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마케팅 계획수립과 마케팅 관리 과정
□ 학습 목표 □ 1. 마케팅 계획수립의 다양한 효과 2. 마케팅 계획수립의 기능 3. 마케팅 구성요소와 하위 구성요소의 개념 4. 마케팅 계획의 중요성 5. 마케팅 관리과정
제 1 절 마케팅 계획수립에 대한 개요 거의 대다수의 기업들은 공식적인 계획수립 시스템을 필요로 하는지, 또는 이러한 계획수립 시스템이 추구하는 것이 무엇인지, 그리고 공식적인 계획수립 시스템을 좀더 효과적으로 운영할 수 있는지 스스로 자문해 보곤 한다. 지속적이면서 상세한 의사결정을 하는 것이 계획을 수립하는 것이라고는 할 수 없다. 계획수립은 개선된 이익과 판매성과를 이끄는 고도의 체계화된 기업활동이라 할 수 있다. 이 장에서, 우리는 기업이 시장의 기회를 이용해서 자사의 활동을 어떻게 계획하며 관리자가 마케팅 믹스요소를 마케팅 계획에 어떻게 결합하는지를 살펴보게 될 것이다. 그러자면, 우리는 우선 계획수립의 전반적인 개요에 대해 살펴보고 그 이후에 마케팅 계획의 구성요소와 마케팅 관리과정에 대해 살펴보기로 한다. 1. 마케팅 계획수립의 효과 많은 기업들은 공식적인 계획없이 운영되고 있다. 신설기업의 경우에, 경영자들은 매우 바쁘기 때문에 그들은 계획을 수립할 시간적 여유조차 없다고 할 수 있다. 역사가 상당히 긴 기업의 경우에도 대다수의 경영자들은 공식적인 계획수립 없이도 잘 수행해 왔고 그러기 때문에 계획수립이 그다지 중요하지 않다고 주장한다. 그들은 계획을 수립하기 위해 시간을 투입하는 것을 거부한다. 또한 그들은 시장환경이 매우 빠르게 변화하기 때문에 계획이 유용하게 사용되지 않는다고 주장한다. 즉, 계획은 먼지가 수북히 쌓이는 것으로 끝난다. 그리고 기타 많은다른 이유들 때문에 수많은 기업들은 공식적인 계획수립 시스템을 도입하지 않고 있다.
그러나 공식적인 계획수립은 여러가지 긍정적인 효과를 제공한다. Melville Branch는 이러한 효과들을 다음과 같이 열거하고 있다. ⑴계획수립은 경영자들로 하여금 체계적인 사고를 하도록 자극하며 ⑵기업 노력의 보다 나은 조정을 가능하게 하며 ⑶통제를 위한 성과표준의 개발을 가능하게 하고 ⑷기업의 목표와 정책을 보다 구체화시킨다. 그리고 ⑸기업의 갑작스러운 여건 변화에 보다 더 잘 적응할 수 있도록 해주며 ⑹경영자들 사이의 상호작용을 증가시키다.1)
2. 마케팅 계획의 기능 및 필요성 보통 기업전략이나 마케팅 전략이 완전히 실행되려면 많은 시간이 소요된다. 그러나 마케팅 활동의 재무적 성과는 주기적으로 보고되어야 하고, 그에 따라 예산도 변경되면서 편성되어야 하기 때문에 기업의 입장에서는 마케팅 계획을 회계년도(fiscal year)로 작성해서 구체화할 필요가 있다. 이러한 연간 마케팅 계획(Annual Marketing Plan)의 수립을 통해 기업은 빠른 속도로 바뀌어 가는 환경의 변화추세에 맞춰 마케팅 목표를 재조정하고 여러 마케팅 활동 프로그램을 달리해 나갈 수 있게 된다.
마케팅 계획이 수행하는 역할은 다음과 같다.
첫째, 기업내 의사소통 기구의 역할이다. 마케팅 계획은 기업내 여러부서의 구성원들에게 기업이 추구하고자 하는 목표가 무엇이며 이를 달성하기 위해 각자가 해야 할 역할이 무엇인가를 전담해 주는 기능을 수행한다.
둘째, 기업의 효율적 자원배분을 위한 투입 요소로서의 역할이다. 적절히 짜여진 마케팅 계획은 최고경영층으로 하여금 마케팅 활동수행에 필요한 자원의 규모를 알 수 있게 해주고 마케팅 목표 달성에 필요한 자원분배를 결정하는데 중요한 근거자료가 된다.
셋째, 통제 수단으로서의 역할이다. 연간 마케팅 계획은 기업이 달성하고자 하는 목표량이 구체적으로 제시되어 있으므로 마케팅 활동을 수시로 재평가하고 조정할 때 사용할 수 있는 기준 역할을 한다.
3. 공식적인 계획수립의 이동추이 기업이 초기에 매우 체계적인 계획수립 시스템을 확립하여 사용하는 경우는 매우 드문 경우이고, 기업의 계획수립 시스템은 더 나은 단계로 발전하고 있다고도 볼 수 있는데 대체로(1)비계획 단계(unplanned stage) (2)예산책정 시스템 단계(budgeting system stage) (3)연간 계획수립 단계(annual planning stage) (4)장기 계획수립 단계(long-range planning stage) (5)전략계획 단계(strategic planning stage)로 이동하는 경향이 있다.
(1) 비계획 단계 제일 먼저 기업이 설립되면, 경영자들은 자금, 고객, 설비, 그리고 원자재를 탐색하는데 매우 바쁘기 때문에 그들은 계획을 수립하는데 소요되는 시간적 여유조차 없다. 경영자들은 생존에 필요한 그날 그날의 활동에 전념한다.
(2) 예산책정 시스템 단계 결국 기업은 자금흐름(cash flow)의 통제를 용이하게 하기위해 예산책정 시스템을 확립함으로서 경영자들은 다가오는 년도의 총판매와 관련비용 그리고 현금흐름을 예측한다. 각 부문 관리자들은 자신들이 속해 있는 부서의 예산을 준비한다.
(3) 연간계획 수립단계 경영자들은 결국 연간계획을 수립함으로서 생기는 이점들을 인식하게 되었다. 그것은 계획수립에 대한 세 가지 접근방법중 하나를 채택하게 된다.
