잭웰치 - 위대한 승리

[문형철]

"경험에 비추어볼때 대부분의 사람들은 적극적으로 새로운 관행(변화)을 받아들이지만 언제나 일부의 저항세력이 존재하기 마련이다. 이러한 "저항세력'은 수단과 방법을 가리지 않고 새로운 관행의 결함을 찾아내려 한다. 이러한 사람들은 대개 기존방식에 너무 깊이 물들어 있어 쉽사리 변하려 하지 않는다. 이런 사람들을 모두 설득시키지는 못할지라도 노력을 멈추어서는 안된다"

- winning하려면 어떻게 해야하는가?

- 승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다. 기업이 승리를 거두면 기업에 속한사람들도 성공하고 성장할 수 있다. 더 많은 일자리와 기회가 모든 이들에게 주어지고 사람들은 미래에 대해 낙관적인 전망을 할 수 있게 된다. 자녀를 대학보내고, 건강관리하고, 별장을 하고, 사회에 환원할 수도 있다. 승리는 승리를 거두는 당사자들에게는 활력을 줄 뿐만 아니라 더 나은 세상을 만들어준다. 기업이 패배하면 모든 이들이 타격을 받게된다. 재정상태가 불안정해지고 타인을 위해서 쓸 수 있는 시간과 자금도 제한된다. 결국 모두들 걱정에 빠져들고, 가족들이 당황하고, 사회가 흔들리고, 국가도 주된 수입인 세수가 줄어들거나 없어지게 된다.

- 승리가 위대한 이유가 바로 여기에 있다.

- 책에서 다루는 내용은 주로 사람의 이야기다. 승리를 좌지우지 할 수있는 것은 오직 "사람"이기 때문이다. 승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 것이다. 하지만 승리는 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알아야 한다. 그렇다고 이책이 승리를 할 수 있는 쉬운 방법을 제시하는 것은 아니다. 애초에 쉬운 방법이란 존재하지 않기 때문이다.

- 승리를 하기위해서 따라야할 "지침, 고려해야할 "규칙", 받아들여야할 "가정", 피해야할 "실수"를 제시한다.

" 먼저 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것,

머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것,

자신이 어떤 사업부에 있던 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말것,

긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것,

자신을 희생양이 되지 않게 할 것,

그리고 가능한 일을 즐길 것"

제 1부 비즈니스 원칙

1. 사명과 가치(mission and values)

- 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고, 공허한 논의를 한다.

- 제대로된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라울 정도다. 훌륭한 사명(mission)은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확하게 알려주며, 가치(values)는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지를 말해준다.

사명이란 무엇인가?

- "우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?"라는 질문에 대한 답이 사명이다.

- 이런 질문을 통해 기업은 "인력 및 투자, 여타 재원 등을 선택할 수 있으며 기업이 항상 모두에게 모든 것을 해줄 수 있다는 사명의 함정에 빠지지 않을 수 있다". 또한 경쟁적 환경에서 어떻게 하면 수익을 낼 수 있는지 찾아내기 위해 자신의 약점과 강점을 살펴보게 된다.

- 핵심은 "수익성"이다.

GE의 사명을 살펴보자.

- 1981년부터 1995년까지 GE는 "GE가 참여하는 모든 사업이 해당시장에서 1등 아니면 2등을 차지하는, 세계에서 가장 경쟁력있는 기업"이 되겠다고 말했다.  

- 이 사명은 아주 다양한 방식으로 힘을 발휘했다. 모든 의사결정과 새로운 제안은 "사명"과 연관되었으며 사명을 추구하는 사람에게는 공개적으로 보상이 주어졌다. 사명에 부합하지 못하는 사람은 과감히 해고했다.

- 1981년에 GE가 첨단기술, 경쟁업체, 고객을 심도있게 분석한 결과 "세계에서 가장 혁신적인 전기제품 설계업체가 되겠다" "수익성을 극대화할 수 있는 방법은 시장에서 지위를 고려하지 않고, GE의 모든 사업부문을 신속하고 철저하게 세계화시키는 것이다"고 결정했다고 생각해보자.

- 이런 사명을 걸었다면 GE는 지금 전혀다른 길을 걷고 있을 것이다.

- 그렇다면 사명은 어떤 식으로 만들어내야 하는 것일까? 당신은 널려있는 자료를 손쉽게 얻을 수 있으며 모든 사업부의 똑똑한 인재들이 쏟아내는 의견을 경청하기만 하면 된다.

- 최종적으로 사명을 결정하는 것은 결국 최고 경영자의 몫이다. 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험받게 되기 때문이다.

첨단한방병원의 사명

-

첨단한방병원의 가치

가치(VALUES)란 무엇인가?

- 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단(행동양식)이다. 가치에 관한 내용을 결정할때는 사명을 정할때와는 달리 기업내 모든 사람에게 의견을 모아야 한다. 그 과정은 아주 혼란스러울 수도 있다. 기업에서는 회의때마다 가치(행동)에 대해 논쟁을 벌여 직원 모두가 참여할 수있도록 만들어야 한다. 사람들의 참여가 많아지면 좀더 많은 통찰력과 아이디어를 얻을 수 있을뿐만 아니라 보다 광범위한 동의를 이끌어낼 수있게된다.

- 가치를 만들어내는 실제과정은 반복적이어야 한다. 임원진이 가치의 초안정도는 제시할 수 있지만 그것은 초안에 그쳐야 한다. 만들어진 초안은 조직의 모든 구성원들이 논의하고 비판할 수 있도록 계속해서 외부에 공개되어야 한다. 이때 임원들은 직원들이 가치를 만들어내는 일에 공헌해야 한다는 의무감을 느끼고 있는지 확인해보아야 한다.

정곡을 찌르는 상세함이 핵심이다.

- 1981년의 가치를 제시하는 말은 "GE의 리더는 현실을 직시하고 탁월함을 몸에 익히고 주인의식을 가져야 한다"고 적었다. 좋은 말이지만 행동으로 이끌어내지는 못함.

- 1991년에는 약 3년에 걸쳐 5천명의 직원이 가치를 만들어내는 과정에 참여해준 덕분에 사명과 가치는 훨씬 구체적이 되었다. 그 내용에는

"실행에 한계를 긋지 말것,

관료주의를 용인하지 말것,

성장 기회를 가져다주는 변화를 모색할 것"과 같은 사항이 포함되었고, GE는 그것을 지갑 크기의 얇은 카드에 인쇄해 직원들이 가지고 다니게 했다.

- GE의 경영진은 미팅이나 실적평가때 혹은 식수대에서 물을 마실때에도 항상 그에 대한 설명과 해석을 접할 수 있게 했다. 가치와 행동에 대해 많은 논의를 하면 할 수록 많은 행동과 가치가 나온다.

"우리는 우리가 대접받기를 원하는 방식으로 고객을 대한다"라는 가치에 6개의 행동약식을 부가하여 가치를 생상하게 만든 예

1. 수익센터의 갈등이 고객에게 최선을 다하는데 절대 방해가 되어서는 안된다.

2. 고객과 유익하고 공정한 거래를 할 것

3. 고객과 관계가 잘 형성되려면 시간이 필요하다. 단기간에 수익을 극대화시키겠다는 명분으로 고객과의 지속적인 관계를 구축하는 것을 포기해서는 안된다.

4. 고객들이 우리와 보다 쉽게 사업을 할 수있는 방법을 항상 찾아야 한다.

5. 고객과 매일 의사소통을 해야 한다. 고객이 당신과 이야기하는동안에는 경쟁사와 이야기할 수 없다.

