공자님의 대한 연구보고서요약

[공만영]

 

공자의 리더십에 관한 연구 ―지도자의 자질을 중심으로― (이준형) 

          공자의 리더십에 관한 연구
        ―지도자의 자질을 중심으로―

이준형
목차
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 지도자 자질의 분석틀
1. 지도자와 리더십의 정의
2. 지도자 자질의 분석틀
Ⅲ. 공자의 지도자 자질
 1.  공자의 지도자관
 2. 공자의 지도자 자질로서의 성격 특성
 3. 공자의 지도자 자질로서의 기술·정신적 능력
 4. 공자의 지도자 자질로서의 행동 특성
Ⅵ. 결론 : 공자의 지도자 자질의 현대적 재조명

 

국문초록 

 

 

  본 논문은 지도자의 일반적 자질을 분석틀로 하여

 

공자의 지도자적 자질을 분석하였다.  

 

공자의 지도자의 자질을 성격적 특성, 기술·정신적 특성, 행동

 

적 특성의 차원에서 분석하였다.

 

 

공자는 지도자의 성격적 특성으로 결단성(용기), 행동성, 변화

 

와 개혁 추구성, 상황인식과 위기관리 능력, 신뢰성, 겸손과 관

 

용을 두드러지게 나타내 보였다.

 

 

지도자의 기술·정신적 능력으로는 개념적 기술, 총명성, 언어

 

의 유창성, 창의성이 탁월했으며,

특히 이론적·실천적·현장 겸험 지식의 접목이 돋보였다.

 

공자의 행동 특성은 배려 내지 관계 지향적 행동으로서의

 

덕치가 두드러졌고,

 

 

민쯔버그의 지도자의 행동 범주 차원에서는 정보처리 행동과

 

의사결정 행동의 하나인 기업가 역할이 탁월했다. 

 

  특히 공자가 행동성(추진력), 겸손; 창의성, 이론적·실천적·현

 

장 경험적 지식의 접목; 정보처리 행동, 기업가 역할을 지도자

 

의 자질로 보여주었다는 것은 21세기 국제적 지도자로의 자질

 

을 충분히 보여 주었다. 

 

  제임스 콜린스(James Collins)는

 

위대한 지도자의 공통점으로

 

첫째 겸손함 (Humility), 

 

둘째 끊임없는 자기반성(Doubt),

 

셋째 추진력(Drive)을 꼽았다.

 

콜린스에 의하면 1965년부터 95년까지 30년간 포춘지(the

 

Fortune)가 선정한 500대 기업에 등장한 기업 1,435개 중 GE에

 

버금가는 실적을 올린 위대한 기업은 11개 사에 불과했으며,

 

이 위대한 기업의 발전의 원동력은

 

위대한 지도자의 리더십이었다.

 

'위대한 지도자(Level 5 Leaders)'는 단순히 '좋은 지도자

 

(Level 4 Leaders)'와 달리 매우 겸손했다고 말한다. 

 

 

위대한 지도자의 자질의 핵심은 겸손이라는 것이다.

 

겸손과 관용을 유난히 강조한 공자야말로

 

2,500년과 동서양의 시공을 초월한

 

21세기 글로벌 지도자의 상징이라 할 수 있겠다. 

 

  리더십의 발달에 주도적 역할을 한 미국학자들의 이론을 중

 

심으로 한 지도자의 자질의 분석틀을 적용했음에도 불구하고

 

그 분석틀의 효용성이 입증될 수 있다는 것은 공자가 시공을

 

초월하는 보편적 지도자임에 틀림없다는 것을 보여주는 것이

 

다. 

 

  따라서 본 연구는 공자의 지도자적 자질의 현대적 재조명이

 

21세기 지도자들에게 많은 시사점을 던졌다고 결론을 내리는

 

바이다.

 

주제어 :  지도자, 리더십, 지도자적 자질, 공자의 지도자적 자

 

질, 결단력, 행동성, 겸손, 창의성, 행동, 추진력, 업무선도, 업

 

무 지향적 행동, 배려, 관계 지향적 행동   

 

 

Ⅰ. 서론

 

   리더십의 주제는

 

서양 고전에만 한정된 것이 아니었다.

 

플라톤과 아리스토텔레스와 마찬가지로

 

아소카와 공자에게도 중요한 관심사였다.

 

위대한 지도자들에 대한 신화와 전설은

 

문명사회의 발전에 있어서 중요한 것이었다.

 

개인 영웅의 업적에 대한 이야기들이 동서양을 막론하고

 

신화나 전설의 중심이었다. 

 

모든 사회는

 

그들의 지도자의 지배와 식민지 침략을 정당화하기 위해

 

신화를 창조해왔다.

 

그 사회의 사회경제적 불의가 크면 클수록

 

신화에 나타난 리더십은 더욱 왜곡되게 마련이었다. 

 

  리더십 연구는 문명의 출현과 나이를 같이 한다.

 

역사 연구의 시작은 곧 지도자에 대한 연구의 시작이었다.

 

지도자들이 무엇을 했으며,

 

그 것을 왜 했는가를 연구하는 것이었다.

 

수세기를 지나면서

 

리더십의 원칙을 형식화하려는 노력은

 

역사와 역사에 관련된 철학의 연구에서 시작하여

 

새로이 발전하는 여러 사회과학들로 퍼져 나갔다.

 

오늘날도 여전히 살아 있거나

 

죽은 지도자에 대한 연구는 꾸준히 계속된다.

 

위인전이나 각종 역사 관련 서적들이

 

여러 분야의 지도자들에 관한 얘기로

 

가득 차 있는 것을 보면 리더십이라는

 

문제에 대한 세인들의 관심이

 

어느 정도인가를 쉽게 짐작할 수 있다. 

 

  리더십은

 

인간과 여러 가지 동물의 세계에서 보편적 현상이다.

 

리더십은 인류의 출현보다 앞선다.

 

앨리는 집단 서식을 하는 척추동물은

 

사회적 조직과 리더십을 보여 주고 있다는 결론을 내렸다.

 

스미스와 크루거는

 

원시인 집단에 관한 여러 가지 인류학적 보고를 인용하면서

 

문화에 상관없이 모든 인간 사이에는

 

리더십이 있었다는 결론을 내리고 있다.

 

루이스도 한 사회가

 

제도적인 두목, 통치자,

 

선출된 공직자를 가지고 있지 못하더라도,

 

행동을 주도하고, 집단의 의사결정에서

 

중심적 역할을 할 지도자를 항상 가지고 있다는

 

결론을 내렸다.

 

 

즉, 어떠한 사회도 리더십이 없는 사회는 없다는 것이다.  

 

  지도자의 중요성은

 

 

아무리 강조해도 지나치지 않다.

 

나폴레옹, 도스토예프스키 등은 이렇게 말했다.

 

"토끼가 이끄는 사자부대보다

 

차라리 사자가 이끄는 토끼부대를 가지겠다". 

 

"모든 것에 대한 책임은 우리 모두에게 있다.

 

그러나 우리가 뛰어난 지도자를 만났다면

 

적어도 이렇게까지는 되지 않았을 것이다.

 

한나라가 흥하기 위해서는

 

사회의 모든 분야에 훌륭한 지도자들이 있어야 하지만

 

나라를 망하게 하는데는

 

지도자 자리에 있는 한두 사람이면 충분하다."  

 

한스 폰 뵐로는 "나쁜 오케스트라는 없다.

 

그저 나쁜 지휘자가 있을 뿐이다"라고 말했다.

 

룻쏘에 의하면

 

"아무리 강력한 권력자라 할지라도

 

언제까지나 지배자가 될 수 있을 만큼 강력할 수는 없다".

 

그러므로 다음 지도자를 육성하는데 실패하는 조직은

 

큰 불행을 맞게 된다.

 

 

마키아벨리는

 

"한 개인의 역량에만 의존하는 국가는 명이 짧다.

 

재능이 아무리 뛰어난 지도자라도

 

그 사람이 죽고 나면 모든 게 끝장나기 때문이다."라고 했다. 

 

또 "용장 밑에 약졸 없다."는 말도 있다.

 

 이 논문은 공자가 어떠한 지도자적 자질을 가졌는가

 

대한 초점이 집중 될 것이다.

 

이 논문의 목적은

 

공자의 리더십을 재조명하여

 

현대인의 리더십 함양에 기여하고자 하는데 있다.

 

 

Ⅱ. 지도자 자질: 분석틀

 

 

1. 지도자와 리더십의 정의

 

 

  지도자(leader)는 지도하다(lead)의 명사형으로 앞서 가는 사

 

람, 앞에서 이끄는 사람, 지도하는 사람, 선도하는 사람, 솔선

 

수범하는 사람으로 영어 철자의 의미를 잘 실천하는 사람을 의

 

미한다. 지도자는 남의 말을 잘 귀기울여 듣고, 문제점을 잘 설

 

명해주고, 남의 일을 잘 도와주며, 쟁점에 대해서는 충분히 토

 

론을 하며, 결과를 진지하게 평가하며, 확실히 책임을 지는 솔

 

선 수범하는 봉사자이다. 신응섭 등은 지도자는 "적극적인 참

 

여와 능력의 발휘를 통하여 집단 성원이 목표를 달성 위하여

 

최선을 다하도록 만드는 사람"이라 정의하고 있다.  