첫 번째 접근방법은, 최고 경영층이 모든 하위 관리층을 위해 목표와 계획을 수립하는 하향식 계획수립(top-down planning)이다. 이 모델은 참모진이 계획을 수립하면 군이 그 계획을 수행하는 것으로 주로 군 조직에서 사용되고 있다. 기업에서, 이 모델은 종업원들이 책임을 싫어하고 지휘받는 것을 선호한다는 종업원 X이론의 견해와 동일하다.
두 번째 접근방법은, 조직의 여러 단위들이 자신들이 할 수 있으며 또한 최선이라고 생각하는 자기 자신들의 목표와 계획을 수립한 다음 그 후에 승인을 받기 위해 최고 경영층에 목표와 계획을 보내는 상향식 계획수립(bottom-up planning)이다. 이 접근방법은, 종업원들이 책임을 좋아하고 자신들이 계획수립에 참여하게 된다면 더욱 창조적이고 보다 나은 업무 수행을 할 수 있다고 하는, Y이론에 근거한다.
대부분의 기업들은 목표 하향식-상향식 계획수립(goals down plans-up planning)으로 알려진 세 번째 시스템을 이용하고 있다. 최고 경영층은 기업의 사업기회와 상황을 자세히 조사하고 당해년도의 기업목표를 수립한다. 기업의 여러 단위들은 기업이 이러한 목표를 달성하는데 도움이 되는 계획을 개발하는 책임을 진다. 최고 경영층에 의해 계획이 승인되었을 때, 이 계획은 공식 연간계획이 되는 것이다.
(4) 장기계획 수립단계 경영자들은 장기 계획이 우선적으로 설정되고 난 후 연간계획이 장기계획의 첫해의 구체적인 계획이 되어야 한다는 것을 인식하고 있다. 예를 들면, 마케팅 지향적 기업의 경영자들은 각 제품별로 년초에 5개년 장기계획을 수립하고 년말에 그것을 보다 구체화하여 다음해의 연차계획을 결정한다. 5개년 장기계획은 마케팅 환경이 변하고 장기계획 수립의 가정들이 재검토되기 때문에 매년 수정된다.
(5) 전략계획 단계 기업이 어떤 사업을 지속적으로 계속할 것인지 아니면 사업을 새로 시작해야 할 것인가에 대한 계획을 수립하여야 한다는 것을 기업의 경영자들은 잘 인식하고 있다. 기업을 둘러싼 환경은 충격의 연속이라 할 정도로 급변하며, 경영자는 기업이 그러한 충격을 잘 견뎌낼 수 있도록 대처하여야 한다. 전략계획 수립이란 기업이 항상 변화하는 환경속에서 나타나는 사업기회에 최대한 적응할 수 있도록 하는 것을 말한다.
제 2 절 마케팅 계획의 구성요소 마케팅 계획(marketing plan)의 실제 형태와 설계는 기업마다 상이하다. 그러나 모든 마케팅 계획은 다음과 같은 기본적인 구성요소를 담고 있다.
∘기업과 제품의 강‧약점의 비교, 사업기회와 위협을 인식하기 위한 현재의 마케팅 상황분석 ∘전략계획 결정 : 마케팅 목표, 목표달성을 위한 마케팅 전략, 표적화, 포지셔닝과 상표화 ∘마케팅 믹스 목표, 전략, 전술 ∘자금통제(예산, 예측), 시간통제(스케줄), 그리고 계획의 성공여부의 평가 [표 3-1]은 영리기업, 소비재 내지는 서비스 공급업자, 소매상, 혹은 비영리조직에 의해 사용되는 마케팅 계획의 체계이다. 비록 이러한 상이한 개개의 조직들이 자신들의 운영을 위해서는 독특한 요인들을 첨가할 필요가 있다 할지라도 표에서 표시되는 개개의 구성요소들을 거의 포함하고 있다고 볼 수 있다. [표 3-1] 마케팅 계획
1. 상황분석 성공적인 마케팅계획을 수립하기 위해 기업이 가장 먼저 해야할 일은 현재 자사제품이 처한 환경과 상황에 대한 분석이다. 환경평가라 불리는 상황분석(situation analysis)은 마케팅 목표, 전략, 그리고 전술을 결정하기 위한 하나의 대전제로서 내‧외부 마케팅 환경에 관한 관련정보의 요약이라 할 수 있다. 그리고 상황분석의 목적은 기회의 확대 또는 위협이 되는 상황, 추세, 조건들을 조사하는 것이다. [그림 3-1]에 표시된 것처럼, 상황분석은 마케팅노력이 투입되는 영역에서의 내‧외부환경에 관한 정보들로 구성된다.
[그림 3-1] 상황분석 기업 내지 제품이 정부의 잠재적 규제행동(행정적 조치 포함)에서부터 사용자가 매달 평균적으로 얼마나 구입하는가에 이르기까지의 전반적인 문제와 의사결정에 직면해 면밀한 조사가 이루어지게 된다. 대부분의 분석은 정부의 법률적 정책과 같은 외적 내지는 통제 불가능한 요인을 조사한 이후에 제품범주, 경쟁업자, 그리고 마지막으로 상표 자체에 관한 조사로 이행된다. [그림 3-2]는 상황분석의 자료 여과 형태를 보여주고 있다.
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[그림 3-2] 자료분석의 여과형태 (1) 외부환경 조사 환경분석의 첫 단계는 기업을 둘러싸고 있는 전반적인 외부환경을 조사하는 것이다. 즉 경제적, 법률적, 사회‧문화적, 국제적 환경요인이 기업의 운영에 어떠한 영향을 미치는가? 하는 물음에 대한 답을 구하는 것이다. 이의 목표는 기업에 영향을 미치는 어느 영역에서의 변화 또는 현재의 추세를 파악하는데 있다. 예를 들어, 우편 통신판매를 하는 기업은 다음의 우편통신 판매율의 증가 내지는 시기를 예측하는데 매우 능숙하게 된다. 그럼에도 불구하고 우편통신 판매 비용이 증가하거나 기업이 비용증가에 대한 가격조정이 용이치 않는다면, 비용은 이익을 추월하게 될 것이다.