6. 언제나 감사하다는 말하는 것을 잊지마라.

"우리는 효율적이고 탁월한 운용으로 저가의 상품을 제공하기 위해 최선의 노력을 다한다"

1. 비용은 절감하면 절감할 수록 좋다.

2. 관료주의를 청산하라.

3. 낭비는 가차없이 줄여라

4. 운용과정은 빠르고 간단해야 한다.

5. 다른 사람의 시간을 소중하게 여겨야 한다.

6. 회사내 기반시설에 투자하라.

7. 우리는 우리의 사업을 잘 알아야 한다. 우리에게 무엇을 하라고 지시하는 컨설턴트는 필요치 않다.

- 이정도로 상세하다면 잔소리처럼 들릴 수도 있고, 중압감을 느낄 수도 있을 것이다. 하지만 힘이 느껴진다. 가치와 그에 관련된 행동은 아무리 구체적일지라도 전혀 지나치지 않다.

지원이 핵심이다.

- 가치와 행동을 아무리 명확해 해놔도 지원이 뒷받침되지 않으면 아무런 의미가 없다. 기업이 가치를 실천하는 사람에게 보상을 주고 그렇지 않은 사람은 징계해야 한다.

- GE에 있을때, 실적이 좋아도 가치는 실천하지 않는 경영자에게 공개적으로 회사를 떠나라고 할때마다 조직은 놀라울정도로 달라졌다. 그리고 GE는 점점 더 가치를 중시하는 기업이 되었다.

상호보완이 핵심이다.

- 구체적인 사명과 특정행동을 명시해주는 가치는 상호보완적이어야 한다.

- 훌륭한 사명을 정의하고 그것을 뒷받침할 가치를 개발해내려면 오랜시간이 걸리고 엄청난 헌신이 필요하다. 개인적으로 좋아하는 사람이지만 사명에 부합하지 않거나 가치를 실현해내지 못한다는 이유로 그를 떠나 보내야하는 고통스러운 시간도 있을 것이다.

=> 기업의 사명을 솔직하게 만들고 가치를 구체적으로 만들지 않으면 너무나 많은 것을 잃게 된다.

2. 정직성(Cander)

- 여기서 말하는 정직성의 결여란 "너무나 많은 수의 사람들이 본능적으로 자기자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실"을 말한다.

"진정한 아이디어를 이끌어내는 논쟁을 하지 않는것,

비판을 자제하는 것,

갈등을 피하기 위해 좋은 말로 포장하는 것"

이런것들이 조직에 크게 해가되는 "정직성의 결여"이다.

승리하기 위해서 꼭 필요한 요소

첫째, 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다. 그러면 풍부한 아이디어가 쏟아진다.

둘째, 정직성은 신속한 사업활동을 가능하게 해준다. 모든 사람이 아이디어를 공개적으로 이야기한다면 그 아이디어는 신속하게 논의되고 확장되어 실행될 수 있다.

셋째, 정직성은 비용을 줄여준다. 의미없는 회의, 지루하고 형식적인 슬라이드가 실질적인 대화로 바뀐다고 생각해보라.

왜 정직하지 못할까?

- 우리는 어린시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워왔으며 그렇게 사회화 되었다. 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유때문에 진심을 말하지 않는다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼란스러운 상황(분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어지고 그 혼란을 수습해야하는 상황에 몰린다.

- 이러한 비정직성은 비즈니스를 쇠퇴시킬 수 있다.

"모두가 체면을 차리느라 정직성이 결여되었고, 덕분에 사업은 힘겹게 돌아간다. 사람들은 현상유지만으로도 만족했고 사무실에는 가식적이고 정직하지 못한 행동이 난무한다 그리고 독창성, 적극성을 가지고 있거나 배짱이 두둑한 사람에게는 문제아라는 딱지가 붙었다"

누구나 정직해질 수 있다.

- 정직성을 주입하는 것은 대단히 어렵고, 시간이 많이 소요되는 일이다. 이유는 인간의 본성에 맞서야 하고, 자기방어적인 조직적 행동과 싸워야하기 때문이다. GE도 10년이 소요되었고, 지금도 보편적인 가치로 자리잡지 못했다.

- 정직성을 확보하려면 정직성에 대해 보상을 주고, 그것에 대해 칭찬하고 이야기 해야하고 정직성을 드러내는 사람을 대중적인 영웅으로 만들어내야 한다.

진실과 결과

- 정직한 논평은 처음에는 사람들을 당황하게 만든다. 위험한 일일 수도 있다. 조직에서 위치가 높으면 높을수록 조직에 정직성을 정착시키기 쉽다.

- 잭웰치는 GE에 입사한 날로부터 20년후 CEO의 직함을 얻을때까지 상사들은 잭의 거침없는 정직함에 대해 끊임없이 주의를 주었다. 잭은 남과 마찰을 일으키는 인물이라 불렸고, 지나친 정직함이 언젠가 잭의 경력에 방해가 될것이라는 경고도 수없이 들었다. 하지만 잭이 GE에서 성공할 수 있도록 도와준 것은 바로 "정직성"이었다.

3. 차별화(Differentiation)

- 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라.

- 기업을 실질적으로 움직이는 가치중에서 잭웰치가 가장 소중하게 생각하는 것은 바로 "차별화"이다. 어떤 이들은 차별화가 비열하고 무자비하며 비 실용적인 것이라고 이야기하기도 한다. 차별화는 결국 모두를 승자로 만들어줄 수 있는 거의 유일한 방법이다.

- 차별화는 단기간에 실행될 수 없으며 실행해서도 안된다.

차별화란 무엇인가?

- 차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다. 차별화는 기업이 기본적으로 하드웨어와 소프트웨어 두부분으로 이루어져있다고 가정한다. 소프트웨어는 기업의 직원이고, 하드웨어는 다양한 사업, 각각의 제품라인이다.

- 사업과 제품라인에서 차별화를 꾀하려면 기업을 구성하고 있는 모든 사람들이 이해할 수 있는 투명한 기준을 가지고 있어야 한다.

- 사실 사업과 제품라인의 차별화는 일반적으로 매우 강력한 관리 규율이다. GE의 경우에는 1. 2위라는 기준이 모든 사업부분에 자금을 분배하던 수십년간의 관행을 중단시켰다. 예전에는 관리자들이 자기 사업부의 이익을 챙기기위해 계략을 쓰는 등 자금분배에 대한 알력이 존재했기 때문에 자금을 균등분배하는 형식이었다. 그러고서는 모두가 잘되기를 바랬다. 하지만 꿈일뿐이다.

- 모든 계층의 관리자들은 어려운 결정을 내려야하고 그 결정을 실행해야 한다.

인력의 차별화 법칙

- 관리자가 자신의 직원을 실적에 따라 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%의 세범주로 분류해야 한다. 분류작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다. 이것이 핵심이다. 관리자는 행동으로 옮기는 것을 매우 어려워한다.

- 상위 20%의 사람들은 보너스, 스톡옵션, 칭찬과 격려, 교육훈련 등을 받게 된다. 차별화를 시행하는 기업에서 스타성이 다분한 직원들을 놓치는 일이 거의 없다. 중위 70%에 비해 급여를 2-3배 더 받는다.

- 중위 70%의 사람들은 적극적으로 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다. 그들이 하위 10%에 들어가지 않게 하는 것에 목푝를 두어서는 절대 안된다. 관리자는 중위 70%를 자세히 살펴서 위로 올라갈 가능성이 있는 사람을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다.