 

  리더십(지도력, leadership)의 정의는 관점과 시대사조에 따

 

라 다양하다. 그럼에도 불구하고 개략적인 분류의 틀을 제공할

 

만큼 충분한 유사성은 있다.  리더십은 집단의 진행과정의 핵

 

심, 인격의 효과, 추종·충성·협력의 유인, 영향력 행사, 특별한

 

행위, 설득, 권력 관계, 목표달성의 도구, 상호작용의 효과, 차

 

별화된 역할, 조직의 형성, 그리고 이러한 정의의 많은 조합으

 

로 생각해왔다. 

 

   초기의 리더십은 일반적으로 '집단의 목표를 달성하기 위하

 

여 구성원들을 동기화시키고, 그들에게 영향력을 행사하는 과

 

정'이라고 보았다. 이는 자도자는 집단의 성패를 좌우하는 핵

 

심적인 인물(agent)로서, 구성원은 그의 지도를 따르기만 하면

 

집단의 목표가 성공적으로 달성된다는 것이다. '나를 따르라

 

(Follow me)'가 전통적 정의의 상징적 표현이다. 이를 전통적

 

정의라 한다. 

 

  복잡한 현상에 대한 이해가 확장되고, 사회의 가치관이 민주

 

적인 방향으로 변화함에 따라 리더십에 대한 시각에 큰 변화가

 

일어났다. 이 것이 현대적 입장의 리더십 정의다. 대표적인 것

 

이 변환적 리더십이다. 이는 부하를 공포나 이기적 욕심과 같

 

은 하급 욕구를 가진 존재로 보기보다는 자유, 평등, 자아실현

 

과 같은 고차원적 동기를 갖는 존재로 파악하기 때문에 단순히

 

지시와 영향력 행사만으로 부하를 동기화시키기 어렵다고 보

 

는 것이다. 리더십의 현대적 정의의 상징적 표현은 "다 함께 갑

 

시다"(Let's go together.)이다.   

 

  Forsyth(1991)는 현대적 입장에서 리더십을 "집단과 각 구성

 

원들의 목표 달성을 촉진하기 위하여 각 구성원들이 다른 구성

 

원들에게 영향을 미치고 또한 그들을 동기화시키는 교환적

 

(transactional)·교호적(reciprocal)·변환적(transformational)과

 

정"으로 정의한다.  

 

  변환적 과정이란 자도자가 권한이나 권력을 단순히 휘두르는

 

것이 아니라 솔선수범함으로써 구성원들의 신념, 가치, 욕구를

 

변화시키고, 그들을 일치 단결시켜서 목표를 향해 매진하게 만

 

드는 것이다.  구성원의 자아실현적 욕구를 자극하여 스스로

 

일을 찾아 하면서 보람을 느끼도록 한다.

 

 

2. 지도자 자질의 분석 틀

 

 

  리더십 연구는 위인들에 관한 연구로부터 시작되었으며, 체

 

계적이고 과학적인 연구는 20세기 초반부터였다. 자도자는 보

 

통사람들과 다른 보편적 자질이나 특성을 타고났다는 보편론

 

적 관점에서 리더십 연구가 시작되어 상황에 따라 어떤 지도자

 

가 다른 특성을 보일 수 있다는 상황부합이론(1970년대)으로

 

발전하였고, 다시 상황의 특수성에 따라 다른 특성의 지도자가

 

적합하다는 상황론으로 이어졌다. 특성(traits)이란 한 개인이

 

보유하고 있는 성격, 기질, 욕구, 동기, 가치관, 능력, 기술, 행

 

동 등과 같은 속성을 통칭하는 심리학적 용어다. 

 

  본 논문은 지도자 자질의 분석틀 구성 요소로써 성격 특성,

 

기술·정신적 능력 특성, 행동 특성 세 가지를 택하고자 한다.

 

지도자의 성격 특성과 기술·능력을 분석하기 위해서는 여러 연

 

구들간에 비교적 일치되게 나오는 성공적인 지도자의 성격 특

 

성, 기술·정신적 능력 특성을 스탁딜이 종합 정리한 기준을 중

 

심으로 기타의 동서양의 여러 선현과 학자, 정치·사회·재계의

 

지도자들과 연구기관이 제시한 기준들을 종합 정리하여 성격

 

특성과 기술·정신적 능력 특성 분석 틀의 구성 요소로 사용하

 

고자 한다. 

 

  20세기 중반에 자연과학의 발달이 심리학과 사회과학에 영향

 

을 미침으로서 리더십의 연구에도 직접적인 관찰이 가능한 행

 

동주의가 부각되었다. 지도자의 행동과 리더십 효과의 상관관

 

계 연구와 또 다른 한편으로는 지도자가 어떠한 행동을 하는데

 

관한 기술적 방법(descriptive method) 연구다. 민쯔버그의 관

 

리자의 행동범주와 Ohio 주립대학 연구 결과와 Michigan 대학

 

의 연구결과를 행동 특성의 분석 틀로 이용하고자 한다.

 

  한 지도자가 분석틀로 제시한 구성요소를 모든 성격특성, 기

 

술·정신적 능력, 행동특성을 가진다는 것은 불가능하며 각 특

 

성들의 어떤 조합을 가질 뿐이며, 그 조합의 구성요소와 비율

 

도 지도자에 따라 다르며, 같은 조합의 특성을 가진다 해도 리

 

더십의 효과는 다른 것이다. 본 연구자는 공자가 어떠한 조합

 

의 지도자적 자질을 가지고 있는지 분석하고자 한다.   

 

 

1) 지도자의 성격 특성

 

 

①결단성(용기)

 

②사회적 환경에 대한 민감성(변화 지향성, 개혁성, 모험심, 도

 

전 정신, 새로운 가치에의 순응, 새로운 관습의 개발, 새로운

 

패러다임의 개척과 전환, 현상유지의 거부)

 

③상황 인식과 적응성(지혜, 상황 판단 능력, 위기 관리·인식과

 

적응성, 상황 대응력, 투철한 관찰력, 예리한 통찰력)

 

④스트레스에 대한 내구력(미래의 불확실성에의 인내심, 강력

 

한 정신력, 감정통제력)

 

⑤신뢰성(배신의 반대, 언행일치, 정직성, 진실성, 성실성, 공

 

정성, 균형성) 

 

⑥야심(성취 지향성, 목적의식, 뚜렷한 목표설정, 비전제시, 미

 

래방향 제시, 장기적 관점)   

 

⑦자기 주장성(고집과 다름, 정정당당함, 상관에게도 아니라고

 

말함, 모든 일에 자기의견 견지, 정면 승부욕) 

 

⑧자신감(열린 마음, 상대방 의견 존중, 반대 의견 조장, 듣기

 

에 치중)

 

⑨행동성(추진력, 활동성, 적극성, 박력, 실천력, 솔선수범) 

 

⑩지배성(영향력 행사 욕구, 권력 욕구, 승진 욕구) 

 

⑪지구력(끈기, 의지, 인내심)

 

⑫책임감(실패의 수용)

 

⑬열정(열의, 정력, 헌신)

 

⑭친애욕구(우정, 애정, 인간성, 친절, 동정심)

 

⑮도덕성(윤리적 태도)

 

16  긍정적 사고와 태도(희망 부여, 밝은 사고와 표정과 태도)

 

17 겸손

 

18 자기 반성

 

 

2) 지도자의 기술·정신적 능력 특성

 

 

①개념적 기술(개념화의 능력과 개념 진단 능력),

 

②직무 지식(업무파악·장악 능력, 업무 능력, 지식, 정확한 지시)

 

 ③대화의 유창성(대화의 명료성, 웅변, 구두의사의 소통 기술)

 

④사교술(대인관계 기술, 인간 관계 능력, 인지적 기술, 높은

 E,Q )

 

⑤설득력

 

⑥정치적 및 외교적 수완

 

⑦조직력(행정 능력, 지도 기술, 계획 및 조직력, 전략적 협력)

 

⑧창조성(높은 AQ, 창의성, 독창성, 독창적 사고능력)

 

⑨총명성(높은 IQ)

 

⑩능통한 외국어 구사능력과 국제 감각(후진국 지도자론에서

 

강력히 주장됨) 

 

⑪전문적 기술(기술·수단 능력, 작업지향 동기, 내적 작업 기준)

 

⑫집중력(강한 집념)

 

⑬흥미의 다양성

 

⑭의사결정의 신속성

 

 

3) 지도자의 효과적 행동 특성

 

 

(1) 민쯔버그의 자도자의 행동 범주

 

 ① 대인 관계 행동: ⓐ 상징인물 역할   ⓑ 통솔자 역할     

                             ⓒ 연락자 역할 

 

 ② 정보 처리 행동: ⓐ 정보수집자 역할 ⓑ 정보제공자 역할 

 

ⓒ 대변인 역할 

 

 ③ 의사 결정 행동: ⓐ 기업가 역할     ⓑ 위기 관리자 역할 ⓒ

 

자원 배분자 역할   

 

                   ⓓ 협상자의 역할

 

(2) Ohio 주립대학 리더십 연구팀의 배려와 업무선도  

 

  배려(consideration)는 지도자가 구성원에게 우호적 및 지지

 

적으로 행동하고, 관심을 가지며, 복지 문제에 대해 관심을 보

 

이는 등의 행동을 말한다. 업무선도(initiating structure)는 집단

 

의 공식적 목표의 달성을 위하여 자신의 역할은 물론 부하의

 

역할을 규정 및 구조화하는 행동을 말한다. 이 연구 결과는 지

 

도자는 배려적 행동보다 업무 선도적 행동에 우선해야 한다는

 

주장이다.

