 시행에는 많은 시간이 걸릴수도 있고 많은 병원들이 수용할수 없거나 지속할수 없을수도 있는 병원문화의 변화를 요구한다. 만약 병원지도부가 강제로 새로운 방법을 시행한다면 직원은 연속적인 변화하에 췌이프(부딪히다,성내다) 할지도 모른다고 그는 말 한다. 그리고 보스톤대학의 경영학교수 라보비츠씨는 병원에서의 실적개선 방식 적용은 한계가 있다 라고 말 한다. 인간의 건강은 차를 만드는것보다 훨씬 더 변화무쌍 하고 복잡다기하기에 그래서 심이여 여러분이 바르게 어떤것을 할지라도 여러분은 나쁜 결과를 얻을수가 있다 라고 그는 말 했다. 물리적인 배치는 또한 키모쎄러피(화학요법) 환자들이 걸어야만 하는 거리를 줄이는것 같이 병원이 실시하고자하는 변화들과 상충할수 있다. 그리고 그런 군살빼기 전략들은 환자가 일반적으로 여러가지 다른 부서들을 들려야 하기때문에 그런 전략이 병원의 어느 한부서에만 적용된다면 성공 가능성이 떨어질수가 있다. 시에틀 아동병원의 페디에트릭(소화과)및 쏘레식(흉부의) 수술부의 부서장인 의사 월드하우센씨는 그와 다른 의사들이 처음에 그들이 그것이 자신들의 손을 거치지 않고 환자진료에 대한 어떤 결정을 내려야 하기에 씨피아이에 대한 열정이 처음에는 별로였다 라는 것을 인정한다. 시간이 지나면서 월드하우센씨는 마음을 바꾸어 먹었고 그는 지금 열열한 씨피아이 옹호자가 되었다. 여러분이 씨피아이를 면밀이 지켜볼때 씨피아이는 가설 자료수집과 분석과 같은 우리가 의대에서 배웠던 똑같은 과학적인 방식이다 라고 그는 말 한다. 그것은 누구의 의견이나 컨젝처(추측,어림짐작)이 아니라 데이터드리번(자료위주)이다 라고 그는 말 햇다
TEN years ago, Seattle Children’s set a goal to become the top hospital of its type in the country, and hired Joan Wellman & Associates, a process improvement consulting firm in Seattle, to help it get there. Ms. Wellman, who had worked with Boeing on its lean-manufacturing processes, suggested that the hospital apply similar principles. Mr. Hagan says he became enthusiastic about lean manufacturing and C.P.I. after doing research and visiting local manufacturers. He directed the hospital staff to examine the “flow” of medicines, patients and information in the same way that plant managers study the flow of parts through a factory. In a typical workshop at Seattle Children’s, a group of doctors, nurses, administrators and representatives of patients’ families set aside a 40-hour week to work through C.P.I. methods. They plot each “event” a patient might encounter — like filling out forms, interacting with certain staff members, having to walk various distances or having to wait for assistance — and brainstorm about how each could be improved, or even eliminated. The hospital staff has been rolling out the program in stages over the last decade. “We have probably made over 1,000 small changes, and frankly it never ends,” says Mr. Hagan. In his C.P.I. training, Dr. Bryan H. King, director of the department of psychiatry and behavioral medicine, was one of the first Seattle Children’s staff members to visit Japanese manufacturers. He learned that “waste” could be viewed as any action that didn’t add value to the customer. Turning to his psychiatric inpatient unit, he and his team worked to pinpoint the goal of each child’s stay and to communicate daily with families. They also made other changes, like starting to arrange outpatient resources as soon as children enter the unit, rather than waiting until they are ready to leave. These kinds of changes increased satisfaction ratings from families and helped cut the average time in the hospital from 20 days to 10. The unit can now accommodate 650 children a year instead of 400.