대부분의 기업이 주도면밀하게 조사하여야 할 또 다른 외부환경, 즉 통제불가능한 영역이 오일(oil)비용이다. 1989년 Persian Gulf전쟁은 수개월 동안에 가솔린 가격을 거의 두배로 상승시켰다. 이러한 상황은 연료에 더 많은 금액을 지불해야 했던 항공사에서부터 석유를 모태로 하는 플라스틱 포장재 제조업자에 이르는 기업에게까지 많은 어려움을 야기시켰다. Persian Gulf위기를 정확히 예측할 수 없었지만 석유를 모태로 하는 제품에 거의 의존하고 있는 기업들은 자사의 마케팅 계획에서 원료 공급업자와의 장기적 관계유지와 대규모 재고를 구축해야 한다는 사실을 잘 인지하고 있다.
(2) 제품범주 조사 제품범주(product category)란 제공된 서비스 내지 제품의 일반적인 유형이다. 범주는 매우 협소하거나 광범위하게 넓을수도 있다. 예를 들면, 화장품은 하나의 제품범주에 속하며, 이는 다시 기초 화장품, 색조 화장품, 두발 화장품 등으로 구성된다. 따라서 관련범주는 상황에 달려 있다고 할 수 있다. 보통 제품범주 조사는 선택범주내의 수요분석과 제품범주 수명주기의 일반적인 특징 그리고 판매추세로 시작된다. 주요 시장에서의 성장가능성에 관한 정보 역시 수집되고 분석되어야 한다. 산업 내지 제품범주의 활력(vitality)을 반영하는 추세자료는 성장의 최적기회가 어디에 있는지를 결정하는데 도움이 되는 정보를 담고 있어야 한다. 예를 들어, recorder와 audiotape를 생산하는 기업은 컴팩 디스크와 카세트의 판매 그리고 오락 산업에서의 추세에 관한 정보분석을 해야 한다.
(3) 경쟁분석 상황분석 하에서의 경쟁분석은 제품범주 분석의 연속이며, 제품범주 활동은 개별상표 내지는 개별기업으로 분류하는 것이며, 경쟁분석은 다음과 같은 질문에 답하고자 하는 것이다. ∘가장 유명한 상표는? ∘그 이유는? ∘이러한 유명상표의 취약점은? －포장, 마케팅 커뮤니케이션, 유통? ∘마케팅 커뮤니케이션에의 지출액과 주요 이용매체는? ∘가격과 유통전략은?
(4) 소비자 분석 가장 중요한 분야중 하나가 소비자 분석이며 소비자 분석은 다음과 같은 질문에 답하고자 하는 것이다. ∘어느 제품에 대한 소비자 수요의 존재여부? ∘사용자의 유형 ∘제품 사용량과 상표충성도 정도?
(5) 상표조사 상표조사는 기업 자사의 제품계열과 상표에 초점을 두고, 상대적 시장 점유율에 관한 추세자료뿐만 아니라 유통, 기존의 마케팅 믹스, 제품특성, 상표사용, 판매추세, 제품성과 테스트 결과, 상표인지 단계, 시용과 반복구매 단계, 상표 충성도에 관한 자료등을 포함한다. 상표조사의 초점은 자사의 상표와 경쟁사의 상표와의 차이, 자사의 판매추세와 산업의 판매추세와의 차이, 그리고 상표에 대한 전략과 전술에 두고 있다. 예를 들면, 상표판매가 어느 한 특정지역에서 산업판매를 앞서지만 다른 지역에서 뒤진다면, 이러한 차이가 생기는 이유를 파악하기 위해서는 더 깊이있는 분석이 필요하다. 2. 문제와 기회 이러한 모든 자료를 수집하면 즉시 그것을 측정하고 결론으로 유도해야 하는데, 이러한 결론으로의 도달 접근방법에는 SWOT(Strengths, Weakness and Opportunities, Threats)분석방법을 생각해볼 수 있다. 강점(strengths)과 약점(weakness)은 기업의 내부환경과 상표 내지 제품과 관련된 요인이다. 강점의 전형적인 예로는 연금술 내지 의학조사에서의 기업의 경험을 들 수 있으며 약점으로는 경쟁상표와의 비교에서 유통경로의 제한을 들 수 있다. 이와는 대조적으로, 기회(opportunities)와 위협(threats)은 외부요인과 관련이 있다. 이러한 요인들은, 오일 가격의 상승이 더 많은 연료비를 소비하는 트럭회사의 경우처럼, 기업에게 위협이 될 수도 있고, 환경에 관한 공중의 관심이 기업으로 하여금 정화 가능한 제품의 생산을 가능케 하는 것처럼 마케팅 담당자가 가치를 창조하는 기회가 될 수도 있다. 3. 전략계획 : 기본적 결정 완벽한 상황분석은 잠재적 문제들을 확인할 수 있게끔 한다. 일단, 문제가 확인되면 마케팅 담당자는 전략적 계획을 수립해 나갈 수 있다. 기본적 결정은 여러개의 중요한 질문에 답하는 전략계획에 포함된다. 예를 들면, 표적은? 소비자의 유형은? 가치의 정도는? 제품, 가격, 유통, 그리고 마케팅 커뮤니케이션 결합 필요성?
(1) 목표결정 첫 번째 기본전략 결정은 마케팅 목표를 설정하는 내용을 포함한다. 기업 목표(corporate objectives)는 보통 투자 수익률(return on investment), 이익, 기업의 주식가격으로 표현된다. 그러나 마케팅 목표(marketing objectives)는 흔히 판매－단위 내지는 금액－와 시장 점유율로 나타낼 수 있다. 기타 마케팅 믹스 목표는 보다 구체적이다.
예를 들면, 상표인지 수준과 유통경로의 비율.
① 측정가능성(measurability) 목표는 구체적이고 측정가능한 용어로 명확하게 표현되어야 한다. 판매량과 같은 마케팅 목표는 구체적 용어로 표현되며 시장 점유율 목표는 기업이 달성하고자 하는 상대적 시장 총판매 비율을 말한다. ② 시간구조(time frame) 마케팅 계획과 기업계획은 목표가 달성되는 기간을 체계화시켜야 한다. 대부분의 마케팅 계획은 매년 개발되며 그 결과는 회계년도 기간동안 목표로 표현된다. 연간계획을 유도하는 것은 3-5년 목표를 담고 있는 장기계획이며 일부계획은 이러한 시간구조로 이행된다. (2) 전략결정 마케팅 목표를 달성하는데 여러 대안들이 있으며, 마케팅 계획을 설계하는데 단일의 가장 큰 문제는 주어진 여러 실행가능한 대안들을 이용하는 최적의 전략을 결정하는 것이다. 예를 들어, 다음과 같은 마케팅 목표가 있다고 가정하자 : 회계년도 말까지 시장 점유율의 10% 증가. [표 3-2]에서 처럼, 네개의 기본전략－시장침투, 시장개발, 제품개발, 다각화－중에서 어느 한 전략이 위의 마케팅 목표를 달성하기 위해서 사용될 수 있을 것이다. [표 3-2] 성장기회 전략
① 시장침투(market penetration) 이 전략은 기업의 기존 지역적 유통경로를 통해 판매를 증가하고자 하는 것이다. 이 전략에서 사용되는 두개의 주요 전술은 현재의 고객들이 더 많은 제품을 구매하도록 하고 경쟁상표 사용자들로 하여금 자사상표로 전환하도록 하는 것이다. 촉진과 유통경로의 강화를 통해 이를 달성할 수 있다.