 

(3) Michigan 대학의 리더십 연구팀의 과업 지향적 행동과 관

 

계 지향적 행동 

 

  지도자의 성공(효과성) 여부를 분류하기 위하여 집단생산성

 

이라는 객관적 측정치를 사용한 결과 성공적인 지도자와 비성

 

공적인 지도자의 구분 요인들을 과업 지향적(job-centered) 행

 

동과 관계 지향적(employee-centered) 행동으로 구분하였다.

 

이는 각각 Ohio 주립대학 연구 결과의 업무선도와 배려와 유사

 

하다. 이 연구는 관계 지향적 행동이 과업 지향적 행동보다 집

 

단의 성과와 사기를 높인다고 본다. 물론 이는 과업 지향적 행

 

동을 낮게 평가하는 것이 아니라 과업 지향적 행동을 할 때 그

 

속에 관계 지향적 행동 요소를 가미하는 것이 효과적이라는 것

 

을 강조했다. 

 

  관계 지향적 행동은 신뢰감과 확신감 고취, 우호적 및 배려적

 

행동, 구성원의 문제 이해, 구성원의 발전 및 경력 향상에의 기

 

여, 구성원에게 정보 제공, 구성원의 아이디어 칭찬, 구성원의

 

조직에 대한 기여와 성취 인정 등이 예이다.  과업 지향적 행동

 

은 작업의 계획 및 일정표 작성, 부하들의 활동 조정, 필요한

 

공급품·장비·기술 조언 제공 등과 같은 과업 지향적 기능들에

 

시간과 노력 집중하고, 높지만 수행 가능한 목표를 설정하여

 

부하들을 지도하는 행동이다.

 

 

Ⅲ. 공자의 지도자 자질

 

 

1.  공자의 지도자관과 인재육성

 

 

   한 인물의 지도자관과 그 인물의 실제 리더십과 일치하는 것

 

은 아니지만 한 인물의 리더십을 분석하는 경우에 그의 지도자

 

관을 규명하는 것은 의미있는 일이다. 이러한 전제하에 공자의

 

지도자관을 살펴보도록 한다. 

 

  공자는 지도자의 중요성을 특히 강조하여 한 지도자의 생사

 

가 한 국가의 흥망에 직결된다고 했다. 공자의 지도자론은 오

 

나라 명장 오자서에 대한 견해에서 잘 나타난다. 오자서는 오

 

나라를 강국으로 만들고 부차가 왕위에 오르는데 결정적 역할

 

을 했음에도 불구하고 부차에 의해 죽었다. 오차서가 두려워서

 

오나라에 대한 복수를 하지 못하던 월 나라는 오차서가 죽자

 

전 병력을 일으켜 오 나라를 공격하니 오의 운명은 풍전등화격

 

이 되었다. 

 

  공자는 지도자의 자질을 다음과 같이 밝히고 있다. 공자에 있

 

어 지도자는 '군자(君子)', '선인(善人)', '항심(恒心, 한결같은

 

마음)이 있는 사람'이다. 물론 대표적 지도자는 군자이다. "군

 

자는 평탄하여 여유가 있고, 소인은 늘 걱정스러워 한다." 군자

 

는 천리를 따르므로 항상 몸과 마음이 펴지고 태연하며, 소인

 

은 외물(外物)에 사역(使役)을 당하므로 근심이 많다. 

 

  공자는 국가의 흥망은 인재의 등용에 달려 있으며, 군자가 인

 

재를 얻으려면 인을 통해 자기 자신을 닦아야 한다고 했다. 공

 

자는 천하의 공통된 세 가지 덕인 지(知), 인(仁), 용(勇) 세 가

 

지를 알면 자기를 다스리고, 남을 다스리고, 천하를 다스릴 수

 

있는 군주가 될 수 있다는 것이다. 

 

  공자는 정치의 도는 이외에도 실천 방법으로 아홉 가지가 있

 

다는 것이다.  수신(修身, 자기 자신을 닦는 것), 존현(尊賢, 현

 

명한 사람을 존중하는 것), 친친(親親, 친족과 친히 지내는 것),

 

경대신(敬大臣, 대신을 공경하는 것), 체군신(體君臣, 신하를

 

격려하는 것), 자서민(子庶民, 서민을 중시하는 것), 래백공(來

 

百工, 장인이 편히 일을 할 수 있게 하는 것), 유원인(柔遠人,

 

먼 곳 사람을 화목하게 대한 것), 회제후(懷諸侯, 제후들을 대

 

우하는 것)가 그것이라고 했다. 공자는 이중 자기 자기자신을

 

다스리는 것이 무엇보다도 우선해야 된고 했다. 공자는 이 아

 

홉 가지 실천 방안은 반드시 실천하겠다는 의지를 굳게 하지

 

않으면 실패하고 만다고 했다. 이 실천 방안을 실천하는데 가

 

장 긴요한 것은 성(誠, 정성, 성의)이며, 선(善)을 선택해 실행

 

하면서 그 의지가 변하지 않는 것이 바로 성입니다.

 

  공자는 지도자 육성에도 각별한 관심이 있었는데 이는 지도

 

자의 자질 중 가장 중요한 능력이다. 공자는 자신의 학문적 탐

 

구는 물론 제자들 육성에도 심혈을 기울여 많은 제자를 낳았으

 

며, 그 제자들은 당시 열국의 고위관직으로 국가에 봉사하였

 

다. 이는 22년간 GE(General Electric) 회장을 역임한 잭웰치

 

(Jack Weltch)가 GE를 세계최고의 기업으로 육성하고 동시에

 

16명의 최고경영자를 길러내고 그 중 한 명인 제프리 이멜트를

 

자기 후계자로 삼은 것을 공자는 일찌기 실현했다는 점에서 현

 

대 지도자 육성론에 시사하는 바가 크다. 공자는 지도자와 지

 

도자의 육성의 중요성을 강조한 나폴레옹, 도스토예프스키, 한

 

스 폰 뵐로, 룻쏘, 마키아벨리, 잭 웰치 등의 옛스승이었다. 권

 

력누수현상의 족쇄를 벗어나지 못하는 오늘날 한국 정치지도

 

자들은 공자에게서 많은 교훈을 얻어야 할 것이다.

 

  공자는 어려서부터 인재를 알아보았고, 청년기에 제자를 기

 

르기 시작하여 평생을 제자 육성에 심혈을 기울였다. 10세에

 

정 나라의 자산(자산)의 유능함을 알았고, 22∼3 세에 공자의

 

애재자 안회의 아버지 안로와 증자의 아버지 증점을 가르쳤고,

 

열국을 주유하는 중에도 제자를 육성했다. 공자는 31세에 진

 

나라 목공이 백리해(百里奚)를 금보석 시켜 중용한 것을 높이

 

평가하였다. 

 

  "공자는 제자들에게 시(詩), 서(書), 예(藝), 악(樂)을 가르쳤

 

는데, 제자가 3,000여명에 이르렀으며 육예(六藝)에 조예가 깊

 

은 자가 72명이나 되었다." 그 중에서도 공자는 덕행에는 안연,

 

민자건, 염백우, 중궁; 언어에는 재아, 자공; 정사에는 염유, 계

 

로; 문학에는 자유, 자하를 들고 있다. 이외에도 공장의 간접적

 

인 제자와 그의 영향을 받은 사람은 손자인 자사(子思)를 비롯

 

하여, 맹자, 순자, 주희 등 국내외적으로 그 수를 헤아릴 수 없

 

다. 비록 주로 학문적 제자에 한정되었지만 한 지도자가 이렇

 

게 많은 지도자를 길러 내고 후세에까지 그 영향을 미친 것은

 

높이 평가해야 할 것이다.  

 

  자로가 노나라 포읍의 재상으로 임명되어 공자에게 작별 인

 

사를 하면서 교훈을 요청하자 공자는 강력한 힘, 인내와 노력,

 

충실성, 신뢰, 겸손 등 다섯 가지 교훈을 남겼다.

 

 

  잘 듣거라. 필시 사람은 강력한 힘 없이는 스스로 목적에 도

 

달할 수 없고, 인내와 노력이 없이는 공을 세울 수 없다. 또 매

 

사에 충실치 않으면 친한 이가 생기지 않고, 한번 신뢰를 잃으

 

며 다시 회복하기 어려우며, 겸손하지 않으면 예를 잃게 되고

 

만다. 늘 이 다섯 가지를 명심하고 행한다면 다른 것을 구할 필

 

요가 없다.

 

 

  안회가 송나라를 유람하기 앞서 공자에게 어떻게 입신해야

 

하는지를 묻자. 공자는 겸손, 공경, 충실, 신뢰, 행동 등의 교훈

 

을 남겼다. 

 

 

   그건, 공(恭, 겸손), 경(敬, 공경), 충(忠, 충실), 신(信, 신뢰)

 

이 네 글자를 지키는 것으로 충분하다. 겸손하면 자연히 화를

 

멀리할 수 있고, 공경하면 자연히 남과 친해질 수 있으며, 충실

 

하면 자연히 사람들과 화목할 수 있고, 신뢰성이 있으면 자연

 

히 사람들의 신임을 얻게 되는 것이다. 이 네 가지를 굳건히 지

 

킨다면 나라 또한 제대로 다스릴 수 있는 법이다. 하물며 한 몸

 

을 세우는 것이야 당연지사가 아니겠느냐? / (안회) 소인의 말

 

과 군자의 말을 어떻게 식별합니까?  (공자) 군자는 행동에 근

 

거해 말하고, 소인은 그저 입으로만 말한다.  

 

 

  공자가 특히 지도자의 자질로 겸손, 행동(추진력)을 강조한

 

것은 21세기 국제적 지도자의 자질을 2,500년 전 이미 간파한

 

선견지명을 보인 것이다.