- 하위 10%의 사람들에게는 "회사를 떠나야 한다"고 말해 주어야 한다. 일반적으로 하위 10%는 자기 자신에 대해 잘 알고 있다. 넌지시 이야기를 꺼내도 대부분 회사를 떠난다. 자신이 원하지 않는 조직에 남아있기를 원하는 사람은 없다.

- 차별화의 장점중 하나는 이처럼 하위 10%사람이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 직무를 찾게하고 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓게 한다는 것이다.

차별화를 싫어하는 이유.

1. 차별화는 불공평하다. 그것은 언제나 기업의 정책에 의해 변질되기 때문이다. 20-70-10은 상사의 비위를 맞추는 사람들과 그렇지 않은 사람으로 구별하는 한가지 방법에 불과하다.

-> 물론 맞는 말이다. 이런 기업에서는 상위 20%는 상사에게 무조건 동조하는 사람들이고, 70%는 소극적이고  상황을 그럭저럭 넘기는 사람들이고, 하위 10%는 어려운 질문을 하고 현재의 상태에 도전하는 정직한 사람들일 수 있다.

-> 하지만 그것은 지도층의 지도력, 도덕성이 부족하기 때문에 벌어지는 결과다. 그런 능력평가시스템이 없느 조직은 어떻게 해도 망하게 된다.

2. 차별화는 좋은 방법이 아니며 약자에게 위협을 가한다. 운동장에서 약한 아이들이 바보가 되고 따돌림을 당하게 되는 최악의 상황과 다르지 않다.

-> 차별화가 제대로 운용되면 사람들은 자신이 서 있는 위치를 알게된다. 큰폭으로 승진을 하며 화려한 조명을 받을 것인지, 다른 기업에서 새로운 기회를 모색할 필요가 있는지를 인식하게 된다. 스물한살 어른이 되었다고해서 성적표를 받지 말아야 한다고 말하는 것은 절대로 옳지 않다.

3. 나는 20-70-10을 실행하기에는 너무 좋은 사람이다.

-> 정말 멋진 사람을 실적이 저조하다는 이유로 떠나보내고 싶지 않은 마음은 이해가 간다. 하지만 그들이 자기의 역할을 못해내면 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어든다. 그것을 원망하는 사람이 생겨난다. 더 중요한 것은 경기가 침체되어 어쩔 수없이 해고해야하는 상황이 발생하면 사람은 좋지만 실적이 부진한 사람이 제일 먼저 떠나야 하는 상황이 온다. 미리 미리 준비하게 해주는 것이 훨씬 더 좋은 일이다.

차별화는 처음에는 가혹해보일지도 모르지만 적어도 이런 비극은 막을 수 있다.

4. 차별화는 사람들을 서로 경쟁시키며 팀워크를 훼손한다.

-> 뉴욕양키즈의 고도로 투명화된 차별화 시스템을 보라. 그래도 이해가 안되면 그 선수들의 연봉을 보라. 스타는 연봉 2000만달러, 최저수준은 30만달러를 받는다. 그들은 최고의 팀워크로 승리를 위해 최선을 다한다.

5. 차별화는 미국에서만 가능하다. 차별화 전략을 실행하고 싶지만 우리나라사람들은 문화적 가치 때문에 그것을 간단히 받아들이려 하지 않을 것이다.

-> 하지만 기본적으로 이러한 것은 변명에 불과하다. 아무리 어려워도 서서히 시스템을 바꾸는 한이 있더라도 어쨌든 차별화를 지향해야 한다.

6. 차별화는 상위 20%와 하위 10%에게만 좋은것이다. 하지만 중위 70%는 의욕이 저하되고, 끔찍한 중간지대에 살아가게 된다.

-> 어떤 면에서 이말은 맞는 말이다. 차별화에서 중위 70%의 관리가 가장 어렵다. 특히 중위 70%중에서 상위층에 있는 사람들의 불만은 관리하기 어렵다.

-> 희망적인 면은 상위 20%에 속하기 위해 많은 사람들이 엔진을 더 활발히 돌리게 되는 것이다. 매일 최선을 다해야 한다는 동기부여의 하나로 작용한다.

7. 차별화는 활기차고 외향적인 사람을 선호하고 수줍고 내향적인 사람들은 과소평가한다. 이들에게 재능이 있더라도 말이다.

-> 차별화에 대한 이러한 비판은 차별화 자체에 대한 것이 아니라, 사회의 가치에 대한 것이다.

=> 만일 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다. 차별화 시스템은 그 어떤 시스템보다 투명하고 공평하며 속도가 빠르다. 차별화가 완벽한 것은 아니지만 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주는 중요한 요소이다.

4. 의사표현의 권리와 존엄성(voice  and dignity)

-  모든 사람의 두뇌를 게임에 끌여들여라.

- "세상의 모든 사람은 의사표현의 권리와 존엄성을 원하며 모든 사람은 그럴만한 자격이 있다"

- - "의사표현의 권리"는 사람들이 국적, 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다.

- "존엄성"이라는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기 원한다는 것이다.

"상사의 의사표현만이 허용되는 중국에서 직원이 어떻게 정직성과 차별성을 실행할 수있는가?"

자유롭게 이야기하도록 하는 워크아웃

- 만일 당신이 사업단위나 부서을 운영하고 있다면 당신은 아마 직원들이 그들의 의견을 이야기 하지 않거나 존중받지 못하는 일이 거의 없을 것이라고 생각할 것이다. 하지만 전혀 그렇지 않다.

- 대부분의 조직에서 대다수 사람들은 아무말도 하지 않는다. 대부분 아무말도 할 수 없다고 느끼고 있을  뿐만아니라 누구도 그들에게 의사를 묻지 않는다.

이러한 문제를 해결하는 워크아웃 프로세스

전세계 GE지부에서 2-3일 일정으로 진행

30명 -100명의 직원

회의전문 진행자인 외부의 facilitator와 함께 더 나은 업무방식과 그들을 억누르고 있는 관료주의 및 장애물을 제거하는 방법을 논의.

상사는 회의의 시작에 앞서 두가지를 약속한다.

첫째, 회의중 75%에 대해서는 그자리에서 예스나 노를 대답한다.

둘째, 25%는 30일 이내에 결정한다.

열띤 토론을 위해 상사는 회의가 끝날때까지 나타나지 않고, 회의 종반부에 돌아와 자신의 약속을 수행한다. 이런회의는 기업생활의 일부가 될때까지 수만번 열렸다.

워크아웃은 GE가 문제를 풀어가는 하나의 방식이 되었다.

중년 노동자의 말이다. "25년동안 회사는 내 손만을 필요로 했고, 그것에 대해서만 임금을 지불했소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이요"

- 이러한 워크아웃으로 생산성은 극대화되었고, 모든 사람의 두뇌를 이 게임으로 끌어들였다.

- 보다 훌륭한 아이디어를 가지고 있는 사람들은 분명 존재한다. 다른 사람들보다 더 우수하고 경험많고 더 창조적인 사람들이 존재한다. 그러한 사람들이 자신의 생각을 말할 수 있어야 하며 존중받아야 한다. 그것은 사람들이 원하는 것이며 당신에게도 필요한 일이다.

제 2부. 당신의 기업

5. 리더십(Leadership)

- 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것이다.

- 리더가 되기전에는 "나의 성장이 성공의 핵심"이지만 리더가 되면 "다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심"이 된다.

좋은 리더가 되는 법 8가지.

1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

- 당신은 평가해야 한다. 적합한 사람이 적합한 직무를 맡고 있는지, 적합한 사람을 지원하고 승진시키고 있는지, 적합하지 않은 사람을 퇴출시키고 있는지 확인해야 한다.

