조직행위 단어 네이버 에서 정리했습니다

[임경수]

조직행위 네이버 에서 정리 했습니다

그대로 복사하지 마시고 열심히 공부해서 Pass 합시다

1.'스키마(schema)

사람들은 사물과 상호작용하기 위해 사물에 대한 '마음의 모델(mental model)'을 먼저 구축합니다.
사용자는 이전에 학습하고 훈련했던 경험을 통해 사물이 어떻게 경험되어야 하는지에 관한 마음의
모델을 갖고 있는 것이죠. 예컨대 자동차의 핸들을 오른쪽으로 돌리면 차가 오른쪽으로 회전할 것
이라는 마음의 모델을 갖고 있습니다. 따라서 사물에 대한 이해는 가시적인 형태와 구조에 대한
마음의 모델이 지각하고 탐색한 최종 이미지의 결과라고 할 수 있습니다. 인지심리학에서 이같은
마음의 모델이 '스키마(schema)'라는 인지 구조에 의해 구성된다고 설명합니다. '스키마(schema)'
란 지각자로 하여금 어떤 유형의 정보를 선택적으로 수용하고 보게 하는 일종의 행위를 통제하는
기제(메커니즘)를 뜻합니다. 쉽게 말해 "~~눈에는 ~~밖에 보이지 않는다"는 우리말도 있 듯이,
사람들은 스키마에 새겨진 자신이 알고 있는 것만을 볼 뿐이죠. 따라서 스키마는 무엇이 지각되
어야할지를 결정하고 통제하여 환경에 대한 개인의 경험을 구축하는 기능을 합니다. 삶의 경험에
대한 각 개인의 지각 패턴은 독특하기 때문에 스키마는 개인에 대한 사적인 구조라고 할 수 있습
니다. 하지만 스키마는 특정 문화와 사회화 과정들이 공유된 환경을 제공하는 범위까지 일반적인
모습을 공유하기 때문에 우리는 사물과 사건에 대해 다른 사람과 공감대를 형성할 수 있는 것입
니다. 스키마는 또한 언제나 불변적으로 고정된 견고한 구조가 아니라 경험에 의해 계속적으로
수정되기 때문에 유사한 사건들도 시간이 지난 뒤 같은 사람에 의해 또는 다른 사람에 의해 다르게
경험됩니다. 예컨대 70년대 중반 유행했던 포니 승용차를 타고 영화 <바보들의 행진>을 상영하는
극장 앞에서 멋진 포즈를 취하고 있는 사진을 지금 다시 보게 된다면 자동차, 헤어스타일, 나팔
바지, 얼굴 표정 등에 대해 "촌스럽다"는 느낌을 갖게 될 것입니다. 이와 같이 우리 마음의 모델은
스키마에 의해 지각 사이클 내에서 계속적으로 변경되면서 새로운 경험을 창출합니다.

2.자기효능감(self-efficacy):

Bandura(1977, 1988)의 자기-효능감 이론은 많은 연구를 통해 자기-효능감의 여러 가지 요소들에 대한 충분한 이론적인 토대를 구축하였습니다.

자기-효능감은 구체적인 자신감을 의미하는 것으로 개인이 소유하고 있는 기술을 어느 정도 행할 수 있는가 하는 판단을 의미합니다.

이러한 자기-효능감 이론의 4가지 하위 요인들에는 성공경험, 언어적인 설득, 대리적 경험, 생리적인 상태 등이 있습니다.

부가적으로 Feltz와 Riessinger(1990)는 대학생들을 대상으로 지구력 과제에서 그들이 자기-효능감을 갖게 하는 요인이 무엇인지를 개방형 질문지를 통해 조사하였는데 질문지에 대한 응답 내용을 분석한 결과 Bandura의 4가지 요인으로 분류되었습니다.

자기-효능감에 가장 강력한 영향을 주는 요인으로는 수행성공경험(86%), 그 다음 생리적인 상태(9%), 언어적인 설득(8%), 대리적인 경험(2%) 등으로 나타났습니다