 

 

2. 공자의 지도자 자질로서의 성격 특성

 

 

1) 출중한 용기: 결단력과 행동성

 

 

  공자는 지도자의 성격특성으로서의 용기와 결단을 강조함과

 

동시에 언행일치 내지 행동과 솔선수범을 강조하고 있다. 옳은

 

것(義)을 보고도 하지 않는 것은 곧 용맹이 없다는 것이다. 

 

 

   의를 보고도 하지 않음은 용맹이 없는 것이다. / --먼저 그

 

말한 것을 실행하고, 그 뒤에 말이 (행동을) 따르게 하는 것이

 

다. / 군자는 말은 어눌하게 하고, 실행에는 민첩하고자 한다. /

 

계강자(季康子)가 물었다. 중유(仲由)는 정사에 종사하게 할 만

 

합니까? 공자께서 말씀하셨다. 유는 과단성이 있으니 정사에

 

종사하는 데 무슨 어려움이 있겠는가.

 

 

  공자는 단순한 만용을 용기로 보지 않았다. 자로가 자기의 용

 

맹만을 믿고 자기를 데리고 갈 것을 기대하면서 스승인 공자에

 

게 삼군을 출동할 때 누구와 함께 하시겠느냐고 묻자. 자로(子

 

路)를 탐탁하지 않게 생각한 공자는 자로를 꾸짖으며 깨우치려

 

는 의도로 답했다.

 

 

  맨손으로 범을 잡으려 하고 맨몸으로 강하를 건너려 하다가

 

죽어도 후회함이 없는 자를 나는 함께 하지 않을 것이니, 나는

 

반드시 일에 임하여 두려워하고, 도모하기를 좋아하여, 성공하

 

는 자를 데리고 할 것이다. 

 

  

 

  공자의 인(仁)은 용기를 뜻한다. 진실로 인을 갖추고 있는 사

 

람은 불의를 그대로 바라보고만 있지 못한다. 그리하여 공자는

 

이렇게 말하고 있다. "---인을 갖춘 사람은 반드시 용기가 있지

 

만 용기가 있는 자는 반드시 인을 갖추고 있다고 할 수는 없

 

다." "지사(志士)와 인인(仁人)은 목숨을 구하기 위해 인을 해치

 

는 일이 없고 오히려 한 몸을 죽여서라도 인을 완성시킨다." 

 

   공자의 용기와 결단력은 노나라와 제나라의 협곡 회맹에서

 

제나라 왕 경공과 간신 여미의 음모를 철저히 분쇄하는데서 잘

 

들어나고 있다. 양국간의 회맹의 예가 끝난 후 개최된 연회에

 

서 제나라 경공과 간신 여미는 노나라 정공과 공자를 비롯한

 

신하들을 체포할 계획을 세웠다. 오랑캐 300명을 악사로 변장

 

하여 오랑캐의 전통적 군무를 연주케하여 노나라 정공과 그 신

 

하들을 위협하자 이를 공자가 단호히 물리쳤다. 다시 제나라

 

간신 여미가 광대 20명에게 '폐순의 시'를 읊게 하여 정공의 심

 

기를 불편하게 하자 공자는 노나라 사마에게 광대 두 명의 목

 

을 베도록 명령하여 위기를 극복하였다. 제나라는 망신은 물론

 

노나라와의 우호관계를 복원하려던 노력은 수포로 돌아가고

 

오히려 더욱 원수 관계가 깊어졌다. 경공은 국면전환의 방안으

 

로 일찍이 점령한 노나라 영토 세 곳을 반환하였다. 공자는 노

 

나라가 잃었던 땅을 되찾는 외교적 대승을 거두었다.

 

 

2) 사회적 환경에 대한 민감성 : 변화와 개혁 추구

 

 

  지도자의 성격특성으로 사회적 환경에의 민감성 즉, 변화지

 

향성 및 개혁성을 공자는 스스로 강조했을 뿐만 아니라 몸소

 

실천했다. 공자는 사상적으로도 변화지향적·개혁 추구적이었

 

다는 것을 다음 말에서 알 수 있다. "옛 것을 잊지 않고, 새것을

 

알면, 스승(지도자)이 될 수 있다." 

 

  공자의 변화 지향성과 개혁성의 구체적 사례를 보자. 공자가

 

미관말직인 위리가 되자마자(19세) 고참 관리들의 방해와 멸시

 

를 무릅쓰고 부정비리를 척결하고 종전의 납세제도를 획기적

 

으로 개혁하여 공평과세와 세금 증대를 이룩했다. 

 

  중도(노나라)의 재상(서울특별시장에 해당)으로 임명되자마

 

자(51세) 정실 인사 배제, 주민생활 안정, 관혼상제의 간소화,

 

미풍양속 앙양에 힘써 1년도 안되어 중도의 모습을 완전히 바

 

꾸어 놓는 개혁을 단행했다. 이듬해 대사공(재무장관)과 대사

 

구(법무장관)로 연이어 승진을 거듭하면서 비록 4년간의 짧은

 

기간이었으나 많은 구체적 정치·행정개혁을 단행하였다. 

 

 대사구로 승진한 후 부자간의 맞고소 사건을 처리함에 있어서

 

도 종전과 달리 혁신적 조치를 하였다. 3개월간 부자를 투옥한

 

후에 아버지가 아들의 용서를 빌어 부자를 무죄 방면하였다.

 

이에 이의를 제기하는 자가 많았으나 공자는 위정자는 모름지

 

기 백성에게 먼저 교화시킨 연후에 형벌을 주어야 한다면서 일

 

축하였다. 

 

  공자는 고위직에 오르자마자 곧 바로 과감한 정치개혁의 일

 

환으로 당시 군주보다 세력이 강한 3대 귀족 삼환을 무너뜨렸

 

다(공자 54세).  또한 노 나라와 제 나라간의 협곡에서의 회맹

 

승리의 공로로 대재상(상국, 국무총리에 해당) 겸임 발령을 받

 

자마자 임금과 신하 사이를 이간하고 내란을 수차 사주하는 등

 

다섯 가지 커다란 악을 저질은 죄로 명사이자 원로인 소정묘를

 

주살(誅殺)하여 국기를 바로잡는 과감한 정치개혁을 단행하였

 

다. 소정묘는 노나라의 명사로 임금과 여러 신하들이 죽을죄를

 

지은 것은 아니라고 했으나 공자는 임금의 묵인 하에 그를 처

 

형했다.  

 

 

3) 탁월한 상황 인식 능력과 위기관리 능력

 

 

   공자 35세 때 제 나라 경공이 "어떻게 해야 나라를 부강하게

 

만들 수 있겠느냐?"고 물었을 때, 그의 예리한 상황 인식과 적

 

응력은 섬광을 발했다. 절약, 공평한 정치, 현명한 인재의 발굴

 

과 적재적소 등용, 공정한 법 집행, 명령의 엄격한 준수, 신하

 

에 대한 신뢰감 주기 등의 방안을 제시하였다. 가묾으로 인한

 

백성들의 굶주림의 해결책으로 부역 면제, 토목공사 삼가, 가

 

축 도살 금지, 기도와 제사의 간소화, 부족한 곡물의 수입과 반

 

값 방출, 국가와 부유한 관리들의 창고의 곡물을 방출하여 굶

 

주린 백성에게 나눠주게 하였다. 가묾의 재발을 방지하기 위해

 

서는 군주는 치수에 계속적으로 관심을 가지고 힘을 써야 한다

 

고 주장하였다.  

 

  공자는 제나라 체류 8년 만인 44세에 제나라를 떠나는 과정

 

에서도 상황의 흐름을 정확히 읽을 줄 아는 예리함이 돋보였

 

다. 제나라 임금 경공과 그가 머물고 있던 대부 고소자는 그를

 

성심껏 대우했으나 다른 대부들은 그를 가까이 하지 않는다는

 

것을 알고 제나라를 떠나기로 결심했다. 임금이 그 동안의 가

 

르침에 대한 녹으로 품구란 지역을 식읍(食邑, 영지)으로 공자

 

에게 하사했으나 그는 단호히 거절하고 임금과 고소자에게는

 

제자 증삼이 공자가 떠난 뒤에 알리도록 하고 조용히 제나라를

 

떠났다.

 

  공자의 위기극복 능력도 탁월했다. 공자는 광 땅에서의 포위,

 

송나라에서의 환퇴에 의한 암살 위험, 정 나라에서 위나라 수

 

도로 가는 길에 위나라 역모자 재상 공숙씨에 의한 포읍에서의

 

포위, 위 나라를 떠나 초 나라로 가기 위해 진(陳)나라와 채(菜)

 

나라 국경에 이르렀을 때 공자가 초나라의 관직에 등용되면 진

 

과 채에 큰 위협이 된다고 판단한 진나라의 전 대부 칠조룡과

 

채나라의 대부 백순은 공자의 초 나라 행을 저지하기 위하여

 

공자 일행을 감금하여 엿새 동안 굶주리게 한 경우 등 여러 번

 

예상치 못한 돌발 사태에 처했을 때 공자는 당황하거나 허둥대

 

는 모습을 보이지 않고 침착하게 위기를 극복했다.

 

 

4) 신뢰성: 정직성과 공정성

 

 

  공자는 지도자는 정직성과 공정성이 결여되면 신뢰를 잃는다

 

고 역설했다. 공자는 국가의 존립 세 가지 필요조건을 양식과

 

병과 신뢰라 하고 그 중 부득이 해서 버린다면 병을 먼저 버리

 

고 그 다음은 식량을 버리고 국민의 신뢰는 가장 중요하니 버

 

려서는 안 된다고 했다. 