- 당신은 지도해야 한다. 직원들이 모든 방면에서 실적을 향상시킬 수 있도록 사람들을 이끌고 비평하고 도와주어야 한다.

- 그리고 마지막으로 자신감을 심어주어야 한다.

"자기 자신을 한손에는 물뿌리개를 들고 다른 한손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해보라. 이따금 잡초를 뽑아내는 일도 있겠지만 당신이 하는 일의 대부분은 키우고 돌보는 것이다. 그리고 모든 것이 아름답게 피어나는 것을 바라보는 것이다"

2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

- 리더는 팀의 비전을 설정해야할 뿐만아니라, 비전에 생명을 불어 넣어야 한다. 한밤중에 잠을 깨워 묻더라도 "우리는 무엇을 지향하고 있는가?"라는 비전에 답을 할 수 있도록 해야한다. 비전에 대해 질릴때까지 끊임없이 이야기 해야한다.

- 조직의 흔한 문제점 중 하나는 리더가 비전을 자기와 절친한 동료에게만 이야기해서 일선에서 일하는 사람들에게까지 내려가지 않는다는 것이다.

- 만일 직원들로 하여금 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 만들고 싶다면 직원들이 비전을 실행했을때 충분한 보상이 있어야 한다.

3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야한다.

- "물고기는 머리부터 썩는다"는 속담이 있다. 사람들 모두가 리더의 행동에 전염된다는 것을 명심하고 행동해야 한다.

4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

- 리더가 투명하고 솔직할때 그리고 스스로 말한 것을 지킬때 비로소 신뢰는 생겨난다. 기억하라! 사람들이 당신을 리더로 만들었을때 당신은 왕관을 받은 것이 아니라 다른사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다.

- 당신이 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신이 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다.

5. 리더는 인기없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

- 어떤 이들은 선천적으로 의견일치를 중시한다. 어떤 이들은 모든 사람에게서 사랑받기를 갈망한다. 당신이 리더일 경우 이런 행동은 당신을 곤경에 처하게 만들 수 있다. 당신은 인기경쟁에서 이기기 위한 리더가 아니다.

6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

- 당신이 일반사원이라면 당신의 분야에서 최고가 되는 것, 사무실에서 가장 우수한 사람이 되는 것이 당신의 일일 것이다. 하지만 당신이 리더라면 당신의 직무는 바로 "모든 것에 의문을 품는 것"이다. 당신은 회사에서 가장 어리석은 사람이라도 되는 것처럼 말해야 한다.

"만약 --면 어떡합니까?, 왜 안되죠?, 왜 그렇습니까?"와 같은 질문으로 채워져야 한다.

- 염두에 두어야 할 것은 "당신이 아무리 리더라고 해도 제기된 이슈가 바로 실행되지 않는다"는 것이다.

- 일이 잘못되고 나서 "이렇게 될  줄 알았는데...., 내가 이야기하지 않았습니까?라고 말하는 것은 아무런 의미가 없다. 더 거칠게 "만약 --면 어떡합니까?"라는 말을 계속해서 실패하지 않는 결정을 해야 한다.

7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는데 모범이 되어야 한다.

- 승리하는 기업은 기꺼이 위험을 감수할 뿐만 아니라 배우려는 자세를 가지고 있다. 하지만 현실에서는 전혀 적용되지 않는 경우가 많다. 자신의 직원들에게 새로운 것을 시도하라고 역설하면서 직원들이 실패를 하면 엄하게 질책하는 관리자가 너무나 많다.

- 사람들로 하여금 리스크를 감수하게 하고 배우게할 명령은 이 세상 어디에도 존재하지 않는다. 만일 그것을 변화시키고 싶다면 스스로 본보기를 보여라.

8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

- 축하하는 사람에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적인 에너지의 분위기를 만들어 낸다. 성취하는 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 "일"이 차지하고 있다.

- 리더가 되는 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구사이에서 줄타기를 해야 하며 항상 책임을 져야하고 항상 압력을 받아야 한다. 하지만 훌륭한 리더는 분명히 존재한다. 많은 종류의 성공적인 리더가 있다. 이들의 이면을 들여다보면 최고의 리더는 "자신의 직원들을 열정적으로 배려한다"는 것을 알게 될것이다.

6. 인재의 고용

- 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라.

- 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다.

세가지 엄밀한 심사

- 이 심사는 고용프로세스의 첫단계로 이용해야 한다. 채용확정을 위한 서명직전에 이용되어서는 절대 안된다.

가. 도덕성 : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

- 도덕성이 높은 사람들은 진실을 말하며 자신이 한 말을 지킨다. 그들은 과거의 행동에 대해 책임을 지고 실수를 인정하며 그것을 바로 잡는다.

- 쉬운일은 아니지만 " 그사람이 진실해 보이는가? 자신의 실수를 열린자세로 인정하는가? 정직함과 신중함을 고루 갖추고 자신의 삶에 대해 이야기 하는가? 등에 대한 직감에 의존해야 한다. 시간이 흐르면 그러한 직관은 계속 발달한다. 두려워말고 활용하라.

나. 지적능력 : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

- 절대로 학벌과 혼동하지 말고 "방대한 지식과 강한 지적호기심"이 있는지를 살펴야 한다.

다. 성숙성 : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

- 성숙한 사람은 나이에 상관없이 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 다른 사람의 감정을 존중한다. 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 자신감에 차 있지만 거만하지 않다. 유머감각을 가지고 있다.

4E 그리고 1P

- 내가 GE에 4E체제를 정착시키는데 수년이 걸렸다. 정착시킨 4E는 시간이 흘러도 각종 사업부문과 지역에서 지속적으로 효과를 발휘하는 것을 보았다.

- 승리하는 팀을 만드는 4E와 1P

가. Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

- 일을 계속 추진해 나가는 능력, 즉 실행을 통해 성장하고 변화를 즐기는 능력을 의미한다. 이런 적극적인 에너지를 가진 사람들은 외향적이며 낙관적이다. 그들은 의욕적으로 하루를 시작하고 마감한다. 이들은 노는 것도 사랑하고 삶을 사랑한다.

나. Energize(활기를 불어넣는 능력) :  불가능한 것을 할수 있도록 격려하는가?

- 적극적인 에너지는 다른사람들을 활기차게 만드는 원동력이다.

다. Edge(결단력) : 어려울때 "예스 나 노"라고 답할 용기가 있는가?

- 결단력의 부족으로 조직은 이도저도 아닌 상태에서 계속 머물러 있어야 한다.

라. Excute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

- 위의 세가지를 잘하면서도 성과를 내지 못하는 경우가 있다. 그것은 바로 실행력으로 그것은 저항과 혼란, 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 추진하고 완수해내는 것을 의미한다.

마. Passion(열정) : 일을 맡았을때 흥분되는가?

- 마음에서 우러나는 깊고 진실된 흥분이 바로 열정이다. 재미있는 사실은 보통 열정을 가진 사람들은 일에서만 흥분을 보이는 것이 아니라, 스포츠, 특정 정당 등 모든일에서 열정을 보인다.

상위직급의 리더를 채용하는 경우

- 4E와 1P이외에 아래의 네가지 특성을 더 점검해야 한다.

가. 진실성(authenticity) : 자기자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

- 자신감과 확신, 호감에 의한 감동을 줄 수 있는 진실성이 있어야 한다. 리더는 티끌만큼이라도 속임수를 써서는 안된다. 정직하고, 활기를 불어넣을 수 있고, 진실성에서 나오는 권위로부토 사람들을 이끌 수 있다.

나. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장의 변화가 예측되는가?

- 비즈니스리더라면 경쟁이 극심한 환경에서 기존경쟁자뿐만아니라 새로운 진출자의 움직임등 시장 변화에 대해서도 남다른 육감을 가지고 있어야 한다.

다. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

- 위기를 타개하기 위해 모인 모든 사람들에게 다른 각도에서 문제에 접근하도록 하고 모두를 정보속에서 뒹굴게 만든다. 끊임없는 논쟁이 이어지고 제시되는 의견은 다양하고 강하다. 이런 논쟁을 통해서 최고의 결정을 내린다.

- 훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다. 당신은 팀내에서 가장 똑똑한 사람이기를 바랄 것이다.

라. 회복력 : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

고용과 관련하여 자주 받는 질문

실제로 사람을 어떤 방식으로 면접합니까?

- 절대 한번의 만남에 의지하지 마라. 시간이 흐르면 조직안에 진짜 스타와 가짜 스타를 골라내는 특별한 재능을 가진 사람들을 찾아볼 수 있다. 그들에게 의지하라.

- 인터뷰 중에 그사람이 해야할 일이 얼마나 어려운지 과장해서 이야기해 봐야 한다. 좋은 후보는 과도한 열의로 무조건 해내겠다는 태도가 아니라 호기심과 강한 자신감을 가지며 의자를 고쳐앉는다.

- 전 직장의 평가를 확인해야 한다.

내가 지금 필요로 하는 사람은 "기술 전문가"면 됩니다. 왜 4E에 신경을 써야 합니까?

- 기왕이면 다홍치마!

어떤 사람에게 4E 중 한두가지가 부족하면 어떡합니까? 훈련으로 그 차이를 메울 수 있을까요?

- 적극적인 에너지와 활기를 불어넣는 능력은 인간의 본성적인 것으로 교육과 훈련을 통해 메워지지 않는다. 결단력과 실행력은 경험과 훈련을 통해서 개발될 수 있다.

4E와 열정이 없는 사람도 비즈니스에서 두각을 나타낼 수 있을까요?

- 가능하다. 하지만 리더가 되는 것은 불가능하다. 조직내에서는 네가지 E와 열정없이 성공한 사람은 찾아보기 어렵다.

저는 항상 신속하게 성과를 내는 사람을 고용하려고 해왔습니다. 결정적인 요소로서 그것을 어떻게 생각합니까?

- 가능하면 성장에 대한 잠재력을 보고 고용하는 것이 더 좋다.

당신의 고용이 적절했는지를 아는데 시간이 얼마나 걸립니까?

- 보통 1년이내이거나 늦어도 2년이내면 누가 당신이 바라는 성과를 이루어 낼것인지가 아주 명확해진다. 적합한 사람을 고용하는 것은 어렵다. 젊은 시절 나는 50%정도만 적합한 인물을 골랐고, 30년이 지나서 80%까지 향상되었다.

-=> 한번 사람을 잘못 고용했다고 해서 자책하지 마라. 모든 고용상의 실수는 당신의 책임이다 그러므로 바로잡는 것도 당신의 책임이다.

누군가를 고용하려고 결정할때 면접에서 꼭 물어봐야할 한가지는 무엇입니까?

- 왜 그 후보가 이전의 일자리를 그만 두었는지를 정확하게 물을 것이다. 이 질문에 대한 대답에는 많은 정보가 들어 있다. 주의 깊게 경청해보라.

=> 위에 적합한 사람들을 한데 모아라. 이들이 바로 승리하는 사람들이다.

7. 인력관리(People management)

- 적합한 선수를 얻었다 이제 무엇을 해야하는가?

실행 1. 인력개발부(HR)를 조직내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 인력개발 직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다. 그래서 불화와 위기를 다룰 준비가 되어 있어야 한다.

실행 2. 엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라. 그리고 사베인-옥슬리법을 준수하는 것만큼이나 철저하게 조직원들의 도덕성을 감시하라.

- 도덕성을 갖춘 평가시스템을 통해 솔직하고 지속적인 피드백을 제공하지 않으면 인력을 관리하여 그들이 더 좋은 실적을 내도록 할 수가 없다.

- 구체적인 평가시스템은  133 페이지 참조

실행 3. 동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 "금전적인 보상, 인정, 교육훈련" 등과 같은 효과적인 메커니즘을 만들어라.

- 반드시 3가지를 동시에 추구해야 한다. 충분하고 적절한 보상, 인정, 동기부여를 위한 교육!!

실행 4. "노조, 스타직원, 뒤쳐진 사람, 훼방꾼" 등과의 힘겨운 관계에 정면으로 맞서라.

실행 5. 조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸워라. 중위의 70% 사람들을 당연하게 생각하지 말고 그들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라.

- 실행 4에서 제시된 것처럼 경영자는 그들의 에너지를 대부분 힘겨운 관계를 관리하는 데 보내게 된다. 뒤쳐진 사람과 훼방꾼을 구해보려고 너무 많은 노력을 들이는 것이다. 이것은 명백한 잘못이다.

- 중위 70%는 충분한 배려와 관심만 받으면 빛을 발할 수 있는 사람들이다. 경영자의 흔한 실수는 중위 70% 중에서 가장 실적이 좋은 사람들이 회사를 떠나도록 방치하는 것이다.

실행 6. 조직구조는 가능한한 수평되게 구성하라. 또한 눈감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임관계를 명확하게 만들어라.

-> 이 여섯가지 실행 지침을 정착시키기까지는 오랜시간이 걸린다.

8. 각자의 길, 해고

- 어쩔 수 없이 해야만 하는 일.

- 개인의 무능으로인한 해고이든, 경제적 이유로 인한 정리해고 이든 직원을 내보내야 하는 관리자나 직장을 떠나야하는 모두에게 가슴아픈 일이다.

- 모든 근로자는 퇴직후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직근로자가 회사에 어떤 감정을 가지고 떠나느냐는 매우 중요한 문제이다. 심하면 내부고발자로 변신할 수도 있다.

해고의 3가지 사유

가. 절도, 거짓말, 부정행위 등 윤리적, 법적으로 옳지 않은 행위로 인한 해고

나. 경기침체로 인한 정리해고

다. 무능으로 인한 해고

- 해고과정은 전적으로 경영자의 몫이다. 해고에 반드시 지켜야할 두가지 원칙 중 첫째는 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않도록 해야하며, 둘째로 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안된다.

성실성 위반으로 인한 해고

- 조금도 망설이지 말고 실행에 옮기기만 하면 되는 해고다.

경제적인 이유로 인한 정리해고

- 이 해고가 복잡한데, 중간관리자의 역할이 중요하다. 최대한 정리해고에 관한 정보를 입수해 가능한한 분명하게, 자주 부하직원들에게 알려야 한다. 대비할 수 있는 상황을 만드는 것이 중요하다.

무능으로 인한 해고

- 가장 복잡하고 미묘한 해고이다.

해고를 하면서 저지르는 3가지 실수

가. 너무 서두른다.

나. 투명성과 공평성에 대한 이해부족

다. 시간을 너무 오래 끈다.

놀라지 않도록 할것.

자존심에 상처를 주지 말것

9. 변화

- 산도 움직일 수 있다.

- 사람들은 친숙하고 익숙한 것을 좋아한다. 이는 인간의 타고난 본성인 거 같다. 하지마 변화하지 않으면 도태되는 사회이다.