10년전 시에틀 칠들런즈는 미국에서 그런형태의 최고의 병원이 되고자하는 목표를 설정하였고 그런 목표에 다가가는대 도움을 얻기 위하여 시에틀에 있는 절차개선 컨설팅회사인 존 웰만 엔 어소쉬에이츠를 고용하였다. 비용절감 제조공정에서의 보잉과 함께 일을 해 왔었던 웰만씨는 병원도 비슷한 원리를 적용할것이라고 시사했다. 하간씨는 연구를 하다가 지방제조업체를 방문한후 제조업의 비용절감과 씨피아이에 대하여 열정적인 사람이 되었다 라고 말 한다. 공장메니저가 공장의 부품의 흐름을 연구하는 것과 같은 방법으로 그는 의약품,환자와 정보의 흐름을 조사하는 병원의 직원을 지도하였다. 시에틀 칠드런즈 병원의 의사,간호사,관리자와 환자가족의 대표들과의 전형적인 워크샵에서 씨파이이 방식을 통하여 일하는 1주에 40시간의 근로를 설정하였다. 그들은 어떤 환자가 부딪힐수 있는 양식을 작성하고 환자가 어떤 직원과 접촉하고 가깝고 먼 다양한 곳으로 걸어가야만하고 지원을 받기 위해 기다려야만 하고 각환자들이 병이 낳기 위해서는 어떻게 머리를 짜 내야하는지 심지어 환자에 대한 치료 포기 같은 각종 일들이 일어나는 경우를 구성하였다. 병원직원들은 지난 10년간에 걸처 각 단계마다 그 프로그램을 개시하여 왔다. 우리는 아마 1천건의 작은 변화를 이룩했고 솔직히 그런 카이젠은 결코 끝나지 않았다 라고 하간씨는 말 했다. 그의 씨피아이 연수 과정에서 시카이어트리(정신의학)과 행동의약품 부서장인 킹박사는 일본의 제조공장을 방문한 시에틀 칠드런스 병원의 첫 직원이었다. 우리는 카이젠운동의 낭비라는 개념이 환자고객들에게 가치를 증가시키지 않은 어떤 행동으로 볼수 있다는 것을 배웠다. 그의 시키어트릭 인페이션트(입원환자)실로 돌아와 그와 그의 팀은 입원아동의 목표를 핀포인트(정확하게지적하다)하고 환자가족들과 매일 접촉하는 작업을 실행했다. 병원직원들은 입원환자들이 퇴원할때까지 기다리기 보다는 어린이가 병원에 들어서는 순간 아웃페이션트(외래환자)를 바로 설정하는 것과 같은 다른 변화들을 이룩했다. 이런 식의 변화들은 가족들로부터의 다양한 만족을 증가시켰고 병원에서의 평균시간을 20일에서 10일로 단축하는대 기여했다. 이런 개선을 통하여 병원병동은 평소의 1년에 400명의 환자들을 유치하던것을 뛰어넘어 지금 650명의 어린이 환자를 수용할수 있게 되었다
Changes like these are celebrated by the hospital administration. “Their support fosters the idea that everyone can make positive changes to their departments,” Dr. King said. Dr. Howard E. Jeffries, the hospital’s medical director of C.P.I., is a fan of visual aids. One favorite is a white board at the entrance of the cardiac intensive care unit. A map of the rooms, labeled with patient names, provides a quick status report on how full the unit is and how ill the patients are. Stick-on stars indicate a patient who needs to be in isolation; a blue circle shows a patient on a ventilator. “At a glance, staff coming in for their shift can get an idea of what’s going on and what to be aware of,” Dr. Jeffries says. The same types of visual cues are used for inventory levels or inspection status in factories. Another of his favorites is the “Days Without Infection” poster, like a construction site’s “Days Without an Accident” sign. “It keeps our new safety protocols top of mind for people,” he says. Standardization is also a C.P.I. cornerstone. Last year, 10 surgeons at Seattle Children’s performed appendectomies, and each doctor wanted the instrument cart set up differently. The surgeons and other medical staff members used C.P.I. to come up with a cart they all could use, reducing instrument preparation errors as well as inventory costs. Dr. Lynn D. Martin, director of the anesthesiology and pain medicine department, says changes previously were instituted only when existing systems failed. Using C.P.I., teams can now make changes any time they think they can improve a process. When the operating room team saw that a tonsillectomy procedure involved filling out 21 separate forms, it sat down with the print vendor to remove duplications — and cut the number to 11. The staff doesn’t have to wait for the perfect solution, Dr. Martin says, just a better one, because they can “keep making improvements year after year.” Using C.P.I., the hospital has reduced the waiting time for many surgeries from three months to less than one. Recently, the bottleneck was not the surgeons’ time, but a lack of available inpatient beds for recovery. Examining the hospital’s census, administrators saw that there were empty beds on weekends.