 

  자로(由)가 용맹을 좋아해서 아마도 알지 못하는 것을 억지로

 

우겨서 안다고 한 일이 있었다. 비록 다 알지 못하면서도 스스

 

로를 속이는 부정직을 하지 말라고 훈계하였다.  

 

  공자는 애공의 자문에 대하여 정직한 것을 좋아하고 굽은 것

 

을 미워함은 천하의 지극한 인정이라고 했다. 이것에 순하면

 

백성은 복종하고, 역하면 백성이 배반함은 필연적 이치라 했

 

다. 그러나 혹 도로써 밝히지 않으면, 정직한 사람을 굽었다 하

 

고, 굽은 사람을 정직하다고 여기는 자가 많을 것이라고 했다.

 

그러므로 군자는 이를 잘 밝혀야 한다는 것이다.

 

 

  공자께서 말씀하셨다. 유야! 내 너에게 아는 것을 가르쳐 주

 

겠다. 아는 것을 안다고 하고, 모르는 것을 모른다고 하는 것

 

이, 이것이 아는 것이다. / 애공(哀公)이 어떻게 하면 백성이 복

 

종합니까? 하고 묻자, 공자께서 대답하셨다. 정직한 사람을 들

 

어 쓰고, 모든 굽은 사람을 버려 두면 백성들이 복종하며, 굽은

 

사람을 들어 쓰고, 모든 정직한 사람을 버려 두면 백성들이 복

 

종하지 않습니다.

 

 

   자로는 공자의 병이 위급해지자 공자의 허락 없이 공자의 집

 

에 가신을 두었다. 병에서 깨어난 공자는 자기가 가신을 두어

 

서는 안 된다는 것을 사람들이 모두 알고 있어서 속일 수 없는

 

데 가신을 두게 하였으니, 이는 하늘을 속이는 것일 뿐이라고

 

한탄하며 자로(子路)를 꾸짖었다. 자로는 공자를 높이고자 하

 

였으나 가신이 없어야 할 경우에 가신을 두어서는 안 된다는

 

것을 알지 못하고 이런 실수를 했다. 와병 중에 병이 좀 덜 하

 

자 공자는 다음과 같이 말함으로써 그의 공정성을 잘 나타내

 

보이고 있다.

 

 

  오래되었구나, 유가 거짓을 행함이여! 나는 가신이 없어야 하

 

는데 가신을 두었으니, 내 누구를 속였는가? 하늘을 속였구나! 

 

또 내가 가신의 손에서 죽기보다는 차라리 자네들 손에서 죽는

 

것이 낫지 않겠는가? 또 내가 비록 큰 장례는 얻지 못한다 하더

 

라도 내 설마 길거리에서 죽겠느냐?

 

 

  공자는 여러 나라를 방황한 후 귀국하여 원로 대우를 받고 있

 

는 동안 오왕 부차의 주선으로 노, 진, 위, 제 등 5개국 우호 회

 

맹에 노나라 애공이 공자에게 보좌해 줄 것을 권했으나 은퇴한

 

신분임을 들어 불가능함을 말하고 숙손주구를 먼저 천거하였

 

다.  숙손주구는 왕에게 자기는 적임자가 아님을 진언하고 언

 

변과 외교술이 뛰어난 자공을 다시 천거하였다. 이에 자공을

 

숙손주구의 부상으로 임명하여 협의하여 일을 처리하게 하였

 

다. 자공은 회맹의 장소에서 오왕 부차가 위나라 출공을 지난

 

날의 원한으로 체포하려 하자 이를 중재하여 잘 해결하였다.

 

  공자는 원로로 막강한 영향력을 행사할 수 있었으나 단순히

 

자신의 제자를 벼슬에 앉히기 위해 인맥, 연줄, 인연 등에 연연

 

하여 자신의 제자를 천거하지 않았으며, 일의 성격과 정도에

 

따라 정확한 판단 하에 가장 적합하다고 판단되는 사람을 추천

 

하는 공정함을 보여줌으로써 신뢰를 받았다. 

 

 

5) 겸손과 관용

 

 

   제임스 콜린스(James Collins)는 위대한 지도자의 공통점으

 

로 첫째 겸손함(Humility),  둘째 끊임없는 자기 반성(Doubt), 셋

 

째 추진력(Drive)을 꼽았다. 콜린스는 위대한 기업을 일군 위대

 

한 지도자(Level 5 Leaders)는 단순히 좋은 지도자(Level 4

 

Leaders)와 달리 매우 겸손했다고 말한다. 1965년부터 95년까

 

지 30년간 포춘(Fortune)지가 선정한 500대기업에 등장한 기업

 

1,435개 중 GE에 버금가는 실적을 올린 기업은 11개 사에 불과

 

하다는 사실을 그는 발견했다. 나머지 1,424개 기업은 '좋은'

 

경영 성과에 자만한 나머지 '위대한' 기업의 문턱에서 좌절하

 

거나 아예 '나쁜' 회사로 전락하고 말았다. 좋은 회사를 위대한

 

회사로 발전시킨 원동력은 위대한 리더십이었다. 11개회사 모

 

두가 기업의 성과를 획기적으로 개선시키고 이를 유지시킨 위

 

대한 지도자를 갖고 있었던 것이다. 위대한 지도자의 자질의

 

핵심은 겸손이라고 했다.

 

  예수그리스도는 스스로를 하느님의 아들임을 자처하고, 석가

 

모니는 천상천하 유아독존임을 선언한데 반해 공자는 스스로

 

천재도 성인도 아니며 오직 성인의 글을 좋아하고 연구와 공부

 

에 힘을 다한다며 스스로를 낮추기를 잊지 않는 겸손함을 보였

 

다.  또한 장소에 따라서는 말을 삼갔다.

 

 

  나면서부터 도를 안 천재도 아니며, 오직 옛 성인의 글을 좋

 

아하며 힘을 다하여 연구한 것에 불과하다. / 공자께서 향당에

 

계실 때에는 신실히 하여 말씀을 잘하지 못하는 것처럼 하셨

 

다. 종묘와 조정에 계실 때에는 말씀을 잘 하시되, 다만 삼가하

 

셨다. / 공자께서 말씀하셨다. 만일 주공과 같은 아름다운 재예

 

(才藝)를 가지고 있더라도 가사 교만하고 인색하다면, 그 나머

 

지는 볼 것이 없다. /--교만은 인색함의 지엽이고, 인색은 교만

 

함의 근본이다. 그러므로 교만하고서 인색하지 않은 자가 없

 

고, 인색하고서 교만하지 않은 자가 없었다. / 공자께서 말씀하

 

셨다. ---당 아래에서 절하는 것이 본래의 예인데, 지금은 당위

 

에서 절하니, 이는 교만하다. 나는 비록 사람들과 어긋난다 하

 

더라도 당 아래에서 절하겠다.

 

 

6) 미약한 사회적 권력 욕구

 

 

  공자는 지도자로서의 권력 욕구 중 개인화된 권력 욕구

 

(personalized need for power)가 아니라 사회화된 권력 욕구

 

(socialized need for power)를 강조하고 실천했다. 개인화된

 

권력 욕구는 개인의 행복과 안녕을 추구하기 위해 권력을 추구

 

하는 욕구인데 반해 사회화된 권력욕구는 조직이나 구성원의

 

행복과 안녕을 추구하기 위해 권력을 추구하는 욕구이다. 

 

  공자는 "군자는 의로움에 밝고, 소인은 이로움에 밝다"고 함

 

으로써 사회화된 권력욕구를 '의로움(義)에 밝'은 권력 욕구로

 

나타냈고, 개인화된 권력욕구를 '이로움(利)에 밝'은 권력 욕구

 

로 나타내었다. 

 

  공자는 자신이 공직을 직접 맡았을 때도 일체의 사심없이 국

 

사를 돌보았으며, 제자들이 관직에 나가는 것을 권장했고, 관

 

직에서 백성을 위한 행정과 정치를 할 것을 당부했다. 

 

  공자는 미관 말직인 위리와 사직으로 임명되었을 때나, 중도

 

의 재상, 대사공, 대사구와 대재상(겸직)으로 임명되었을 때 혼

 

신의 힘을 다하여 백성과 국가를 위해서 일했다. 

 

  공자에 의하면 군주의 욕망을 따르지 않고, 불가능하면 그만

 

둔다는 것은 반드시 자기의 뜻을 실행하는 것이다. 즉, 대신은

 

강력한 권력을 가진 군주의 개인적 욕심을 충족시키는데 기여

 

해서는 대신으로서의 역할을 다음과 같이 피력하고 있다.

 

 

  공자께서 말씀하셨다. 군자는 먹음에 배부름을 구하지 않으

 

며, 거처할 때에 편안함을 구하지 않으며, 일을 민첩히 하고 말

 

을 삼가며, 도가 있는 이에게 찾아가서 질정한다며 학문을 좋

 

아한다고 이를 만하다./이른바 대신이란 도로써 군주를 섬기다

 

가 불가능하면 그만두는 것이다. 