② 시장개발(market development) 이 전략은 현재의 제품이 미치지 않는 소비자 시장을 파악함으로써 성장기회를 발견한다. 예를 들면, 베이비 샴푸는 성인, 특히 알코올을 모태로 한 세제에 민감한 이들에게 판매할 수 있다.
③ 제품개발(product development) 이 전략은 제품 크기, 색채, 디자인, 포장, 특성 등과 같은 제품에 다양성을 기함으로써 성장기회를 발견한다. 이러한 전략을 대신해 사용할 수 있는 전술로는 제품계열의 확장을 들 수 있다.
④ 다각화(diversification) 이 전략은 전혀 관련이 없는 제품범주나 새로운 지리적 시장에 진입해서 새로운 성장기회를 발견한다. 예를 들면, 원래 담배제조 기업인 Philip Morris사는 흡연에 반대하는 공중의 압력이 기업의 이익에 심각한 데미지를 가하기 전에 적극적으로 사업을 다각화하기로 결정했다. 다각화전략은 기업의 위험을 새로운 기회의 창(new windows of opportunity)이 열릴 때 많은 제품범주에 분산시킨다. ￭ 푸쉬 전략(push strategy)과 풀 전략(pull strategy) 어떤 전략을 선택하든지 관계없이 소비자 촉진에 주력할 것인지 아니면 제품을 판매하는 구성원들에게 주력할 것인지를 결정해야 한다. 마케팅 담당자는 제품수요를 창조하고자 할때는 소비자 촉진지향의 마케팅－풀 전략－을 사용하고 유통경로상 다음단계의 구성원들에게 영향을 주고자 할 때는 즉, 인적판매와 거래점 촉진에 주력하는 경우에는 푸쉬 전략을 사용한다. 대부분의 제품은 푸쉬, 풀 양자의 노력을 필요로 하지만 마케팅 계획수립자는 어떤 접근방법에 주력할지를 결정해야 한다.
(3) 표적시장 결정 마케팅 담당자가 표적시장을 선택하고, 분석하고, 평가하는 경우, 그들은 제품을 구매하고자 하는 잠재력을 가지고 있는 예상 구매자를 확인한다. 마케팅 과업은 시장에서 인식가능한 고객의 욕구나 필요를 파악하고, 집중하고, 충족시키는 가치를 창조하는 것이다. 이러한 과정은 제9장에서 보다 자세하게 설명한다. 시장에 있는 모든 고객들을 표적으로 하는 것은 매우 비효율적인 전략이다. 다행히 시장조사와 마케팅 정보시스템이 도움이 될 수 있다.
예를 들어, 많은 미국 기업들은 청소년을 표적으로 하는 시장－표적시장－에 특정 마케팅 노력을 집중하고 있다. 오늘날 10대들은 인형을 구입할 때 단지 인형이라는 제품 그 이상을 구입하고 있으며 마케팅 담당자는 그 사실을 잘 인지하고 있다. 따라서 이러한 표적시장에의 새로운 관심 내지 흥미가 청소년용 “My first Sony” 오디오 제품계열을 도입한 Sony사, 그리고 현재 어린이용 Crest치약을 만드는 Procter&Gamble사를 등장시켰다.1)
(4) 포지셔닝과 상표화 전략결정 마케팅 담당자는 소비자의 마음속에 기업과 제품을 어떻게 위치화시키며 강력한 상표 프랜차이즈를 어떻게 구축할 것인가를 결정해야 한다. 포지셔닝(positioning)은 소비자가 경쟁사의 제품과 비교해서 자사 제품의 품질이 더 나은가? 가격이 더 높은가? 가치가 더 큰가? 하는 문제를 어떻게 보고 있는가를 설명한다. 따라서 포지셔닝은 경쟁업자의 마케팅 노력뿐만 아니라 기업의 마케팅 전략에 달려 있다. 포지셔닝은 제9장에서, 상표화는 제10장에서 더욱 자세히 설명한다.
(5) 경쟁적 우위결정 마케팅 담당자는 경쟁적 우위를 파악하기 위해 경쟁적 상황을 분석해야 한다. 기업의 경쟁적 우위(competitive advantage)란 경쟁사보다 더 나은 무언가를 가지고 있는 자사의 능력을 말한다. 경쟁적 우위는 마케팅 믹스의 어느 한 부분에서 나올 수도 있다. 예를 들면, 다른 상표보다 가격이 낮고 화질이 좋은 TV를 제조할 수 있다면 곧 바로 시장을 점령할 TV에 대한 광고 캠페인을 전개할 수도 있으며 더 많은 판로를 이용할 수도 있다. 이러한 전략이 기업에 경쟁적 우위를 제공한다. 경쟁에 대한 전략적 우위를 파악하는 것이 제품범주 계열이 엉키고, 경쟁적 도전이 예기치 않는 영역에서 야기되는 복잡다기한 시장에서 더욱 중요하다고 할 수 있다. 이러한 논제는 제18장에서 자세하게 설명한다. 4. 마케팅 믹스의 개발 마케팅 목표는 마케팅 노력의 결과를 나타내고 마케팅 전략은 마케팅 목표를 달성하고자 하는 수단을 말하며 마케팅 믹스의 조정은 이러한 전략을 수행하기 위한 하나의 전술이다. 이러한 관점에서, 마케팅 계획은 구체적‧체계적으로 전술 즉, 마케팅 믹스의 의미를 명확히 하여야 한다.