- 인간의 본성을 거역하는 변화를 관리하는 것이 산을 옮기는 것처럼 막막하게 느꺼질 수도 있지만 동시에 매우 흥미롭고 보람된 일일 수 있다.

변화를 주도해 나가기 위한 4가지 원칙

가. 모든 기업혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.

나. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.

- 절대다수(7-80%)가 변화를 주도하지 못한다. 변화의 역군들은 눈에 잘 띈다. 저돌적이고 에너지가 넘치고 미래에 대해 다소 과대 망상적인 증상을 보이기도 하고, 스스로 생각해낸 변화구상안을 들고 나오거나 이를 이끌겠다고 자청한다.

다. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.

- 이들은 저항세력을 키워서 변화를 지지하는 사람들의 사기를 떨어뜨린다. 비전을 공유할 수 없는 회사에 남게하는 것은 그들에게도 도움이 되지 않는다.

라. 위기를 이용하라.

- 수많은 기업이 위기가 기회임을 알고 변화했다.

10. 위기 관리(crisis management)

- 절망적인 상황에서 회복되기까지.

위기를 극복하기 위한 다섯가지 지침.

가. 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라. 부인하는 것에 시간을 낭비하지 말고 준비하라.

나. 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될것이라고 생각하라.

다. 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있음을 알아라.

라. 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 희생이  따른다.

마. 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

위기를 예방하는 방법.

첫째, 엄격한 재무 및 회계 시스템을 갖추어 엄격한 관리.

두번째, 공정한 채용 절차와 투명한 직무수행평가, 회사의 방침을 분명하게 인식시키는 종합적인 교육프로그램 등 효과적인 내부 프로세스를 이용.

세번째, 올바른 기업문화 정착.

위기는 어떻게 찾아오는가?

- 대개 예고없이 들이닥친다. 그리고 서서히 확산되다가 마침내 종말로 치닫는다.

제 3부 당신의 경쟁력

11. 전략(strategy)

- 전략은 단순하다.

전략을 실행하는 3단계

가. 자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음을 찾아라. 다섯장의 슬라이드를 이용하여.

나. 커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라.

다. 커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라.

경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택

- 구멍가게라도 올바른 전략이 있어야 성공할 수 있다.

- 어퍼크러스트 피자의 전략은 "기가막힌 맛 상품"

- 게리드러그의 전략은 "철저한 서비스"

- 사업의 규모에 상관없이 "모든 고객들의 요구를 모두 만족시키는 전략은 존재하지 않는다".

- 전략을 생각할때 "일반화는 피하고 차별화를 생각해야" 한다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라.

다섯장의 슬라이드

- 각각의 슬라이드는 관련내용을 잘 알고 있는 사람이 진행할 경우 짧게는 3일, 길게는 1개월이 소용된다.

슬라이드 1. 현재의 경쟁판도를 분석하라.

1) 이 사업에서 크거나 작은 또는 새롭거나 오래된 경쟁업체는 누구인가?

-> 끊임없이 개업하는 한의원, 그리고 요양한방병원, 요양병원, 글루코사민, 징코민, 가시오가피, 홍삼 등 건강식품...

2) 세계시장과 각각의 시장에서 누가 어느정도의 시장점유율을 차지하고 있는가? 우리의 상황은 어떤가?

-> 아직 모른다.

3) 이 사업의 특성은 무엇인가? 범용제품 사업인가? 고부가가치 사업인가? 아니면 그 사이 어디쯤인가? 비즈니스 주기가 짧은가? 아니면 긴가? 성장곡선의 어디에 위치하고 있는가? 수익의 원천은 무엇인가?

-> 전문영역의 사업이다. 일반인은 쉽게 의학지식에 접근할 수 없다. 범용제품이기도 하고 고부가가치사업이기도 하다. 내가 어디를 선택하느냐에 달려있다. 주기는 영원하다. 계속 성장하고 있다. 수익의 원천은 한약, 많은 고객이다.

4) 각 경쟁업체의 장단점은 무엇인가? 그들의 제품은 얼마나 우수한가? 각 경쟁업체는 연구개발에 얼마를 투자하고 있는가? 각 경쟁업체의 영업인력은 어느정도의 규모인가? 각 경쟁업체의 문화는 얼마만큼 성과 위주인가?

-> 한의원, 동신대 한방병원, 대동한방병원, 경희한방병원 그들의 제품은 그리 우수하지 않다.

5) 이 사업의 주요 고객은 누구이며, 그들의 구매력은 어느정도인가?

-> 전략을 추구하기 나름에 달려있다. 무한대의 구매력을 가진사람들이 너무도 많기 때문에...

- 수년에 걸쳐 나는 이러한 간단한 기초적인 물음이 얼마나 열띤 토론을 이끌어내는가를 알고 너무나 놀랐다. 같은 사무실에 앉아서 일하는 사람들이 동일한 경쟁판도를 두고 시각이 천차만별인 경우가 너무나 많다.

- 심도있고 폭넓은 대화는 모든 사람들을 하나로 모아준다. 이는 궁극적으로 커다란 깨달음을 찾기 위해 반드시 필요한 과정이다.

슬라이드 2. 경쟁업체를 파악하라.

1) 작년에 각 경쟁업체는 시장상황을 어떻게 변화시켰는가?

-> 건강식품이 만연하고 있고, 의사들이 한약의 부작용을 대대적으로 홍보하고 있다.

2)  획기적인 신제품, 신기술 또는 새로운 유통망을 도입한 업체가 있는가?

-> 알아보겠다.

3) 새롭게 등장한 업체가 있는가? 신생업체는 작년에 어떤 일을 했는가?

-> 알아보겠다.

- 이 물음은 경쟁업체들이 살아 움직이게 한다. 당신의 경쟁사가 아침식사로 무엇을 먹는지 까지 알수있을 정도로 철저하게 파악하라.

슬라이드 3. 스스로를 돌아보라.

1) 작년에 당신은 경쟁판도를 바꾸기 위해서 무엇을 하였는가?

-> 아무것도 하지 않았다. 심리학 공부, 인간관계의 공부.....

2) 회사를 인수하거나 신제품을 출시하거나 경쟁업체의 핵심영업인력을 스카우트하거나 신생업체로부터 신기술의 라이센스를 취득했는가?

3) 핵심영업인력, 특수제품, 독점기술 등 자신만의 경쟁우위를 잃어버리지는 않았는가?

-> 슬프다.

=> 자신이 크게 뒤쳐지고 있다. 이유는 나태함이다. 위기의식의 부족이다.

-자신의 취약점을 파악하는 단계이다. 자신이 크게 뒤쳐지고 있었다는 것을 깨달았으면 그 이유를 파악해야 한다.

슬라이드 4. 가까운 미래를 주시하라.

1) 지금부터 1년후 가장 두려운 것은 무엇인가? 경쟁업체가 당신을 궁지로 몰아넣을 수 있는 것은 무엇인가?

-> 의사들의 도전(한약부작용 홍보)이 가장 두렵다. 궁지로 몰아넣지는 못할 것이지만

2) 게임의 양상을 바꾸어 놓을 수 있는 경쟁업체의 신제품 또는 신기술은 무엇인가?

-> 나의 개인적인 전술로는 "심리분석에 의한 환자의 순응도, 만족도 높이기"이다. 직장의 전술로는 피터드러커, 잭웰치를 나의 기업(동료, 간호사, 수련의)에 적용시키는 것이야말로 진정한 신기술이다.

-> 신제품, 신기술을 위한 공부를 게을리 하지 않는다!!!