 

 

  그러나 공자의 사회화된 권력욕구가 지나치게 소극적이어서

 

학자로서는 훌륭한 업적을 많이 남겼으나 정치가와 행정가로

 

서는 많은 업적을 남길 수 없었다. 공자 35세에 노 나라에 임금

 

과 실권자간의 큰 정변으로 노 나라 임금 소공이 제나라로 쫓

 

겨나고 실권자인 삼환의 세력이 더욱 커지자 난을 피해 제 나

 

라로 떠난 일, 제 나라에도 그의 경륜을 펴지 못하고 실의에 빠

 

져 다시 노나라로 돌아온 일, 노나라에서도 권력에 대한 욕구

 

는 있으면서도 "나는 좋은 값으로 사러 오는 사람을 기다리고

 

있다"라고 수동적 자세를 취하고만 있었던 점, 공자에 의한 노

 

나라의 눈부신 발전을 시기한 제 나라 임금 경공의 미인계에

 

노나라 정공과 실권자 계환자가 말려드는 것을 막지 못하고 실

 

망한 나머지 주유 열국의 길을 떠난 것 등은 공자의 소극적 권

 

력 욕구을 잘 반영해 준 예들이라 하겠다. 이리하여 공자는 자

 

기의 정치적 이상을 구현하는데 실패하고 권력의 실세들에게

 

이용만 당하는 경우가 많았고 정치적 지도자로서는 실패했다.

 

 

2. 공자의 지도자 자질로서의 기술·정신적 능력

 

 

1) 기술·정신적 능력의 다양성 추구

 

 

  덕을 이룬 선비는 체(體)가 갖추어지지 않음이 없으므로, 쓰

 

임새가 두루하지 않음이 없으니, 하나의 재주와 기예(技藝)가

 

아니라 다양한 재주와 기예를 두루 갖추고 있어 하나의 그릇처

 

럼 그 쓰임새가 한정적이 않아야 된다는 것이다. 공자는 지도

 

자의 자질로 정신적 능력을 인정하고 강조하였다.  공자는 "군

 

자는 그릇처럼 국한되지 않는다."라고 말함으로써 군자는 다양

 

한 능력을 가져야 함을 강조하였다.  

 

  공자는 몇 몇 인사의 정사를 맡을 능력에 대하여 계강자의 질

 

문을 받고 그 능력을 일일이 지적하면서 정사를 돌볼 자격이

 

있다고 답하였다. 다음의 인용은 정사에 종사하는 관리로서의

 

능력을 중요시한 말이라 하겠다. 그러나 다른 한편에서는 군자

 

(君子)의 능력의 불필요성을 강조하고 있다. 능함이 많은 것은

 

사람들을 거느리는(지도하는) 것이 아니므로, 군자는 굳이 능

 

함이 많지 않아도 된다고 말하였다.

 

 

   계강자(季康子)가 물었다. ---- 사(賜, 子貢)는 정사에 종사

 

하게 할 만합니까? 물으니, 공자께서 사(賜)는 사리에 통달했

 

으니 정사에 종사하는 데 무슨 어려움이 있겠는가! 하셨다. 염

 

구(　求)는 정사에 종사하게 할 만합니까? 하고 물으니, 구는

 

다재 다능하니 정사에 종사하는 데 무슨 어려움이 있겠는가 하

 

셨다. 

 

  공자께서는 이 말을 들으시고 다음과 같이 말씀하셨다. 대제

 

(大宰)가 나를 아는구나. 내 젊었을 적에 미천했기 때문에 천한

 

일(鄙事)에 능함이 많으니, 군자는 능한 것이 많은가? 많지 않

 

다.

 

 

   공자는 자신의 탁월한 행정 능력과 정치 능력도 공직 재임시

 

보여 주었음은 이 논문의 여러 곳에서 이미 언급되었다. 

 

 

2) 탁월한 개념적 기술, 뛰어난 총명성, 언어의 유창성, 창의성

 

 

  공자는 어릴 때부터 영특함이 남달랐고, 재능이나 학식 역시

 

누구와 비교할 수 없을 정도로 뛰어난 인물이었다. 공자는 빈

 

천한 환경에서 성장하였으며, 스스로도 인정한 어렸을 때의 가

 

난한 생활 때문에 어디서 누구한테 배웠다는 일정한 스승이 없

 

이 독학으로 공부한 것으로 되어 있다. 그는 배운 것을 모조리

 

소화하였으며, 배우기 위해서라면 물불을 가지 않았다고 한다.

 

어릴 때 향당에서 세운 글방에서 좀 공부를 한 것으로 추측되

 

고, 예(禮)는 노담(老聃), 음악은 장홍(　弘), 벼슬의 도리는 담

 

자(　子)에게서 각각 얼마간 지도를 받았을 뿐이라고 한다.  이

 

렇게 비공식적 교육을 통해서도 당대 최고의 학문적 경지에 올

 

랐다는 것은 그의 총명성을 입증하고도 남는다. 

 

  공자는 보고 듣는 일에 남달리 영특하여 어머니의 말을 잘 알

 

아듣고 잊어버리는 법이 없었으며 주위에서 일어나는 일을 예

 

사로 보아 넘기지 않았다. 공자는 나이 겨우 열살 때 자기가 평

 

소에 존경하는 정 나라의 유능한 정치가 자산(子産:  BC. 585?

 

∼522)을 어른들에 의해 성미가 난폭하다고 비난받는 것을 잠

 

자코 듣고 있다가 어른들이 잘 못 알고 있다 것과 자산의 정치

 

가로서의 성실함을 누누이 설명하였다. 어른들은 그의 영특함

 

과 식견에 탄복하였다고 한다. 

 

  공자가 노나라의 사양자(師襄子)에게서 거문고를 배울 때, 10

 

여 일이 지나도록 진전이 없자 답답한 사양자는 다른 곡을 익

 

힐 것을 계속하여 요구했으나 공자는 곡은 벌써 익혔으나 이치

 

즉, 그 곡의 의미를 깨달으려고 노력하는 중이었다. 그리하여

 

그 곡이 주나라 무왕을 위해 작곡된 것이란 것을 혼자 깨우치

 

자 사양자도 놀랐다고 한다. 

 

  공자는 노나라와 제나라의 협곡 회맹에서 언변의 유창성을

 

보여주었고, 열국 주유시에 여러 제후와 임금 및 고위 실력자

 

들과의 대화에서 그의 유창한 언변은 빛을 발했던 것이다. 

 

  최초의 공직 위리에 임명되었을 때 납세제도의 개혁과 생소

 

한 업무처리 방법과 과정에도 그의 창의성은 돋보였다. 그리고

 

중도 재상과 대사공, 대사구 및 국상 겸직의 기간이 4년여밖에

 

되지 않았으나 남들이 시도하지 않았던 일들을 시도하여 국정

 

쇄신을 이룩함으로써 그의 뛰어난 창의성을 입증했다.

 

 

 

3) 이론적 지식과 실천적 지식과 현장경험 지식(실무 지식)의

 

접목과 균형

 

 

 

  공자는 학문(학문적 지식)을 연구하고, 몸을 닦아(실천적 지

 

식 습득), 나라의 살림을 바로잡는(현장경험 지식 습득) 큰 그

 

릇이 되려는 것이 당초의 뜻이었다. 즉, 공자는 이론적 지식과

 

실천적 지식과 현장경험 지식(실무 지식)의 접목과 균형을 구

 

현하려 했던 것이다.  

 

 

"군자가 폭넓은 학문을 연구하고 이를 요약하여 실천에 옮길

 

때는 예, 즉 바른 생활 규범을 기준으로 하면 도에 어긋나지 않

 

는다."

 

 

  자로가 노나라 포읍의 재상으로 임명되어 떠나게 되자. 공자

 

는 자로에게 구체적인 행정실무에 관하여 상세하게 지도를 해

 

주었다. 1990년대 중반 이후 미국의 재계에 실무형 CEO가 두

 

각을 나타낸 것을 공자는 2,500년 전에 이미 적시하고 실천하

 

였던 것이다. 

 

 

 

  비록 하나의 읍을 다스리는 재상의 자리라 해도 쉽게 생각해

 

서는 안 된다. 치적의 평가는 노나라에서는 말할 것도 없고, 다

 

른 나라에까지도 퍼져나가게 마련이다. 또 관리이건 일반백성

 

이건 너를 부모처럼 공경하고 따르도록 해야 한다. 쉽사리 형

 

벌을 남용하며, 사사로운 이익이나 개인의 감정을 개입시키고,

 

세금을 착취하는 등의 행위로 인해 백성의 원성을 사는 일은

 

절대적으로 있어서는 안 된 일이다. 

 

  행정을 할 때 가장 염두에 두어야 할 것은 백성의 고통을 두

 

루 알아야 하는 것이다. 수해나 가뭄의 천재지변은 반드시 미

 

리 대비해야 하며, 백성을 가족과 같이 생각해야 한다. 남녀노

 

소, 빈부귀천을 막론하고 일률적으로 염치를 알게 하고 인의

 

(仁義)를 깨닫게 하여라. 사농공상이 저마다 안전하게 생업에

 

종사할 수 있게 하고, 일하지 않고 노는 사람이 있다면 반드시

 

기술을 습득해 스스로 먹고 살 수 있도록 해주어야 한다. 그렇

 

게 해서 일하지 않는 사람이 한 명도 없게 되면 행정은 그만큼

 

쉬워질 것이고. 그로 인한 형벌도 줄어들 것이다. ----  

 

 

  공자가 노나라 정공의 임명을 받고 추현의 재상이 된 제자 자

 

멸의 업무확인 차 방문하여 자멸에게 성과 보고를 청취하는 데

 

자멸이 "충실히 직무를 수행해 왔는데도 백성들로부터 칭찬을

 

들어본 적이 없습니다. 성실함만으로는 백성들의 신망을 얻을

 

수 없는 것인가요?"란 질문을 받고, 공자는 "네가 특별히 무엇

 

을 잘 못해서가 아니다. 단지 정치의 근본을 알지 못해서 너의

 

노력이 헛된 수고에 그친 것이다.---"라고 하면서 교육, 세금

 

징수, 치수, 형벌 등에 관한 행정 및 정치 실무의 근본을 구체

 

적으로 가르쳐 주었다. 근본, 근본으로 돌아가라는 것이었다. 