예를 들면, 포장의 수정이 시장점유율을 증가시키는 요소로 등장하게 되면, 제조방식의 수정도 계획되어야 하며 광고도 그 변화를 반영하도록 수정되어야 한다. 신중한 조정행동 계획의 실패는 결국 혼돈을 야기시킨다. 마케팅 믹스는 통상 4P's로 일컬어지는 제품, 가격, 유통, 촉진으로 구성되며 이를 효과적으로 조합하는 것이 가장 중요한 과제이다.
(1) 제품과 포장 제품과 서비스의 질은 고객, 가치를 창조하고 고객의 욕구를 충족시켜 주는 편익을 제공하는 중요한 역할을 한다. 그러므로 제품성분 및 품질보증과 같은 제품관련 요인들은 제품 마케팅 전략개발에 매우 중요하며, 서비스 요원의 선발, 교육 및 지원방법과 같은 제품관련 요인들도 서비스 마케팅 전략개발에 중요하다. 제품과 서비스에 관한 것은 제10장과 제11장에서 자세하게 설명한다. 마케팅 담당자는 제품의 어느 특성을 첨가해서 가치를 높일 수 있으며 포장 역시 마찬가지다. 때때로, 포장의 변화는 제품의 마케팅 커뮤니케이션 측면을 변화시키기 위해 설계되기도 하지만, 포장은 제품의 일부이기도 한다.
(2) 유통경로 제품이나 서비스의 용이한 접근가능성이 소비자 측면에서 가치를 증가시킨다. 마케팅 전략상 기업이 동북지역에 자사상표를 판매해야 한다면, 유통경로를 책임지고 있는 담당자는 이 지역에 서 제품이 유용하다는 확신을 가지고 무엇을 해야할 것인가를 결정해야 한다. 시장조사가 이 지역에서 예상 소매 소비자가 존재한다는 가능성을 파악했다고 가정하자. 그러면 기업은 중심지역 즉, 중심상가와 효과적인 위치에서 도매공간을 리스해야 할 것이다. 광범위한 표적시장(예를 들면, 연한 음료)을 가진 저가격, 대량생산 제품은 수많은 점포와 소매점에서 유통되어야 한다. 그러나 선별적 소비자를 표적으로 하는 고가격, 수공예품(예를 들면, 예술품)은 소수의 유통경로에서 판매된다. 유통경로는 제13장에서 자세히 다룬다.
(3) 가격결정 소비자는 제품이 제공하는 편익과 가격사이의 관계로서 가치를 판단하고, 기업은 원가이하로 자사제품을 판매하려고 하지 않는다. 그리고 경쟁적 상황이 기업의 가격설정 문제에 제약을 가한다. 예를 들면, 소형 Ford Escort는 1980년대 미국에서 가장 잘 팔리는 차종이었지만 불행히도 Ford Motor사는 판매된 Escort대당 $1천 이상의 손실을 보고 있다.
그 이유는? 단지 Ford사가 가격을 올리지 않았다는 것이다－좀더 높은 가격의 제품범주에서 소비자는 광범위한 대안들의 선택기회를 가지고 있었기 때문이다－. Escort에 대한 Ford사의 가격전략은 자사의 전체시장에서 주요 표적시장인 젊은 세대 구매자들을 유인하기 위해 설정된 전반적인 마케팅 전략의 일부였다. Ford사의 마케팅 담당자들은 Escort구매자들이 구매담당 시간에 되돌아와 좀더 경제적이면서도 효율적인 Ford사의 모델(Escort)을 구입하리라 생각했다. 우리는 제12장에서 가격결정의 다른 측면들을 다루게 된다.
(4) 마케팅 커뮤니케이션 인적판매, 광고, 마케팅 PR 그리고 판매촉진(쿠폰과 경연), 직접 마케팅을 포함하는 마케팅 커뮤니케이션(marketing communication)은 제품에 대한 바람직한 “이미지(image)”을 창조하고 제품과 가격, 그리고 유용성을 고객에게 전달함으로서 가치를 창조한다. 제15장과 제17장을 통해 자세하게 설명한다. 마케팅 커뮤니케이션은 자체의 “믹스”를 포함한다. 예를 들면, 유망한 대학 학부생들은 고등학교를 방문한 대학 입학부서 관계자에게 이야기를 할 수도 있다(인적판매); 학생 내지 그들의 부모들이 TV에서 대학 광고를 볼 수도 있다(광고); 그들은 또한 지방지에서 대학 농구 챔피온전에 관한 기사를 읽을 수 있다(마케팅 PR); 앞에서 언급했듯이, 포장 역시 마케팅 커뮤니케이션 변수로서 이용되어 제품가치를 증가시킨다. 예를 들면, 캔이나 병에 부착된 명확한 사명문은 소비자에게 확신을 심어준다. 기업의 고객들은 안전 경고문이 부착되어 출시된 세제를 평가할 수 있다. 더불어 많은 제품들이 판매 대리점의 개입없이 “셀프-서비스”개념하에 판매되고 있다. 따라서 경쟁우위를 확보하기 위해 마케팅 담당자는 잠재 고객과의 의사소통 그리고 자사제품과 경쟁사의 제품을 차별화하기 위해 전략적으로 제품포장을 이용할 수 있다. ∘직접 마케팅(direct marketing)－오늘날 마케팅에서 가장 격렬한 영역중의 하나가 직접 마케팅이다. 직접 마케팅은 Home Shopping Network, 카탈로그, 컴퓨터화된 database 마케팅을 포함하며, 실제 제품을 원하고 필요로 하는 최종소비자 개개인에게 제품을 이동시키는 능력에 소구한다. 비록 직접 마케팅이 때로는 마케팅 커뮤니케이션의 한 유형으로 분류되지만, 그것은 전략의 다양한 측면과 마케팅 믹스의 여러 요인들에 대한 전혀 새로운 접근방법을 포함하고 있기 때문에 마케팅 커뮤니케이션보다 더욱 더 광범위하다. 5. 통제와 평가 앞에서 언급했던 것처럼, 마케팅의 목적은 이익을 증가시키는 것이다. 따라서 마케팅 담당자는 예산, 수요예측, 그리고 타이밍을 통해 마케팅 계획에 투하되는 비용에 신중해야 한다. 마케팅 계획의 통제와 평가는 본질적으로 마케팅 계획의 효과를 고려해야 한다. 이에 대한 자세한 설명은 제19장에서 살펴보고자 한다.