자기효능감(self-efficacy): 자신의 능력과 효율성에 대한 자신감을 말합니다. 자기효능감이 높은 사람들은 자신의 능력을 믿고 일이 닥쳤을 때 보다 긍정적으로 생각을 합니다. 이것은 다시 행동의 자신감과 일관성으로 이어집니다. 즉, 자신감이 있기 때문에 일을 하더라도 꾸준하고 자신있게 처리하게 된다는 것입니다. 이러한 긍정적 사고와 행동은 결국 보다 나은 성과로 이어집니다.
실제로 연구를 보면 자기효능감이 높은 사람들은 스트레스를 덜 받는다고 합니다. 또한 덜 신경증이나 노이로제에 덜 걸리며, 위궤양에도 덜 걸립니다. 또 다른 연구를 보면 술이나 기타 약물 등에 중독되는 경우도 더 적다고 합니다.
반면에 자기효능감이 낮은 사람들, 즉 자신을 부정적으로 보는 사람들은 타인에 대해서도 부정적인 태도를 취하는 경향이 높다는 것이 조사결과 밝혀진 바 있습니다. 흔히 남 욕하기를 지나치게 하는 사람이나 일이나 사람에 대해 항상 부정적인 태도로 일관하는 사람을 볼 때 “저 사람은 자기 콤플렉스 때문에 그래!”라고 하는데 실제로는 자기효능감이 낮아서 그런 경우가 많습니다. 즉, 자신의 약점이나 열등감 때문에 자기효능감이 낮기 때문에 타인에 대해 부정적인 태도를 취하게 되는 것이죠

대인지각의 의미
대인지각이란 다른 사람에 관한 정보거리로부터 그 사람의 성격, 감정, 의도, 욕구, 능력 등 내면에 있는 특성과 심리과정을 추론하는 것이다. 여기서 말하는 타인에 관한 정보거리는 과거 타인이 자기에게 행한 행동이나 신체적인 특징과 복장과 같은 상대의 외견, 연령, 직업, 취미, 가족 구성, 출신지와 출신교 등 다양한 지각적 정보 등과 관련되어 있다. 대인지각은 이러한 정보와 함께 인지하는 쪽이 상대의 성격, 태도, 능력 등을 미루어 살펴보고 자신과 상대와의 관계까지 고찰해 가는 것이다. 대인지각이란 타인에 대한 자기 느낌이다. 첫째, 대인지각은 자기에 대해 반응하는 대상으로부터의 직접적인 감각적 정보이다. 둘째, 대인지각의 과정은 어떻게 반응할지 모르는 타인의 내면적 특징이나 심리적 과정이다. 이와 같은 심리적 과정에서 자극, 정보, 조건뿐만 아니라 실제로 그 행동반응에 대한 어떤 추론을 제시하는 것이다. 이에 있어 인지자의 주체적 요인이 인지내용을 결정적인 역할을 한다, 셋째, 인지의 객체는 타자이며 행위주체이다. 현실적으로 대인관계는 사람과 사람의 상호인지를 통해 사회관계가 성립한다. 우리는 인간관계에서 ‘나는 사람들에게 어떻게 생각되고 있을까?’ 라는 기분이 든 적은 없었나? 혹은 ‘나는 저 사람을 알고 있다고 생각했는데도 사실은 오해하고 있었어.’ 라고 반성한 적은 없었나? 인간은 상호관계에서 자신을 깨닫게 되고, 또한 타인을 이해하게 되는 것이다.

3.자성예언 Self-fulfilling prophecy

self fulfilling prophecy: 자성예언, 기대하거나 믿는 대로 실현되는 현상

신념은 그 자체로 힘을 지니고 있다.

그래서 신념이 지니고 있는 힘을 일컬어 염력(念力)이라 한다. 사회학자 로버트 머튼은

사람들의 신념이 현실로 이루어지는 것을 '자성예언'이라고 명명했다.

'성공하는 사람은 따로 있다', '나는 특별한 재능을 타고나지 못했다'고 믿는다면

결코 성공할 수 없다.뭔가 성취하기를 원한다면,반드시 해야 할 일이 하나 있다. 스스로에게 '재능이 없다'는 믿음을 단호하게 거부하는 것이다.재능을 갖고 있다는 확고한 신념이 없으면 아무리 놀라운 재능을 갖고 있어도 소용이 없다.'나는 재능이 없다'고 믿는 것은 우리에게 치명적인 영향을 끼친다.

피그말리온 효과 (Pygmalion effect) 소망하면 이루어진다는 효과를 말하며 자성 예언 효과(self-fulfilling prophecy effect)라고도한다. 어느 사업이나 마찬가지이겠으나 네트워커는 하면 된다는 긍정적 사고방식(PMA; positive mental attitude)을 가지고 열심히 하면 성공할 수 있다. 피그말리온 효과는 그리스신화에서 온 것인데 이를 소개하면 다음과 같다.