 

  공자는 부유한 사람들의 사치스러운 생활과 관혼상제례를 고

 

치기 위하여 양생(생활)의 교훈과 장례의 교훈까지 제정·실시

 

하였다. 그의 업무능력과 치적은 서쪽의 각국에도 소문이나 시

 

찰단을 파견할 정도였고, 특히 경쟁국가인 제나라의 경공과 그

 

신하들은 공자의 치적에 의한 노나라의 급성장을 자기들에 대

 

한 위협으로 경계를 하기에 이르렀다.  

 

  공자는 실무행정과 현장행정을 매우 중요시했다. 공자는 행

 

정 및 정치 업무를 직접 맡은 기간은 짧았지만 업무파악과 업

 

무장악 능력이 뛰어나 업무처리에 있어 정확한 지시를 내릴 수

 

있었다. 공자는 우선 국가의 부강을 도모하기 위해서 무엇이

 

가장 시급한 문제인지를 파악할 뒤 그에 따른 세밀한 조사를

 

시행한 다음 목표와 계획을 세우고 실천방안으로 보완책과 대

 

책을 철저히 추진했다.

 

 

3. 공자의 지도자 자질로서의 행동 특성

 

 

  공자는 행동하는 지도자(leader in action) 상을 강조하였다.

 

"군자는 말은 어눌하게 하고, 실행에는 민첩하고자 한다." "군

 

자는 그 말을 조심하고 행실을 말보다 앞서게 한다." 지도자의

 

언행은 백성의 모방의 대상이므로 백성들에게 미치는 영향이

 

크다는 것을 역설하였다. 특히 공자는 백성에 대한 지도자의

 

솔선수범의 중요성을 강조했다. "(위정자)자기 자신이 바르면

 

명령하지 않아도 행해지고, 자신이 바르지 못하면 비록 명령한

 

다 하더라도 따르지 않는다." 공자는 행동을 강조했다는 점에

 

서 현대의 지도자들에게 시사하는 바가 지대하다. 

 

 

1) 배려와 관계 지향적 행동으로서의 덕치(德治)

 

 

   Ohio 주립대학 리더십 연구팀의 배려(consideration)와

 

Michigan 대학의 리더십 연구팀의 관계 지향적 행동이 덕치와

 

어떤 관계가 있는가를 먼저 규명하고자 한다. 배려와 관계지향

 

젹 행동은 말 그대로 남의 사정을 고려 내지 배려하고

 

(consider), 좋은 인간관계(human relationship)를 형성하자는

 

것이다. 공자가 정치의 정도라고 주장하는 덕치는 법치(法治)

 

와 대립되는 개념이다. 공자는 덕치를 "정령으로 인도하고 형

 

벌로써 다스리면 백성들은 형벌은 면하되 염치는 모르게 된다.

 

덕으로써 인도하고 예(禮)로써 다스리면 백성들은 염치를 알게

 

되고 또 바르게도 된다"라는 말로 표현하고 있다. 공자는 덕치

 

의 필요성을 "덕으로써 정치를 하는 것은 북극성은 제자리에

 

있고 여러 별들이 이를 향하여 떠받드는 것과 같다"

 

라고 주장하고 있다.  이렇게 보면 공자의 덕치는 배려와 관계

 

지향적 행동과 같은 의미를 가진 것으로 볼 수 있다. 

 

  공자는 군자(지도자)가 덕치를 위한 덕성을 갖추기 위해서는

 

의(義)로움을 이(利)로움보다 앞세워야 하고, 솔선수범해야 하

 

고, 국민의 신뢰를 얻어야 하고, 말보다 행동을 앞세워야 하고,

 

훌륭한 인재등용을 위해 인재 발굴의 혜안과 불편부당의 공정

 

성을 가져야 하고, 직분에 맡는 역할 수행과 책임감을 가져야

 

한다고 했다.

 

 

  공자께서 말씀하시기를 제후의 나라를 다스리되 일을 공경하

 

고, 믿게 하며, 쓰기를 절도 있게 하고, 백성을 사랑하며, 백성

 

을 부리기를 때(농한기)에 하여야 한다. /  공자께서 말씀하시

 

기를 제자가 들어가서는 효하고, 나와서는 공손하며, 행실을

 

삼가고, 말을 성실하게 하며, 널리 사람들을 사랑하되 인한 이

 

를 친히 해야 하니, 이것을 행하고 여력이 있으면 글을 배워야

 

한다.

 

 

 

  공자는 정사를 덕으로 하라 했다. 이는 지도자로서 과업 지향

 

적 행동 내지 업무 선도보다 관계 지향적 행동 내지 배려를 우

 

선한 것이다. 정사란 일을 바로 잡는다는 뜻이니 사람의 바르

 

지 못한 것을 바로잡는 것이고, 덕이란 얻는다는 뜻이니 도를

 

행하여 마음에 얻음이 있는 것이다. 범씨(范氏)는 공자의 말을

 

이렇게 풀었다. 

 

 

  "정사(政事)를 덕(德)으로 하면 동하지 않아도 교화되고, 말하

 

지 않아도 믿고, 하는 일이 없어도 이루어지니, 지키는 것이 지

 

극히 간략하면서도 번거로움을 제어할 수 있으며, 처하는 것이

 

지극히 고요하면서도 움직이는 것을 제어할 수 있으며, 일삼는

 

것이 지극히 적으면서도 여러 사람을 복종시킬 수 있는 것이

 

다." / 공자께서 말씀하셨다. 정사를 덕으로 하는 것은 비유하

 

면, 북극성이 제자리에 머물러 있으면 뭇 별들이 그에게로 향

 

하는 것과 같다.

 

 

  공자는 법제(法制=政)는 정치를 하는 도구이고, 형벌은 정치

 

를 돕는 법이며, 덕과 예는 정치를 내는 근본인데, 덕은 또 예

 

의 근본이다. 이것은 서로 종(終)과 시(始)가 되어, 비록 어느

 

한 쪽도 폐할 수 없으나, 법제와 형벌은 백성으로 하여금 죄를

 

멀리하게 할 수 있을 뿐이며, 덕과 예의 효과인 즉 백성으로 하

 

여금 날로 개과천선하면서도 자신도 알지 못하게 할 수 있다는

 

것이다. 그러므로 백성을 다스리는 것은 지엽적인 법제와 형벌

 

만을 믿어서는 안되며, 마땅히 그 근본인 덕과 예를 깊이 탐구

 

해야 한다는 것이다.  

 

  

 

  공자께서 말씀하셨다. 인도하기를 법으로 하고, 가지런히 하

 

기를 형벌로 하면, 백성들이 형벌을 면할 수는 있으나. 부끄러

 

워함은 없을 것이다.  인도하기를 덕으로 하고, 가지런히 하기

 

를 예로써 하면, (백성들이) 부끄러워함이 있고, 또 선에 이르

 

게 될 것이다. / 공자께서 말씀하셨다. 군자는 두로 사랑하고

 

편당(偏黨)하지 않으며, 소인은 편당(偏黨)하고 두루 사랑하지

 

않는다. / 공자께서 말씀하셨다. 군자는 덕을 생각하고 소인은

 

처하는 곳을 생각하며, 군자는 형(법)을 생각하고 소인은 은혜

 

를 생각한다.  / 옛 군자는 자신의 본질로 충(忠)을 삼고 인(仁)

 

으로 자신을 지켰으며, 문 밖으로 한 발자국도 떼지 않고 천리

 

밖의 일을 알 수 있었다. 옳지 못한 행위를 하는 사람을 보면

 

충으로 그를 교화시켰고, 함부로 폭력을 사용하는 사람을 만나

 

면 인으로 그를 감화시켰으니, 자신을 지키는데 어찌 꼭 검이

 

필요하겠는가?  나는 탕왕이 걸왕을 토벌하고 무왕이 주왕을

 

토벌했다는 이야기는 들었지만, 탕왕과 무왕이 자신을 지키기

 

위해 검을 뽑았다는 말은 들어본 적이 없다. 그들은 덕으로써

 

사람을 대했기 때문에 사람들은 진심으로 그들은 따랐던 것이

 

다. 무력으로 사람을 굴복시키는 것은 일시적으로 대단한 효과

 

를 보일 수 있을지 모르나, 어는 누구도 진심으로 승복하는 것

 

은 아니니, 어찌 무예를 배울 필요가 있단 말인가!

 

 

  이렇게 공자의 자도자로서의 행동 특성은 행동특성의 분석틀

 

로 분석한 결과 업무선도(initiating structure)와 과업 지향적 행

 

동 보다 배려 내지 관계지향적 행동을 더 많이 보여 주고 있다

 

는 것이 밝혀졌다.

 

  

 

2) 탁월한 정보처리 행동과 기업가 역할

 

 

  공자의 자도자의 행동 특성을 민쯔버그의 자도자의 행동범주

 

로 분석해볼 때 대인 관계 행동(상징인물 역할, 통솔자 역할,

 

연락자 역할) 중 통솔자의 역할 외에는 크게 돋보이는 것이 없

 

다. 그러나 정보 처리 행동으로 정보수집자 역할, 정보제공자

 

역할, 대변인 역할을 훌륭히 수행하였고, 의사 결정 행동으로

 

기업가 역할, 위기 관리자 역할, 자원 배분자 역할, 협상자의

 

역할도 돋보였다. 그 대표적 예는 아래와 같다.  