이같은 변화들은 병원경영진들에 의해 환호를 받았다. 병원경영진들의 지원은 모든 사람들이 자신들의 부서에 긍정적인 변화를 이룩할수 잇다는 생각을 키워 주었다 라고 박사 킹씨가 말 했다. 씨피아이의 병원 의료감독자인 제프리 박사는 시작적 지원의 팬이다. 사람들이 가장 좋아하는 것은 카디엑(심장의) 집중 치료실 입구에 있는 화이트 보드이다. 환자이름이 라벨붙어 있는 방들의 어떤 지도들은 각 병실이 얼마나 차 있는지 환자들의 병상태가 어느정도인지 빠른 현황보고서를 제공한다. 별들이 붙어 있는 격리가 필요한 환자를 나타내고 푸른 원은 벤털레이터(환풍기,인공호흡장치)가 필요한 환자는 나타낸다. 교대를 위해 출근하는 직원들은 그것을 탁 보고 무슨일이 있는지 눈치채야할것(알아야 할것)에 대한 생각을 할수 있다 라고 제프리씨가 말 한다. 시각적 눈으로 확인할수 있는 단서의 같은 형태는 공장에서의 제고목록 레벨과 점검상황용으로 이용되고 있다. 그가 가장 좋아하는 또다른 것은 건설현장에서의 사고없는 날 간판 같은 감염없는날 같은 포스터이다. 그것은 우리의 안전 의식을 사람들이 마음속에 최우선으로 계속 생각나게 해 준다. 표준단순화 또한 씨피아이의 초석이다. 지난해 시에틀병원의 10명의 외과의사들이 어펜덱터미(맹장수술)을 실시했고 각 의사들은 다르게 배열된 수술기구 카트를 원했다. 외과의사들과 다른 병원직원들은 씨피아이를 수술기구 준비 실수를 줄이고 제고품의 가격을 줄일수 있는 그들 모두가 사용할수 있는 카트를 컴업위드(내놓다,찾아내다)하는대 사용하였다. 에너스지알러지(마취학)과 진통제약품 부서장인 마틴박사는 변화들은 이전에 기존의 시스템이 잘 작동안될때만 시행되었다. 씨피아이를 사용하는 팀들은 이제 그들이 기존의 절차들을 개선할수 있다고 생각할때는 언제든지 변경 혹은 변화를 한다. 수술실팀들이 탄설렉터미(편도선절제술) 수술이 21개의 별도의 양식을 작성하여야 한다는 사실을 알고나서 듀플리케이션(이중,중복)을 없애기 위하여 인쇄업자와 자리를 함께해 양식수를 11개로 줄였다. 직원들이 매년 계속 개선을 해 나가기에 그냥 하나만으로도 좋은것 이기에 완벽한 해결책을 기다려서는 않된다. 씨피아이를 사용하여 그 병원은 3달에서 한달정도로 많은 수술의 대기시간을 줄여 왔다. 최근의 병목현상은 외과의사들이 시간이 없어서나 아니라 입원환자들이 회복에 필요한 이용할수 있는 병상이 부족하기 때문이다. 병원의 센서스 조사결과 경영진들은 주말에 병상이 남아 돈다는 것을 알게 되었다.
They realized that by scheduling more surgeries on Fridays, patients could recover over the weekend, when more beds were free. The change also benefited parents and patients who would miss fewer work and school days. Lack of space in the recovery room was another logjam, and the hospital planned a $500,000 renovation to enlarge it. But a C.P.I. team saw that if a child’s parents went to a common waiting room during surgery, instead of an individual recovery room, more surgeries could be scheduled. Parents were given beepers to alert them when their child would arrive in the recovery room — and maps and colored lines on the walls helped point the way. Plans for the expensive renovation have been scrapped. IN the hospital’s largest C.P.I. project yet, Lisa Brandenberg, the chief administrative officer, used the method to design a new $70 million clinic and surgical facility in Bellevue, Wash., just east of Seattle. Medical buildings often have standard benchmarks — basing the number of examination rooms, for example, on the expected volume of patients. Ms. Brandenberg and her team instead used C.P.I. to map out common paths that patients, staff members, supplies and information would flow through. They worked in an empty office building, using cardboard mock-ups of surgical sites, recovery rooms, anesthesia areas and waiting rooms. Fifty staff members then play-acted various scenarios to test the design’s effectiveness. The final design reduces walking distances and waiting times for patients by grouping related facilities together and creating rooms that can be used for more than one purpose. The hospital was able to shave 30,000 square feet and $20 million off of the new building, which is to open July 20. “We can’t wait to see it in use,” says Ms. Brandenberg.
경영진들은 금요일 주말에 보다 많은 수술 스케줄을 잡으면 환자들이 보다 많은 병상이 비는 주말에 회복할수 있다는 것을 깨달았다. 그런 변화들은 또한 주말에 수술을 함으로서 일을 적게 빼먹고 학교를 적게 빼 먹을수 있기에 어린이 환자들과 부모들에게 이익이 되었다. 회복실의 공간부족은 또다른 로젬(통나무,정체)였고 병원은 그공간을 넓히는대 50만달라를 투자하여 리모델링할 계획을 세웠다. 그러나 씨피아이 주관부서는 어린이 보호자들이 개인전용 회복실에서 대기하는 대신에 보호자들이 공용 대기실에서 대기한다면 더 많은 수술이 계획잡힐수있다는 것을 알았다. 환자 부모들은 아이들이 회복실에 도착하면 그 사실을 통보받기 위하여 삐삐기를 지급받았고 부모들이 아이들을 빨리 찾아갈수 있도록 지도에다 표시하고 벽에 칼라라인을 설치하였다. 돈많이 들여 리모델링하는 계획은 패기되었다. 아직은 계획단계이지만 병원의 가장큰 씨피아이계획에서 최고경영자인 브렌던버그씨는 시에틀 바로 동쪽인 벨루부에 새로운 7천만달라짜리 클리닉과 수술시설을 설계하는대 바로 그 방식을 사용하였다. 병원은 예를들어 예상된 환자 수에 따라 검사실수를 정하는 기존의 표준 벤치마크들을 가지고 있다. 브렌던버그씨와 그의 팀들은 대신 환자들,직원들,공급품과 정보가 이동할 공용이동로를 설계하는대 씨피아이를 사용하였다.
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