사이프러스의 왕자로 태어난 피그말리온(Pygmalion)은 조각가로 더 유명했다. 그의 생각으로는 여자는 결점이 많기 때문에 독신으로 지내야 한다고 믿었고 그 후 그는 마침내 세상에서 찾아볼 수 없는 이상적인 여인상 Galatea를 상아로 조각한다. 그리고 시간이 흐를수록 그 여인상에 심취해 온갖 정성과 사랑을 쏟으며 실제 연인으로 환생할 수 있기를 간절히 열망했고, 마침내 사랑의 여신 아프로디테(Aphrodite)는 그의 간절한 소망을 알고 피그말리온이 비너스의 축제날 그 여인에게 키스하는 순간 실제 인물로 환생하도록 했다. 이 효과는 경제에도 적용되는 효과인데 예를 들어 구조 조정기에도 많은 사람들이 경제가 곧 회복되리라는 바람을 갖고 자신의 행동도 그 바람에 맞게 한다면 실제로 경기회복이 이뤄질 수도 있다. 우선 기업인들이 경기회복에 확신을 갖는다면 투자를 증대할 것이고 가계도 소비를 늘릴 것이기 때문이다. 피그말리온 효과는 결코 좋은 열망이 실현되는 때에만 적용되는 것은 아니며 오히려 구조 조정기에는 연쇄적인 기업부도를 야기하기도 한다. 예컨대 많은 투자가들이 어떤 기업의 자금사정이 나쁘다고 믿는다면 자금을 회수하고 주식을 팔아치워 해당 기업의 신용과 자금흐름이 갑자기 나빠지는 결과가 나타난다. 이후 더 많은 사람들이 이런 기대를 갖고 행동할수록 그 기업은 어쩔 수 없이 부도가 날 수도 있다. 이런 현상 역시 많은 사람들의 바람대로 이루어지는 피그말리온 효과에 해당된다고 할 수 있는 것이다

4.Punishment(체벌)미국식 단어

[1] 미국의 학교에서 사용하는 벌칙 (punishment)

미국에서는 체벌(corporal punishment)이 원칙적으로 금지되어 있다. 그렇다면 미국의 학생들은 잘못을 했을 때 어떤 식으로 벌을 받을까?
미국의 학교에서 사용하는 몇 가지 벌칙들을 알아보자.

1) 교장선생님에게 가기 (getting sent to the principle)
: 이 경우 회초리를 맞을 수도 있지만, 보통은 꾸중을 듣는 것을 의미한다.

2) 방과 후 남기 (detention)
: 좀 더 심각한 잘못을 저질렀을 경우에는 방과 후에 혼자 교실에 남아서 공부를 해야 하는 detention이 주어진다. 이때 아주 무서운 선생님이 학생을 감독한다.

3) 정학 및 퇴학 (suspension or explusion)
: 정학(suspension)은 하루에서 한 주까지 이어질 수도 있고, 퇴학(explusion)을 당하면 영원히 또는 적어도 이번 학기에는 학교에 올 수 없다.

[2] 미국의 가정에서 사용하는 벌칙 (punishment)

미국에서는 학교와 집에서의 벌은 다소 종류가 다르다. 집에서는 체벌이 학교보다는 자주 발생하지만 보통은 다른 벌칙이 주어진다.

1) 자기 방으로 보내지기 (getting sent to your room)
: 지루함(boredom)이 바로 벌칙이다.

2) 외출 금지 (getting grounded)
: 십대들이 가장 싫어하는 벌 중의 하나로, 학교 갈 때나 아르바이트를 하러 갈 때를 제외하고는 집 밖을 나갈 수 없게 된다. 파티도 갈 수 없고, 친구를 만나거나 운동을 하러 갈 수도 없다. 기간은 몇 일에서 몇 주에 이를 수도 있다.

그밖에도 용돈 삭감, TV 못 보는 벌칙, 후식 못 먹기, 자동차 사용 금지, 통행 금지(curfew) 조치 등 다양한 종류의 벌칙들이 있다.
하지만 위의 모든 벌칙들은 여러분이 고등학교를 졸업하고 대학에 들어가면 해당사항이 없다. 고등학교를 졸업하면 이제 모든 것을 자기 자신이 알아서 해야 할 나이가 되었다는 것을 의미한다.

Negative Reinforcement(부정적 강화)

강화"란 행동을 부추기거나 유지하도록 하는 행동을 말합니다.

강화에는 "정적강화"와 "부적 강화"가 있는데,

정적강화는 특정 행동을 한 뒤에 칭찬이나 보상을 통해 특정 행동을 부추기거나 유지하도록 하는 것입니다.

예를 들면, 시험을 잘 본 아이에게 맛있는 음식을 사주거나 용돈을 주는 경우 "정적강화"를 주는 것입니다.

부적강화는 상대방이 부정적인 상태에 처하는 것을 피하기 위해 특정행동을 하도록 하거나 유지하게 하는 것입니다.  흔히 부정강화는 처벌과 혼동하기 쉬운데, 처벌은 특정 행동을 했을 때 그 행동을 줄이거나 그만두도록 하기 위한 체벌이나 벌칙과 같은 것이지만, 부적강화는 특정 행동을 유도하기 위해 하는 점이 처벌과의 차이점입니다.