 

  공자 51세에 노나라의 중도 지역 재상으로 임명되자 그 지역

 

의 유력자들이 새로운 재상의 부임을 축하하러 오자 그 다음날

 

공자는 답례로 그들을 일일이 찾아가 그 지역에 관한 정보를

 

상세히 수집하였다. 그를 환영하는 양재란 인물을 통해 토호와

 

나쁜 무리들에 대한 정보를 확보하여 관청으로 돌아와 해결방

 

안을 모색하여 깨끗이 처리했다. 중도에는 실직자들이 많아 양

 

재를 대표로 삼아 큰 공장을 지어 일용품을 생산토록 했다. 작

 

업부문마다 숙련공을 책임자로 하는 효율적인 인적 관리 덕택

 

으로 품질이 우수한 상품은 내수 충당은 물곤 제, 위, 초, 오 등

 

주변국가들에 수출까지 했다. 모든 거지들이 공장에서 일을 하

 

게 되니 생활이 안정되었다. 직원의 보수체계에 성과급제를 도

 

입했다. 공장의 수익으로 양로원을 짖고, 의식주까지 공급하였

 

다. 자급자족이 이루어졌으며, 도둑이 없어졌다. 그의 이러한

 

기업가적 업무능력과 치적은 서쪽의 각국에도 소문이나 시찰

 

단을 파견할 정도였고, 특히 경쟁국가인 제나라의 경공과 그

 

신하들은 공자의 치적에 의한 노나라의 급성장을 자기들에 대

 

한 위협으로 경계를 하기에 이르렀다.  

 

  공자가 국가의 대사공(국토 관리청장 격)으로 승진하여 그 직

 

책을 수행함에 있어서도 대대적인 국토 조사를 실시하여 단 한

 

곳의 버려진 땅과 단 한 명의 실직자도 없었고, 백성들의 수입

 

이 늘어났다. 그러나 이러한 많은 수익의 증대도 당시의 세력

 

가인 삼가(맹손씨, 숙손씨, 계손씨)의 재산만 늘려 주었을 뿐

 

군주에게는 도움에 되지 않아 군주가 이들로부터 비용을 빌리

 

는 것을 보고 공자는 계환자에게 강력히 건의하여 시정함으로

 

써 자원배분자의 역할을 충실히 이행하였다.  

 

 

Ⅵ. 결론: 공자의 지도자적 자질의 현대적 재조명

 

 

  본 연구는 지도자의 일반적 자질을 분석틀로 하여 공자의 지

 

도자적 자질을 분서하였다. 우리는 흔히들 공자를 논하면서 보

 

수적이고 수구적인 인물의 상징으로 간주하기 일수다. 그러나

 

공자의 지도자의 자질에 대한 연구의 결과는 21세기 글로벌 지

 

도자의 자질에 시사하는 바가 크다는 점이 밝혀졌다. 

 

  우선 리더십의 발달에 주도적 역할을 한 미국학자들의 이론

 

을 중심으로 한 지도자의 자질의 분석틀을 적용했음에도 불구

 

하고 그 분석틀의 효용성이 입증될 수 있다는 것은 공자가 시

 

공을 초월하는 보편적 지도자임에 틀림없다는 것을 보여주는

 

것이다. 

 

  공자의 지도자의 자질에 대한 분석의 결과를 성격적 특성, 기

 

술·정신적 특성, 행동적 특성의 차원에서 요약 정리한다. 공자

 

는 지도자의 성격적 특성으로 결단성(용기), 행동성, 변화와 개

 

혁 추구성, 상황인식과 위기관리 능력, 신뢰성, 겸손과 관용이

 

두드러져 보였다. 지도자의 기술·정신적 능력으로는 개념적 기

 

술, 총명성, 언어의 유창성, 창의성이 돋보였으며, 특히 이론적

 

·실천적·현장겸험 지식의 접목에 역점을 두었다. 공자의 행동

 

특성은 배려 내지 관계지향적 행동으로서의 덕치가 두드러졌

 

고, 민쯔버그의 지도자의 행동 범주 차원에서는 정보처리 행동

 

과 의사결정 행동의 하나인 기업가 역할이 탁월했다. 

 

  특히 공자가 행동성(추진력), 겸손; 창의성, 이론적·실천적·현

 

장경험적 지식의 접목; 정보처리 행동, 기업가 역할을 지도자

 

의 자질로 보여주었다는 것은 21세기 국제적 지도자로의 자질

 

을 충분히 보여 주었다. 

 

  제임스 콜린스(James Collins)는 위대한 지도자의 공통점으

 

로 첫째 겸손함 (Humility),  둘째 끊임없는 자기반성(Doubt), 셋

 

째 추진력(Drive)을 꼽았다. 콜린스에 의하면 1965년부터 95년

 

까지 30년간 포춘지(the Fortune)가 선정한 500대 기업에 등장

 

한 기업 1,435개 중 GE에 버금가는 실적을 올린 위대한 기업은

 

11개 사에 불과했으며, 이 위대한 기업의 발전의 원동력은 위

 

대한 지도자의 리더십이었다. '위대한 지도자(Level 5

 

Leaders)'는 단순히 '좋은 지도자(Level 4 Leaders)'와 달리 매

 

우 겸손했다고 말한다.  위대한 지도자의 자질의 핵심은 겸손

 

이라는 것이다. 겸손과 관용을 유난히 강조한 공자야말로

 

2,500년과 동서양의 시공을 초월한 21세기 글로벌 지도자의 상

 

징이라 할 수 있겠다. 

 

  따라서 본 연구는 공자의 지도자적 자질의 현대적 재조명이

 

21세기 지도자들에게 많은 시사점을 던졌다고 결론을 내리는

 

바이다.

 

 

참 고 문 헌

 

 

1. 성백효 역주.  縣吐完譯. 『論語集註』: 東洋古典國譯叢書

 

1. 서울: 傳統文化硏究會, 1990. 

 

2. 주선. 『공자 인간경영』. 서울: 중명, 2001.

 

3. 김태길. 『공자사상과 현대사회』. 서울:  철학과현실사,

 

1998. 

 

4. 최현 역음. 『공자의 생애』. 서울: 범우사, 1997.

 

5. 유명종. 『공자의 인간애』. 서울: 현대미학사, 2001.

 

6. 이장지(李長之) 저, 김전원 역. 『인간공자』.성루: 명문당,

 

1992.

 

7. 전세영. 『孔子의 政治思想』. 서울: 인간사랑, 1992.

 

8. 송영배. 『中國思想史』서울: 한길사, 1988.

 

9. 한국공자학회편. 『孔子思想과 現代』. 서울: 思社硏, 1986.

 

10. 임어당. 민병산 역. 『孔子의 思想』. 1987.

 

11. 이문영. 『논어 맹자와 행정학』. 서울: 나남출판, 1996. 

 

12. 김충렬. 『孔子思想과 21세기』. 서울: 東亞日報社, 1994.

 

13. 이덕환. 『孔子의 社會改革思想』. 서울: 韓國外國語大學

 

校, 1987.

 

14. 정인흥 외, {정치학대사전} . 서울 : 박영사, 1980.

 

 

15. Bass, Bernard M..  Bass & Stogdill's Handbook of

Leadership: Theory, Research & Managerial Implications. New York:  The Free Press, 1990.
16. Paige, G. D.. The Scientific Study of Political Leadership. New York: Free Press, 1977.
17. Allee, W.C.. Cooperation among Animals, with Human Implications. New York: Schuman, 1951.
18. Smith, H. L. and Krueger, L. M.. A Brief Summary of Literature on Leadership. Bloomington: Indiana University, School of Education Bulletinm, 1933.
19. Lewis, H. S.. "Leaders and Followers: Some Anthropological Perspectives", Addison-Wesley Module in Anthroplogy No. 50. Reading. MA: Addison-Wesley, 1974.
20. Stogdill, R. M.. "Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature," Journal of Psychology, 25, 1948.
21. Mintzberg, H.. The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row, 1999.
22. Dawson, Raymond Stanley. Confucius. Oxford: Oxford University Press, 1981.
23. Lovejoy, Arthur O.. 'The Chinese Origin of a Romanticism,' Essays in the History  
   of Ideas. Baltimore, 1948, p.108.
24. Bary, William Theodore de. Confucianism as an Aspect of East Asian and world        civilizations. The Institute of East Asian Philosophies, 1986. 
25. Chinard, Gilbert. Thomas Jefferson, the Apostle of Americanism, 2nd ed., rev..   
    Boston, 1946.
26. Ch'u Chai. Confucianism. Barron's Educational Series. N.Y., 1973.
27. Creel, Herrlee Glessner. Confucius, the man and the myth.. London: Routledge &
   Kegan, 1951. 
28. Dardess, John W.. Confucianism and autocracy : professional elites in the founding
   of the Ming Dynasty. University of California Press, 1983. 
29. Dunne, S. J.. The Jesuits in China in the Last Days of the Ming Dynasty.
    unpublished Ph. D. dissertation, University of Chicago, 1944.
30. Fay, Bernard. Franklin, the Apostle of Modern Times. Boston, 1929.
31. Halde, S. J. Du. The General History of China, tr. by R. Brookes, Ⅲ, 3rd ed.
   rev.. London, 1741.
32. Jefferson, Thomas. The Writings of Thomas Jefferson, ed. by Paul Leichester Ford     Ⅰ. New York and London, 1892∼1899.
33. Weber, Max.  The religion of China : Confucianism and Taoism.  Free Press, 1962.

[孔 在 晩(76 世孫)]

공자님에 대한 좋은 자료 감사합니다.