3) 어떤 인수합병 거래가 당신을 깜짝 놀라게 할 것인가?

- 대부분의 사람들이 이 문제를 간과해 버린다. 올바른 전략이란 경쟁업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만큼이나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다.

슬라이드 5. 당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가?

1) 시장 판도를 바꾸어 놓을 수 있는 자신만의 무기는 무엇인가? 기업인수? 제품? 글로벌화?

-> 인간의 이해!

-> 실용적인 의학공부!

2) 고객의 마음을 전보다 더 확고히 붙잡아 둘 수 있는가? 경쟁업체보다 확고하게 사로잡을 수 있는 비결이 있는가?

-> 있다. 지금 실천하고 있고 성과를 내고 있다.

=> 지금까지 언급한 다섯장의 슬라이드 평가과정을 모두 마치고 나면 당신이 가지고 있는 전략의 효과가 분명하게 드러날 것이다. 당신의 커다란 개달음이 승리를 위한 무기이다. 만약 아무런 전략도 가지고 있지 않다면 이러한 평가과정이 전략 수립에 도움을 줄것이다.

=> 이제 행동으로 옮길 차례이다.

전략에 맞는 인재 기용

- 아무리 좋은 전략, 컨설팅이 있더라도 "회사가 올바른 인재기용을 통해 전략에 활기를 불어넣지 않으면 죽은 전략"이나 다름없다.

- 모든 자리에 적임자를 배치할 수 있는 행운이 경영자에게 항상 따르는 것은 아니다. 사람과 업무의 짝이 완벽하게 맞는다면 그야말로 금상첨화이겠지만 사람과 업무의 짝이 완벽하게 맞지 않더라도 전략은 실행할 수 있다.

베스트 프랙티스(best practice), 그 이상을 위하여

- 베스트 프랙티스는 모방하기가 너무 쉽기 때문에 지속적인 경쟁력이 될 수없다고 말한다. 그것은 어불성설이다. 승리하는 기업은 모방하고, 발전시키는 기업이다.

- 전략때문에 너무 골머리를 썩힐 필요는 없다. 올바른 인재를 적재적소에 배치하고 보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친듯이 일하고, 매일매일 베스트 프랙티스를 찾아내고 이를 발전시켜라.

- 구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라.

12. 예산 수립

- 예산수립관행의 개혁

- 대부분의 기업에서 예산을 세우는 과정은 가장 비효율적인 경영 관행이다. 승리하는 기업에서조차 예산이 승리의 원동력이 아니라 장애물로 작용한다.

불합리한 예산 수립의 관행

- "적당한 선에서의 합의와 거짓미소"라고 말하고 싶다.

적당한 선에서의 합의

- 일하는 일선에서는 예산계획을 가능한한 낮게 잡아 연말에 성과를 많이 올렸다는 평가를 받으려고 애쓴다. 고위 경영진은 그 반대이고. 그러다보니 적당한 선에서의 합의가 이루어진다.

거짓미소

- 문제는 적당한 선에서의 합의와 거짓미소에 의한 예산계획은 실제달성할 수 있는 목표보다 훨씬 낮은 수준의 결과만을 달성하게 된다는 것이다. 이렇헤 불합리한 관행은 "예산을 수립하고 실적 목표를 세우는 흥미진진한 과정을 지루하게 만든다"는 것이다.

예산 수립의 프로세스

가. 어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?

나. 경쟁업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가?

- 이러한 질문에 의한 예산 수립은 단순한 예산안의 차원을 넘어서 커다란 꿈을 안고 다음해의 "운영계획"을 세울 수있게 한다. 목표가 고정되어 있는 기존의 예산안과는 달리 운영계획은 상황에 따라 수시로 변할 수 있다.

- 이러한 운영계획절차는 한가지 전제조건이 전제되어야만 일어날 수있다.

"개인과 사업부에 대한 보상은 예산안에 비례한 성과를 기준으로 하는 것이 아니라 주로 전년도 대비 성과 및 경쟁상황을 고려한 성과를 기준으로 하며 실질적인 전략 기회와 장애물을 고려한다"

실행에 옮기기

- GE에서 예산수립에 대한 새로운 접근법이 뿌리를 내리는 데까지는 수년의 시간이 걸렸다. 중요한 것은 "자신이 말한대로 실천하고 전략상 약속을 이행하며 그 결과에 대해서 책임을 지는 문화가 필요하다.

- 예산 수립과 적용에 탄력적 접근법이 필요하다.

예산 수립의 탄력적 접근법

- 새로운 예산수립에 저항하는 관리자들은 이런 수법을 이용한다. 예산 수립일정이 시작되면 새로운 프로그램을 진심으로 받아들이는 것처럼 행동하다가 ...........

- 이런 관리자는 주의를 주고 다시는 이러한 일이 일어나지 않도록 해야 한다.

13. 조직확장을 통한 성장.

- 새로운 일을 시작할때 당신이 해야할 일은?

새로운 것을 시작하면서 기업들이 흔히 저지르는 실수 3가지.

가. 기업들은 새로운 벤처사업에 충분한 자원을 쏟아 붓지 않는다. 특히 인적자원측면에서넌 더욱 그렇다.

나. 새로운 벤처사업의 가능성과 중요성에 대해 많은 사람들에게 충분히 광고하지 않는다. 사실 새로운 벤처사업의 잠재력을 광고하기 보다는 오히려 이를 감추려고 하는 경향이 많다.

다. 새로운 벤처사업의 자율권을 제한하려 한다.

세가지 실수를 예방하기 위한 가이드라인 3가지.

가. 초기 투자는 과감하게 하고, 투지와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라.

나. 새로운 벤처사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라.

- 외부에 하라는 것이 아니라 내부에 새로운 사업에 대해 지속적으로 요란한 응원을 함으로써 기존의 관료주의적 규범을 무너뜨릴 수 있다.

- 만약 사업이 실패로 끝나버리면 당신이 바보같아 보일 수 있다. 하지만 이것은 감수해야할 모험이다.

다. 실수를 하더라도 벤처사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에 짐이 되어서는 안된다.

- 성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴이 설레는 일도 없다.

14. 인수합병

- 인수합병의 치명적인 함정들

- 합병은 변화를 의미한다. 새로운 도전과제를 가져오기도 한다.

15. 6 시그마

- 치과에 가는 것보다 덜 괴로운 일이다.

- 6 시그마는 1995년 GE가 모토로라로부터 도입하여 오늘날까지 지속적으로 적용하고 있는 품질혁신운동이다. 기업의 경영효율성을 높이고 생산성을 증대시키며 비용을 절감하는데 있어서 6시그마보다 더 효과적인 것은 없다. 이는 설계과정을 개선하여 불량률을 줄이면서도 빠르게 상품을 출시하여 고객의 충성도를 이끌어낸다. 가장 중요한 것은 "훌륭한 지도자 집단을 개발해낼 수 있는 역량'이다.

- 6시그마는 엄청난 불안과 혼란을 야기하는 주제이다.

6시그마란 무엇인가?

- 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질혁신 프로그램이다.

- 고객이 원하는 것을 고객이 원하는 시간에 그리고 당신이 약속한 시간에 가질수도 있도록 제품과 내부절차를 설계하고 낭비와 비효율성을 줄임으로써 그 목적을 달성한다.

- 6시그마는 "편차가 곧 해악'이라는 단순한 교훈을 이해하기만 해도 60%는 이해한 것이다.