예를 들면,  실컷 놀고있는 아이에게 노는 것을 그만 두도록 하기 위해 때리거나, 잔소리를 하는 것은 일종의 처벌이 되겠지만,

시험 결과에 따라 용돈을 줄이거나 컴퓨터 사용을 제한하는 경우, 아이에게 "돈이 아쉽다, 더 놀고 싶은데 놀 수 없다"는 부정적인 감정을 유발하게 하여 더 공부를 하게끔 하는 부적강화라고 할 수 있습니다.

실 생활에서 "처벌"과 "부적강화"는 거의 동시에 일어나는 경우가 많은 것 같습니다.

강화에는 2가지가 있다. 긍정적 강화(positive reinforcement)는 칭찬 ·상 ·표창장 ·금전적 보상 등과 같이 만족감을 주는 자극으로, 반응이나 행동발달을 촉진시킨다. 이에 비하여 부정적 강화(negative reinforcement)는 벌 ·꾸중 ·지위의 박탈 ·형벌 등과 같이 불쾌한 자극으로, 이것은 반응이나 행동을 감소 ·소멸시킨다. 강화의 효과는 강화계획(reinforcement schedule)과 깊은 관계가 있다. 비둘기가 레버를 누를 때마다 먹이를 주는 것은 계속강화계획이고, 일정한 규칙없이 먹이를 얻게 하는 것은 변동강화계획이다. 1957년 스키너와 C.B.퍼스터의 발표에 의하면 먹이가 제거되었을 때 계속강화계획의 비둘기는 곧 혈압 상승 등의 부적응현상을 보였으나, 변동강화계획의 비둘기는 끈기있게 레버를 계속 눌렀다.

강화설의 교육적 의의를 보면 학습과정에서는 칭찬과 꾸중을 적절하게 사용하여야 효과가 증진한다는 것을 알 수 있다. 또 프로그램학습(programmed instruction), 개인학습(PSI:personalized system of instruction), 컴퓨터학습(CAI:computer-assisted instruction) 등은 학습과정에서의 강화를 적절히 이용하여 학습을 진행할 수 있게 한 것이다. 이러한 강화설에 대해서 한편에서는 동물실험의 결과를 가지고 인간의 행동을 설명할 수 없으며, 강화설은 인간의 자유의지를 무시하고 인간을 환경에 의해서 결정되는 것으로 보는 결정론적 시각을 가지고 있다는 비판이 있다.

5.4가지 Motivation 이론에대하여 각각기술하고 그특징들에 대하여 논하시오

1)   인지적 평가 이론(Cognitive Eval‎uation Theory)

어떤 직원이 강한 목표의식과 성취욕에 의해 매우 열심히 일을 하고 있는데, 그 사람의 직무성과에 보너스 등의 외적인 보상을 부여하면 어떤 일이 일어날까요? 더 열심히 할까요? 아니면 별 상관이 없을까요? 인지적 평가 이론은 그 의문점에서 출발합니다.인지적 평가 이론에 따르면, 성취감이나 책임감에 의해 동기유발이 되어 있는 것에 외적인 보상(승진, 급여 인상, 성과급)을 도입하면 오히려 동기유발 정도가 감소한다고 얘기합니다. 예컨데, 스스로 생각해서 좋은 학점을 받고 실력파가 되고 싶다는 생각에 열심히 공부하는 학생에게 어느 날 '학점이 얼마 이상 되면 방학 때 해외 여행을 보내주마.'라는 제안을 했다 합시다. 인지적 평가 이론에 의하면 그 제안은 공부를 열심히 해보고자 하는 동기를 꺾습니다.인지적 평가 이론이 주장한 바가 맞다면 기업체의 보상 시스템에 큰 변화를 줘야 합니다. 보상이 오히려 동기유발을 줄인다면 하지 않는 것이 좋으니까요. 연구 결과, 아주 지루한 직무인 경우에는 외적 보상이 동기유발을 가져 올 수 있습니다. 하지만 그 외의 경우는 내적 동기유발과 외적 보상이 상호의존적인 것으로 밝혀졌습니다. 극단적으로 지루한 직무이거나 극히 흥미진진한 직무가 아닌 경우에는 어느 정도 타당성이 인정됩니다. 그러나 아주 높은 내적 동기유발에 의해 일을 하는 사람이라도 동시에 그에 맞는 외적 보상을 기대합니다. 일률적으로 인지적 평가 이론을 적용하기는 곤란합니다. 목표 설정 이론(Goal-Setting Theory)앞에서 살펴 본 욕구 이론과 달리, 목표 설정 이론은 내적인 욕구보다 외부에서 명확한 목표가 설정될 때 더 강한 동기 유발이 된다는 것을 전제합니다. 막연하게 '최선을 다하자.'는 것은 동기유발에 거의 영향을 주지 않습니다. 명확하고, 확인 가능한 목표가 주어질 때 높은 생산성을 나타낼 수 있다는 것입니다."불량률 1/1,000,000 달성", "매출액 2000억"처럼 구체적이고, 검증이 되는 목표가 주어지는 경우 강한 내적 자극을 일으키며 생산성 향상을 가져 옵니다. 이 때, 목표가 달성하기 어려울수록 직무성과 수준 역시 올라갑니다. 물론, 구성원 모두가 목표를 받아 들였을 때의 이야기입니다. 목표를 함께 공유한 상황이라면 도적적이고 구체적인 목표, 결과를 확인할 수 있는 목표가 강한 내적 동기유발로 이어집니다.목표와 직무성과 사이의 관계에 영향을 미치는 요소에는 몇 가지가 있습니다. 먼저 목표 몰입(goal commitment)입니다. 구성원들이 얼마나 목표를 수용하고 있느냐입니다. 이를 높이기 위해서는 목표 설정 과정을 참여적으로 하는 것이 도움이 됩니다. 그 다음, self-efficacy입니다. 구성원 자신이 얼마나 스스로의 능력을 믿고 있는가입니다. self-efficacy가 높다면 난관에 부딪혔을 때도 그것을 극복하고 도전적 목표 달성에 더욱 매진합니다.