(1) 예산과 예측 예산과 예측은 마케팅 계획에 의해 배분된 자원을 모니터 한다. 예를 들면, 마케팅 믹스를 개발할 때, 수요와 판매예측은 계획된 소비지출 수준(단위 주문량, 생산량), 촉진(광고, 판매촉진, 그리고 인적판매 비용), 유통경로(제품선적 방법, 판매 커미션 수수 주체)를 정당화할 수 있는 가격을 설정하는데 이용된다.
(2) 타이밍 마케팅 계획을 구성하는 많은 구성요인들이 실행되는데는 많은 시간이 소요된다. 기업이 제품을 마케팅 경로 구성원들에게 유통시키기 전에 도매상 내지 소매상들은 제품항목을 구입해서 진열해야만 한다. 적절한 제품을 적시에 적당한 장소에 배열하는 것은 하나의 복잡한 스케줄 과업이다. 마케팅 커뮤니케이션 역시 복잡한 스케줄을 필요로 한다. 예를 들어, TV 방송광고와 잡지 광고는 광고 제시에 앞서 오랜 시간에 걸쳐 형성된 아이디어와 창조적 전략을 필요로 한다. 마케팅 담당자는 적절한 광고매체가 적시에 표현되도록 하기위해 상호작용, deadline, 과정 등을 도표에 담은 마케팅 계획 흐름표(flow charts)를 가지고 있어야 한다.
(3) 평가 마케팅 목표를 달성하는 흐름과정은 마케팅 과정의 최종단계에서 모니터 된다. 마케팅 환경은 예측하지 못한 방향으로 변하기 때문에 지속적인 감시를 함으로써 변화와 문제점, 그리고 반응의 전략적 탐색이 가능하다. 감시란 변화의 다양성이 목표에 대한 효과라는 용어로 평가되기 때문에 계획수립 과정에서 필수적인 요인이라 할 수 있다. 그리고 전략계획의 특성은 궁극적으로 관찰된 결과로 측정되기 때문에 이 결과와 성과 기준을 비교하여 차이가 있는지의 여부를 비교 평가한다. 건전한 전략적 마케팅 계획은 관찰된 그 결과가 계획의 범위 안에 있을 때 마케팅 활동이 통제되고 있다고 할 수 있으며, 이 경우 위험을 줄이며, 자원이 효율적으로 배분되고 있다는 확신을 주며, 목표달성에 집중된 마케팅 노력의 시너지 효과를 창조할 수 있다. 제 3 절 마케팅 관리 과정 기업은 시장과 관련해서 기업의 사명과 제품계열을 규정하여야 한다. 시장에 민감하게 반응하는 기업들은 정기적으로 자사의 목표, 전략, 전술을 재조명하고, 진행되고 있는 변화를 파악하고, 이에 적응하기 위한 주요 시스템으로 마케팅 부문을 활용한다. 마케팅은 단순히 광고나 판매활동이 아니라 기업과 최적의 시장기회를 조화시키는 전반적인 과정이다. 따라서 우리는 마케팅 관리과정을 다음과 같이 정의를 내릴 수 있다.
마케팅 관리과정(marketing management process)은 ①시장기회의 분석(analyzing marketing opportunities) ②표적시장 선정(selecting target markets) ③마케팅 믹스의 개발(developing marketing mix) ④마케팅 노력의 관리(managing the marketing effort)로 구성된다. 이러한 단계들은 [그림 3-3]에 제시되어 있으며, 이어지는 각 장에서 자세하게 설명하고 있기 때문에 이장에서는 전반적인 과정만을 다룬다.
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[그림 3-3] 마케팅 관리과정
1. 시장기회의 분석 모든 기업은 새로운 시장기회를 파악할 수 있어야 한다. 어느 기업도 현재의 제품에만 의존해서 기업을 계속 경영할 수 없으며, 영원히 지속되는 시장도 없다. 복잡하면서도 항상 변화하는 환경은 새로운 기회와 위협을 동시에 준다. 기업은 기회를 추구하고 위협을 회피하기 위해서 항상 신중하게 소비자와 환경을 분석하여야 한다. 기업이 계속기업으로 생존하기 위해서는 소비자에게 가치를 제공할 수 있는 새로운 수단을 찾기위해 끊임없이 노력하여야 한다.
일부 기업들은 자신에게는 너무 기회가 주어지지 않는다고 생각할런지도 모르지만, 이것은 그들이 어떤 사업에 종사하고 있으며, 어떤 강점을 갖고 있는가에 대해 전략적으로 사고하지 않는다는 것을 의미한다. 사실, 거의 모든 기업들은 수많은 시장기회에 직면하고 있다. 많은 기업들은 눈과 귀를 시장의 변화에 대해 열어 두기만 한다면 얼마든지 많은 아이디어를 발견할 수 있다 : 기업의 경영자는 신문을 읽고, 경쟁사의 제품을 조사하고, 기타 다른 방법으로 시장 정보를 수집할 수 있다. 또한 비공식적인 방법으로 많은 아이디어가 수집되기도 한다. 기타 다른 기업들은 새로운 시장기회를 파악하기 위해 공식적인 방법들을 사용하기도 한다.
기업은 시장기회를 파악함과 동시에 그 기회가 기업에게 적합한지를 결정해야 한다. 마케팅 기회가 기업의 목표와 자원에 적합한지를 [그림 3-4]가 잘 보여 주고 있다.
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[그림 3-4] 기업목적과 자원 측면에서의 시장기회 평가 시장기회를 분석하기 위해서는－마케팅의 전 과정에 있어서도 마찬가지지만－경영자는 충분한 정보의 공급을 필요로 한다. 고객의 의사결정 과정, 경쟁사, 원료 공급업자, 재판매업자, 일반공중 등과 같은 핵심 환경집단의 행동에 대한 정보가 필요하다. 또한 기업과 소비자 모두에게 영향을 미치는 보다 거시적인 환경요인－인구 통계적, 경제적, 자연적, 기술적, 정치적‧법률적, 사회적‧문화적 환경－에 대해서도 충분한 정보가 필요하다. 마케팅 정보시스템은 마케팅 담당자의 정보욕구를 확인하고, 몇몇 정보수집의 원천－내부보고 시스템, 마케팅 일상정보 시스템, 마케팅 조사 시스템, 마케팅 의사결정 지원시스템－을 통하여 필요한 정보를 획득하고, 관계되는 경영자에게 적절한 시간에 적절한 형태로 제공될 수 있도록 한다. 2. 표적시장 선정 시장기회를 파악하고 평가하는 과정은 많은 새로운 아이디어를 제공하지만, 실질적인 과업은 여러개의 좋은 아이디어 중에서 기업의 목적과 자원을 조화시킬 수 있는 최상의 아이디어를 선택하는 것이다.