- 예를들어 한약배달을 하루, 3일, 5일만에 배달했다. 평균적으로는 3일소요되었다. 고객은 5일만을 기억한다. 여기에 6시그마를 적용하면 최악의 경우에도 3일만에 배달하도록 하는 것이다. 평균이 중요한 것이 아니라 편차가 중요한 것이다.

- 6시그마는 편차를 없애기 위해서 제품의 설계와 전체 공급망과 유통망을 샅샅이 기업에 조사할 것을 기업에 요구한다.

- 이는 낭비나 비효율성을 일으키거나 혹은 예측불가능성 때문에 고객을 짜증나게 만드는 요인은 어떤 것이든지 없애 버리기 위해서 요구되는 것이다.

제 4부. 당신의 경력

16. 적합한 일자리

- 당신에게 가장 잘 맞는 평생직업을 찾아라.

올바른 일자리를 찾는 방법

- 298페이지의 "일자리의 적합성을 판단하는 신호"를 참조

- 사람과의 관계, 기회, 선택의 자유, 주인의식, 일의 내용으로 좋은 신호와 경고신호로 나뉜다.

좋은 신호

1. 사람 

- 사람들을 무척 좋아한다. 그들과 관계를 맺고 함께 어울리는 것을 진정으로 좋아한다. 사실 그들도 당신과 마찬가지로 생각하고 행동한다.

2. 기회 

- 일자리가 한 사람의 인간으로서 그리고 전문가로서 성장할 수 있는 기회를 제공해주며 이 일자리를 통해 필요성을 미처 깨닫지도 못했던 것들을 배우게 될 것이라는 예감이 든다.

3. 선택의 자유 

- 일자리가 당신이 영원히 가질 수 있는 자격 증명을 줄 수 있으며 동시에 장래가 유망한 기업, 산업분야에 속한다.

4. 주인의식 

- 당신이 자기자신을 위해 그 일을 하고 있거나 그렇지 않다면 누구를 위해 그일을 하고 있는지를 잘알고 있으며 그 계약에 대해 만족스럽게 느낀다.

5. 일의 내용

- 일이 지닌 자체적 특성때문에 당신은 그 일을 열심히 하고 있으며 그일을 너무나 좋아하고 재미있으며 의미도 있고 나아가 깊은 감동을 준다.

올바른 일자리임을 나타내는 신호들

1. 나와 맞는 사람 찾기

- 다른 모든 조건이 완벽해도 매일 함께 일하는 사람들과의 관계가 즐겁지 않다면 심각한 문제이다.

2. 성장할 기회가 있는가?

3. 당신의 일자리가 선택의 자유를 주는가?

- 당신이 그 일을 그만두더라도 당신에게 도움이 되는 일을 쉽게 찾을 수 있느냐의 문제이다.

4. 누가 내 직업을 선택하는가?

- 자신이 좋아하는 자신의 직업인가를 살펴야 하는 문제다.

5. 일이 재미있는가?

첫 직장을 찾는 경우

막막한 상황에 처한 경우

해고를 당한 후 일자리를 찾는 경우

염두에 두어야할 사항

첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다.

둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을 수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다.

마지막, 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다.

17. 승진의 길

- 지름길은 없다.

승진하는 방법은 무엇인가?

- 하나는 당신의 업무범위를 넓히면서 훌륭한 성과를 내는 것이고 다른하나는 상사의 정치적 자본을 고갈시키기 않는 일이다.

- 기대이상의 성과가 가진 위력은 대단하다.

해야할 일

1) 상사와의 관계를 관리하는 것과 똑같은 신중함으로 부하직원과의 관계를 관리하라.

2) 회사의 주요 프로젝트나 혁신활동에서 일찌감치 뛰어난 능력을 보여줌으로서 상사의 주목을 받아라.

3) 멘터가 항상 멘터다운 역할을 하는 것은 아니라는 사실을 인식하고 많은 멘터들의 정보를 구하고 그것을 즐겁게 받아들여라.

4) 긍정적인 태도를 지니고 그것을 전파하라. 유머를 간직하라.

하지 말아야 할일

1) 실패했다고 해도 앞으로 향하는 당신의 발걸음을 흔들리지 않도록 하라.

다수의 멘터구하기

- 나는 나의 경력을 쌓아오는 과정에서 조언을 해주는 수십명의 비공식적 멘터들이 있었으며 ...

- 어떤 멘터는 평생을 지속하기도 했고 어떤 관계는 몇주정도만 지속되기도 했다.

18. 어려운 문제

- 고약한 상사에게 대처하는 법

- 내 경험에 비추어 보면 훌륭한 상사를 머리에 떠올리게 되면 사람들은 누구나 얼굴 표정이 밝아진다. 친구요, 스승이요, 코치이며 동맹군이자 영감의 원천이기 때문이다.

- 나쁜 상사는 긍정적 에너지오 책임감, 희망의 원천이 되는 당신 영혼의 일부를 파괴하기 까지 한다. 그는 매일매일 당신을 화나게 하고 당신에게 상처를 입히며 쓰라린 고통을 줄뿐만 아니라 심지어 신체적으로 병들게 하기도 한다.

19. 일과 생활의 균형

모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것

- 41년동안 내 삶은 '열심히 일하고, 열심히 놀며, 가끔 아버지로서 시간을 보내는 것"이었다.

- 나는 개인이 어떻게 자기 삶의 다양한 부분들에 우선순위를 매겨야 하는가에 대해서 절대로 전문가가 아니다. 나느 항상 그런 선택이야말로 개인적인 것이라고 느껴왔다.

일과 생활의 균형에 대한 상사의 관점

가. 상사의 최고 우선순위는 경쟁력이다. 물론 그는 당신이 행복하기를 원한다. 하지만 회사가 성공을 하는데 도움이 되는데 한할 뿐이다. 만일 당신의 상사가 자기 맡은 바 업무를 올바르게 하고 있다면 당신에게 자신의 일을 무척 신나게 느끼게 함으로써 당신이 개인적인 생활에는 상대적으로 덜 끌리게 만들것이다.

나. 만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적인 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖추어져 있다.

다. 회사 안내 책자에 실린 일과 생활의 균형에 대한 정책들이 주루 직원채용용이며, 실제로 일과 생활의 균형점은 안내책자에서 말하는 "회사방침은....의 맥락이 아니라, 회사내 일하는 문화의 맥락에서 개별적으로 협상되어진다는 것을 상사들은 잘 알 고 있다.

라. 일고 생활의 균형을 공개적으로 요구하고 지속적으로 문제해결을 요구하는 사람들은 이중적이거나 헌신적이지 않거나 혹은 무능력하거나 아니면 이런 특성을 모두가진 사람으로 분류된다.

마. 심지어 가장 유연한 상사조차도 일과 생활의 균형은 당신 자신이 해결해야할 문제라고 믿고 있다. 사실 그들의 대부분은 그러한 균형을 얻기 위한 소수의 효율적 전략이 있음을 알고 당신이 그 전략들을 사용하기를 바라고 있다.

일과 생활의 균형에 관한 베스트 프랙티스

가. 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그일에만 매진하라.

나. 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 no라고 말할 수 있는 용기를 가져라.

다. 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.

감사의 글

- 비즈니스는 사람에 관한 것이다. 모든 것이 사람이 해낸다. 중요한 것은 사람이다.

[흑장미]

6시그마 공부를 위해서 먼저 알아야 할 사항들입니다. 샘은 너무 해박하십니다.

[문형철]

6시그마는 저에게 아직 핵심이 파악이 안되는 분야입니다.

[문형철]

끝없는 도전과 용기보다는 위대한 승리를 읽어야!! 물론 둘다 읽으면 좋고!!