2)강화 이론(Reinforcement Theory)

강화 이론은 행동주의의 학습이론을 동기유발 영역으로 끌어 온 것입니다. 행동주의는 개인의 동기란 단지 상황의 변화를 의미한다고 보기 때문에 내적인 동기유발에 대해 부정합니다. 오직 어떤 조건에서 어떤 자극이 주어지고, 어떻게 강화되느냐에 따라 특정 행동을 더 자주, 지속적으로 하느냐가 결정된다고 생각합니다.간헐적 강화는 특정 행동의 지속성을 높입니다. 반복적 강화는 특정 행동을 배우는 속도를 높입니다. 강화의 양상에 변화를 줘서 직무 성과나 결근율 등을 크게 개선한 사례가 많이 보고 되고 있습니다만 내적인 동기를 철저히 무시하고 있기 때문에 직무 만족도나 이직율과 관련해서 별 설명을 하지 못 하고 있습니다.

3)공정성 이론(Equity Theory)

각 개인은 자신이 기울인 노력에 대한 보상이 적절한가를 판단할 때 절대적인 기준뿐만 아니라 다른 사람과 비교한 상대적 기준도 중요하게 감안한다는 전제에서 출발한 이론입니다. 절대적 기준하에서는 적절히 대우받고 있다고 생각하는 사람이라도 다른 사람과 비교해서 상대적으로 대우받지 못하고 있다고 생각하면 공정성 긴장이 생기고 이는 곧 공정성 긴장을 해소하고자 하는 동기부여로 이어집니다.

이 때 비교 기준으로 동원되는 대상에는 크게 네 가지가 있습니다.

·                                 Self-inside: 같은 조직 내의 다른 직책을 맡을 당시와 비교.

·                                 Self-outside: 현재 조직에 오기 전 근무하던 조직에서 받던 대우와 비교.

·                                 Other-inside: 같은 조직 내의 다른 개인과 비교.

·                                 Other-outside: 다른 조직의 개인과 비교.

이런 식으로 여러 대상 및 자신의 과거 경험과 현재 받고 있는 대우를 비교합니다. 비교 대상의 성별, 경력, 직위, 교육 정도를 현재의 자신과 비교해서 자신이 투입한 인풋(input)에 비해 아웃컴(outcome)이 적다고 느껴지면 공정성 문제가 생깁니다. 비슷한 사람과 비교해서, 그 사람만큼 일을 했고, 그 사람만큼 배웠고, 그 사람만큼 회사에 기여했는 데도 적절한 보상을 받지 못하고 있다면 공정성 긴장이 생기고 이를 해소하고자 하는 방향으로 동기부여가 됩니다.

이러한 불공정한 느낌을 인식하고 나면 인풋과 아웃컴의 크기를 맞추려는 노력을 하게 됩니다. 크게 여섯 가지 양태로 그 행동이 나타납니다.

일을 열심히 하지 않는다.(인풋을 바꿈.)

더 많은 댓가가 돌아오도록 수단을 쓴다.(아웃컴을 바꾸고자 함.)

자기 자신에 대한 생각을 바꾼다.('대충 해왔지만 지금부터는 열심히 한 번 해보자.')

다른 사람에 대한 생각을 바꾼다.('사실 저 친구가 돈은 더 받지만 하는 일은 훨씬 더 힘들거야.') 다른 비교 대상을 고른다.('내 친구와 비교하는 것은 맞지 않아. 저 친구는 배경이 좋쟎아.') 그만둔다.

인풋은 기울인 노력, 경험, 교육받은 정도, 기술 수준 등입니다. 아웃컴은 급여 수준, 급여 인상, 다른 사람에게 인정받는 것입니다.