진성제약사가 수많은 시장기회를 평가해서 “두통 제거제(headache pain relief)”라는 시장이 가장 매력적인 시장기회중의 하나라는 것을 발견했다고 가정해 보자. 그때 진성제약사의 경영자들은 두통 치료제의 도입이 자사의 목표와 자원에 조화를 이룰 것이라고 생각할 것이다. 이러한 유형의 제품이 기업의 기존 마케팅 강점－강력한 인적판매와 유통경로, 소비자 촉진 경험－과 밀접한 관련이 있다.
각 기업은 전체시장에 대해 연구하여야 하고, 아울러 경쟁사보다 수익성을 높게 충족시킬 수 있는 표적시장을 선정하여야 한다. 이를 위해서는 수요의 측정 및 예측, 시장 세분화, 표적시장 선정, 시장 포지셔닝과 같은 4단계를 거쳐야 한다.
(1) 수요의 측정과 예측 진성제약사는 현재와 미래의 시장의 크기를 좀더 신중하게 추정하여야 할 것이다. 현재의 시장규모를 예측하기 위해 진성제약사는 이 시장에서 판매되는 모든 제품－아스피린, 타이네놀, 암시롱, 게보린, 사리돈, 펜잘 그리고 기타 등등－을 파악하고 제품의 현재 판매수준을 예측하여야 한다. 이러한 제품이 여러 경로를 통해 판매되기 때문에, 기업은 일부 마케팅 조사기관이 수집한 자료에 의존하기도 한다. 이와 함께 미래의 “두통 제거” 시장의 성장 역시 중요하다. 기업은 성장 가능성이 높은 시장에 진입하기를 원한다. 두통제거 시장의 과거 성장률은 매우 높았지만, 미래의 성장 가능성은? 이것은 나이, 소득, 국적집단 등과 같은 요인에 의해 결정될 것이다. 왜냐하면 두통제거는 인구 통계적 요인과 밀접한 관계가 있기 때문이다. 시장성장은 또한 경제적 상황, 범죄율, 그리고 라이프 스타일의 변화 등과 같은 환경의 변화에도 영향을 받을 것이다. 이러한 환경요인의 미래 효과를 예측하는 것은 어렵지만 시장에 대한 효과적인 의사결정을 위해서는 반드시 필요하다. 진성제약사의 마케팅 정보 전문가들은 수요의 측정과 예측을 위한 여러가지 정교한 기법들을 활용할 수 있을 것이다.
수요예측이 정확하게 이루어졌다고 가정해 보자. 진성제약사는 시장진입 방법을 결정해야 하는데 시장은 여러 유형의 소비자, 제품, 욕구들로 구성된다. 진성제약사는 자사의 목표를 달성하기 의해 최적의 기회를 제공하는 세분시장을 결정함과 동시에 시장구조를 파악해야 한다.
(2) 시장 세분화 마케팅 담당자들은 소비자들이 이질적이며 여러가지 방법으로 분류되어질 수 있음을 알고 있다. 즉, 소비자 집단은 지리적 변수(지역, 도시), 인구 통계적 변수(성, 나이, 교육, 소득), 심리 묘사적 변수(사회계층, 라이프 스타일), 그리고 행동적 변수(구매행태, 추구되는 편익, 사용율)등을 기준으로 분류될 수 있다. 소비자들을 상이한 욕구, 특징, 행동을 나타내는 집단으로 분류하는 과정을 시장 세분화(market segmentation)라 하며, 모든 시장은 여러 세분시장으로 구성된다.
시장을 세분화하는 방법들이 언제나 유용한 것은 아니다. 예를 들어, 두통 제거제 사용자를 남녀로 구분하는 것은 이들이 마케팅 자극에 대해서 똑 같이 반응한다면 불필요한 일이 될 것이다. 세분시장은 주어진 마케팅 자극에 대해서 유사한 반응을 보이는 소비자들로 구성된다. 가격과는 관계없이 가장 강력한 두통제거제를 선택하는 소비자들을 하나의 집단으로 분류할 수 있으며 또한 가격에 주의를 기울이는 소비자 집단으로 구분할 수 있다. 두통제거제라는 하나의 상표가 모든 소비자의 최초의 욕구를 모두 다 충족시킬 수는 없다. 기업들은 하나 혹은 그 이상의 세분시장의 독특한 욕구를 충족시키는데 자사의 모든 노력을 집중시키는 것이 현명한 방법이 될 것이다. 그러므로 기업은 인구 통계적, 지리적, 행동 분석적 및 기타 특성을 이용하여 시장을 세분화하고 그 각 세분시장이 하나의 마케팅 기회가 될 수 있는지의 매력도를 평가하여야 할 것이다.
(3) 표적시장 선정 기업은 여러 세분시장에 대해 충분한 검토을 한 후에, 하나 혹은 소수의 세분시장에 진입할 수 있다. 제한적인 자원 및 기술을 갖고 있는 기업은 단지 하나 혹은 극소수의 세분시장에만 진입하는 것이 바람직한데, 이 전략은 비록 매출액 규모는 한정되지만 매우 높은 수익성을 누릴 수 있다. 또한 기업은 몇 개의 서로 관련있는 세분시장을 선택할 수 있는데 이러한 경우는 유형은 서로 다르지만 기본적인 욕구가 동일한 경우에 해당한다.
대부분의 기업들은 하나의 세분시장에만 우선 진입하고, 그 결과가 성공적이면 진입하는 세분시장을 추가하는 경향이 있다. Honda사, Toyota사, Nissan사 등은 처음에 미국시장에 진입할 때 저 가격대의 소형차 시장을 추구하다가, 그것이 어느정도 성공하자 중간 가격대 내지 고가격대의 자동차 시장에도 진입하고 있다. 대기업은 전체시장을 추구하려는 경향이 있는데, 자동차 산업의 GM사가 그 대표적이 예이다. GM사는 다양한 고객, 소비자 욕구, 개성을 충족시킬 수 있는 온갖 종류의 자동차를 생산하고 있는데, 업계의 선두주자는 통상적으로 각 세분시장의 독특한 욕구 하나하나를 충족시킬 수 있는 수많은 상이한 제품을 생산하고 있다.