공정성 이론은 다음과 같은 네 가지 가설을 주장하고 있습니다.

시간당 급여제를 실시하는 경우:

우대 받는 직원(overrewarded employee)은 적절한 급여만 받는 직원보다 더 많은 생산량을 기록하게 됨: 좋은 대우를 받는 사람은 더 열심히 일해서 인풋을 늘림으로써 공정성을 되찾고자 하기 때문. ('몸값'을 하고자 하므로.)

부족한 급여를 받는 직원은 생산량을 줄이거나, 엉망으로 만들어 냄: '어차피 제대로 대우도 못받는데 근무 시간을 기준으로 급여가 책정되어 있으니 시간만 채우고 가자.'

생산량에 따라 급여를 책정하는 경우:

우대 받고 있는 직원은 수량을 늘리기보다 고품질의 생산을 하려 함: 공정성을 되찾기 위해 열심히 일하는데 급여가 생산량을 기준으로 책정되어 있으므로 생산량 증가보다 품질 향상에 관심을 기울임.

부족한 급여를 받는 사원은 엉망인 품질로 많이 만들어 내려 함: 생산량만 많으면 제대로 급여를 받을 수 있고 공정성을 얻을 수 있기 때문. 위 가설은 상당히 유효한 것으로 받아들여지고 있습니다. 몇 가지 생각해 볼 점은 있습니다. 먼저, 인풋에 비해 더 나은 대우를 받는 사람이 느끼는 불공정성의 정도는 별로 크지 않을 수 있습니다. 그리고 모든 사람이 다 공정성 문제에 대해 민감하게 반응하는 것은 아닙니다. 드물지만 일한 것에 비해 대우가 부족하더라도 크게 불만을 갖지 않는 사람도 있습니다. 또, 급여 외에 다른 것에 더 관심을 갖는 사람도 많습니다. 사무실 환경이나 일하는 데 필요한 지원을 더 중요하게 생각하는 사람도 있고 직함이 그럴듯하게 바뀌는 것을 중요하게 생각하는 사람도 있습니다.마지막으로 고려해야 할 점은 개인의 직업만족도에 가장 큰 영향을 미치는 것은 분배적 공정성(distributive justice)이지만, 조직 충성도나 상사에 대한 신뢰, 그리고 사직 여부는 아웃컴의 분배가 얼마나 공정한 과정을 통해 이뤄지는가를 뜻하는 절차적 공정성(procedural justice)에 의해 좌우된다는 것입니다. 투명하고 공정한 과정을 거쳐 보상이 주어진다면 다소 부당한 급여를 받고 있거나 승진이 부적절하게 되었다고 생각하는 사람도 조직과 상사에 대해 긍정적으로 보려 합니다.직원들의 동기유발은 절대적인 댓가뿐만 아니라 다른 사람이 받고 있는 것과 비교한 상대적 댓가에 의해서도 큰 영향을 받는다는 시각을 제공해준 것이 공정성 이론입니다. 동기유발이 결근율과 생산성에 어떤 영향을 미치는지 가장 잘 설명하는 이론이 공정성 이론입니다.

4)기대 이론(Expectancy Theory)

빅터 브룸(Victor Vroom) 씨가 주장한 이론입니다. 기울이는 노력이 높은 평가를 받을 것이 확실하다고 생각될 때, 그리고 인정을 받고 나면 급여 인상이나 보너스, 승진 등으로 이어질 것으로 믿을 때, 그래서 자기 자신의 개인적 목표(personal goal)를 만족시킬 수 있다고 생각될 때 최선을 다해 열심히 해보자는 동기유발이 된다는 주장입니다. 즉, 다음과 같은 세 가지 관계에 주목합니다.

"Expectancy": '노력을 하면 좋은 결과가 나오기는 할까?'
(Effort-Performance Relationship)

"Instrumentality": '좋은 성과에 맞는 보상을 받을 수 있을까?'
(Performance-Reward Relationship)

"Valency": '받은 댓가가 내 개인적인 목표에 맞는 것일까?'
(Reward-Personal goal Relationship) 각각을 더 자세히 살펴 봅시다.

'이 일을 열심히 했을 때 제대로 인정받을 수 있을까?'
원래 능력이 모자랄 수도 있습니다. 이 경우 아무리 열심히 해도 제대로 안될 것이라고 미리 생각하기 때문에 전혀 동기부여가 되지 않습니다. 또는 회사에서 성과보다는 충성심이나 용기 또는 적극적인 모습을 더 높게 평가하면 실제 성과를 좋게 하고자 하는 동기부여가 잘 안됩니다. 그리고, 사실이든 아니든 상관이 자신을 별로 좋지 않게 생각한다고 믿는 사람이 상당수라는 점도 고려해야 합니다. 아무리 열심히 해도 상사가 제대로 평가해줄 리가 없을 것이라고 예단하고 있는 경우가 많습니다. 직원이 왜 최선을 다해 열심히 일하지 않는 것일까라는 생각이 든다면 이와 같이 능력이 부족하다고 생각하며 지레 포기하고 있는 것처럼 노력이 좋은 성과로 이어질 수 있다는 확신을 하지 못하는 것은 아닌가 생각해 볼 수 있습니다.

'내가 제대로 평가받았다고 해도 그것이 실제 어떤 보상이나 댓가로 돌아올 수 있을까?'
대부분의 경우 작업의 성과가 좋아도 그것이 실제 보상으로 되돌아 올 것으로 믿지 않습니다. 대부분의 조직이 급여체계나 보상체계를 운용함에 있어 작업의 결과보다 연공 서열이나 조직에 충성하는 태도 등을 더 감안하는 경우가 많기 때문입니다. 작업 성과가 적절한 댓가로 이어질 수 있다고 믿는 직원은 별로 없기 때문에 제대로 동기부여가 되지 않는 것입니다. 동기유발을 위해서는 성과가 분명히 보상으로 돌아온다는 것을 적절한 커뮤니케이션을 통해 환기시키면서 이에 관한 구체적 계획을 알리는 것이 필요합니다.

'실제 보상을 받았다고 해도 그 보상이 내 개인적인 목표에 맞는 것일까?'
승진을 바라고 열심히 노력한 사원에게 급여를 올려준 경우나 보다 흥미진진한 일을 맡아보고 싶어서 어떤 일을 훌륭하게 해낸 사람에게 칭찬만 하고 만다면 제대로 동기부여가 될 수 없습니다. 대부분의 관리자들은 사원들이 원하는 것이 다 똑같을 것이라는 착각을 하고 있기 때문에 이런 문제가 잘 발생합니다.보상 체계를 다양화해서 성과를 올린 직원이 자신의 개인적 목표에 맞는 보상을 가져갈 수 있게 하는 것이 좋습니다. 결론적으로 기대이론에서 주장하는 것은 다음과 같습니다. 직원들을 최대한 동기유발하고 싶다면 각 개개인의 개인적 목표(goal)가 무엇인지를 정확히 파악해서 노력-성과, 성과-보상, 보상-개인적 목표 사이의 관계를 확실하게 인식시켜 주어야 합니다. 대부분의 직원들이 왜 최선을 다해 일을 하지 않는지를 명쾌하게 잘 설명해 주는 이론이 기대이론입니다만, 일상적인 직무 행동이나 하위 직무와 관련된 동기부여에는 별로 큰 의미가 없을 수 있습니다. 반면 신중한 판단이 동원되는 사직 여부에 대해 중요한 시사점을 주는 이론입니다.

스트레스

스트레스는 개인에게나 조직에 있어서 본질적으로 좋은 것도 아니고 나쁜 것도 아니어서 긍정적 순기능 적이고 건설적인 부분을 가질 수 있다. 이것은 개인에게 해로운 성향을 지닌 스트레스도 관리를 통해 긍정적인 결과를 가질 수 있음을 뜻하는 것이다. 이것이 바로 스트레스관리의 필연적인 과제라고 할 수 있기에 이 스트레스 관리가 중요한 문제로 떠오르고 있는 것이다. 이 스트레스관리란 스트레스를 너무 많지 않도록 예방하고 극복하고 적정수준을 유지하는 것을 말하는 것인데 먼저 스트레스 예방에 관해 알아보도록 해야할 것이다. 이 예방관리는 개인적이고 비작업적인 요인에서 생기는 스트레스 인자들을 꼭 존재할 수밖에 없는 것이라 인정하고 그것이 부정적인 영향을 미치지 않도록 미리 방지하는 것이다. 이는 스트레스인자를 중심으로 한 예방관리와 개인 및 조직에서 일어나는 반응을 중심으로 한 예방관리와 징후를 중심으로 한 예방관리 등의 단계로 나눌 수 있다.

다음관리 단계는 지나친 스트레스를 극복하는 것인데 스트레스를 예방하는 차원에서 개인이나 조직의 노력에도 불구하고 스트레스는 직무나 직무외적인 것에서 완전히 제거될 수 없으므로 그 다음 단계인 극복에 관심을 기울일 수밖에 없는 것이다. 극복이란 스트레스를 효과적으로 처리함을 의미하였으나 스트레스를 줄이기 위해 설계된 행동적 심리적 반응이라고 정의 할 수 있다. 이는 몇 개의 스트레스 인자를 처리하도록 하는 과정이며 적극적인 노력을 포함하는 계속적인 과정을 의미하게 되었다고 한다. 개인차가 크기 때문에 스트레스를 극복하는데 유용한 기법은 없지만 스트레스를 건설적이고 효율적으로 관리할 수 있는 관리법 네 가지가 있다.

이는 비현실적인 마감일자를 피하라, 최선을 다하되 자신의 한계를 알라는 상황의 관리이론과 자신을 개방시키라는 타인에 대한 자신의 개방 그리고 계획적 생활을 의미하는 자신의 조종과 운동과 긴장, 피로의 해소 등으로 관리 할 수 있다고 기준을 정하고 있다. 앞에서 언급한 기준의 스트레스 관리보다 좀더 기술적이고 능동적인 관리기법이 있어 몇 가지 소개하고자 한다. 이는 개인차원의 기준과 조직차원의 기법으로 구분되는데 개인차원의 기준은 스트레스 관리를 위한 일차적 행동은 개인에서 시작되어야 한다고 보는 기준으로 적당한 운동과 휴식과 시간관리등을 관리기법으로 내세우고 있다. 개인차원의 기준으로는 스트레스에 대한 자신의 저항을 증대시킬 수는 있으나 직장에서 유래되는 많은 인자를 스스로 제거할 수 없기 때문에 조직차원의 기법이 거론되고 있는 것이다. 이는 모든 스트레스가 조직에서 야기되는 것이 아니라 개인적인 것에서도 일어나기는 하나 양자는 깊이 관련될 수도 있고 조직의 내적인 것에 의해 일어나기도 하기 때문에 조직은 구성원들로 하여금 스트레스를 극복하도록 도와주어야 한다는 것이다. 스트레스는 없거나 낮지도 않고 지나치게 높지도 않은 적정수준일 때 개인에게나 조직에게 모두 바람직하다 또 스트레스의 예방관리와 극복관리를 통해 지속적인 스트레스의 적정수준유지가 관리자에게 좋은 행동지침이 될 수 있다는 결론에 이르게 되는 것이다

Leader Trait 와 Leadership과 관련된 기질

7habits로 유명한 스티븐 코비 박사가 조선일보를 통해 2008년도 신년 인사를 한 내용으로 기억된다.

리더는 성품, 역량, 신뢰 이 세가지 덕목을 갖추어야 비로서 리더로서의 자질을 가지고 있다고 말할 수 있다라는 것이다. 세상 이치가 그러하듯이 이 세 가지 덕목 중 어느 한 쪽에도 치우쳐서는 아니 될 것이다. 균형감을 잃게 되면 크든 작든 문제가 생기지 않느냔 말이다. 따라서 이 세가지 덕목이 균형있게 조화를 이루어 표출이 될 때 우리는 리더의 참 모습을 확인 할 수 있을 것이다.

허나, 이 세가지 자질이 비단 리더에게만 국한되는 것은 아닐 것이다. 성공한 인생을 꿈꾸는 수많은 사람들, 승진을 꿈꾸는 자, 억만장자를 꿈꾸는 자, 좋은 성적을 꿈꾸는 자 등 꿈을 꾸고 있는 사람이라면 누구나 스티브 코비 박사가 이야기한 리더의 자질이 필요한것이다. 리더가 아니기 때문에 그런 자질운운 하는 것을 논하는 것이 불필요하다고 하지 말자!

사람의 됨됨이가 성품을 의미하고, 사회 경쟁력이 역량을 뜻할 것이며, 인간관계의 원만함이 곧 신뢰를 이야기 함일 것이다. 심성이 올바른 사람이 경쟁력을 가지고 두루두루 맺은 네트워크를 바탕으로 자신의 꿈을 향해 정진해 나간다면 누구라도 그 꿈은 반드시 이루어질 것이다.

스티븐 코비 박사가 이야기한 리더의 자질은   우리의 인생을 보다 윤택하게 만들고자 하는 꿈을 가진 자라면 누구에게나 필요한 당연한 삶의 조건일것이다.

[정지혜]

잘 담아 갑니다...... 열공들 하세요...ㅎㅎ

[이석우]

많은 내용이 정리하시느라 고생 많으셨습니다. 좋은 도움 될 것 같습니다. 감사합니다.

[박환배]

준비하시느라 애쓰셨습니다. 취지에 어긋(?)나지 않게 활용하겠습니다. 고맙습니다.

[임경수]

자료가 부족하신 분은 학습부장인 김기봉 원우께 연락하십시요~

[조은경]

고생많으셨습니다 패스하면 회장님 덕 ㅋㅋㅋ

[이환승]

와!!! 회장님 대단하십니다. 이렇게 내용 정리를 해주시고...감사합니다...... 근데 엄청 많네...언제 다하지....

[이돈정]

음지에서 수고하신분들께 감사....열공하시어 모두 PASS바랍니다

[이상봉]

화이팅! 합시다. 이제 2틀 남았네요. 언제나 감사한 마음...