(4) 시장 포지셔닝 진성제약사가 두통 제거제 시장에서 “대량 사용자” “중‧장년층”시장을 추구하고자 한다고 가정해 보자. 그러면 이러한 세분시장에서 현재 소비자에게 제공되고 있는 모든 제품과 상표를 먼저 파악해야 할 것이다. 제품과 상표는 성과 특징, 광고 소구, 가격, 그리고 기타 다른 측면에서 차이가 있기 마련이다. 제품의 경쟁력은 소비자에게 얼마나 친숙하느냐에 달려 있으며, 어떤 면에서 마케팅 담당자는 경쟁방법과 소비자 욕구충족 즉, 제품의 편익을 소비자에게 고지시킬 필요가 있다. 예를 들면, Excedrin 아스피린은 효과가 매우 빠른 강력한 고통 제거제로 인식되고 있으며, 타이네놀은 효과가 완만한 고통 제거제로 인식되고 있다. 이것은 소비자들이 상표선택을 하는데 있어 이용되는 특성 내지 속성을 의미한다.
진성제약사가 이러한 기회를 추구하여 성공하고자 한다면 첫째, 두 가지 속성요인을 결합해서 소비자가 원하는 제품을 생산할 수 있어야 하며 둘째, 시장이 기꺼이 지불하고자 하는 가격하에서 이 제품을 제공할 수 있어야 한다. 그리고 또한 기업은 만족하지 못한 소비자의 욕구를 파악하고 가치창조 마케팅에 힘을 쏟아부어야 한다. 3. 마케팅 믹스의 개발 일단 기업이 자사의 포지셔닝 전략을 결정하면 마케팅 믹스의 세부사항을 계획할 준비가 끝난 상태가 된다. 마케팅 믹스는 현대 마케팅의 주요 개념중의 하나이며 마케팅 믹스(marketing mix)란 기업이 표적 고객들로부터 원하는 반응을 얻을 수 있도록 하기 위해서 사용하는 통제가능한 마케팅 변수의 집합을 말한다. 마케팅 믹스는 기업이 제품수요에 영향을 행사하기 위해 활용할 수 있는 모든 수단으로 구성되어 있다. 일반적으로 맥카시(E.J. McCarthy)의 “4P's” 즉, 제품(product), 가격(price), 유통(place), 촉진(promotion)으로 알려진 4변수 집단에는 많은 것이 포함되어 있다.1) [그림 3-5] 참조.
품질‧특징 경로‧범위 옵션‧스타일 위치‧재고 상표명‧포장 수송 크기‧보증‧반품
정가‧할인 광고‧인적 판매 공제‧할부 기간 판매촉진‧홍보 신용 조건 [그림 3-5] 마케팅 믹스의 4P's (1) 제품 제품은 기업이 표적시장에 제공하는 “상품과 서비스”의 결합을 의미한다. 제품의 특성에는 품질, 제품 특성(feature), 옵션의 유형(options), 스타일, 상표명, 크기, 포장, 품질 보증, 반품가능여부 등이 포함된다. 따라서 기업의 마케팅 담당자는 여러 특성에 대한 신중한 의사결정을 통해서 신제품의 개발, 기존 제품의 확대나 축소, 제품 폐기 등 제품믹스의 모든 측면에서 검토하여야 하며, 이 과정에서 사회의 이익, 고객의 이익, 기업의 이익을 추구하지 않으면 안된다.
(2) 가격 가격은 소비자가 제품을 획득하기 위해 지급해야 하는 금액을 뜻한다. 가격 조건에는 정가(list price), 할인, 공제(allowance), 할부 기간, 신용조건(credit terms)을 제공함으로써 고객이 그 제품의 가치에 대한 인식 정도를 최종가격에 반영시키게 된다.
(3) 유통 표적 고객이 그 제품과 서비스에 쉽게 접근할 수 있도록 하는 기업활동을 말한다. 따라서 기업은 도‧소매상을 선택해서 그들의 제품 주의와 노출, 재고관리, 제품의 저장‧보관, 효율적인 수송활동을 하도록 동기부여를 한다.
(4) 촉진 촉진은 기업이 표적고객 및 기타 이해관계가 있는 집단에 대해 그들이 생산한 제품 및 서비스 또는 기업 그 자체에 대한 정보를 전달하는 기능을 말한다. 따라서 기업은 광고, 인적 판매, 판매촉진 활동을 전개하고 제품에 대한 홍보활동을 계획한다. 효과적인 마케팅 프로그램은 이러한 수많은 마케팅 믹스 요인들을 혼합하여 조화된 마케팅 프로그램이 될 수 있도록 함으로써, 기업의 마케팅 목표달성을 도모하게 된다.1) 4. 마케팅 노력의 관리 마케팅 노력의 관리는 시장과 마케팅 환경분석, 시장기회를 이용한 마케팅 전략과 프로그램의 계획수립, 효과적인 마케팅 조직을 통한 이러한 전략과 프로그램의 실행, 그리고 기업이 효율적으로 운영되고 있다는 사실을 확실하게 하는 마케팅 노력의 통제활동을 포함한다. 따라서 우리는 기업이 환경을 어떻게 분석하며, 표적시장을 어떻게 선정하며, 그리고 소비자 욕구를 충족시키기 위한 마케팅 믹스를 어떻게 수립하는지 조사해야 한다. 마케팅 전략을 수립하는 경우, 관리자는 고객욕구 그 이상을 고려해야 한다. 그들은 경쟁사와 비교하여 자사의 상대적인 위치를 신중하게 고려해야 하며, 변화하는 조건에 맞추어 마케팅 전략을 일관성 있게 적응시켜야 한다.
(1) 경쟁적 마케팅 전략 성공하기 위해서, 기업은 표적고객을 충족시키는 경쟁사보다 더 나은 활동을 하여야 한다. 즉 마케팅 전략은 소비자의 욕구와 경쟁사의 전략에 맞게 적응시켜야 한다. 기업의 규모와 산업의 위치에 기초해서 기업은 가능한 한 최대의 경쟁적 우위를 부여하는 전략을 찾아야 한다.
시장을 지배하는 기업은 한 개 혹은 그 이상의 시장 선도자 전략(market leader strategies)을 채택할 수 있을 것이다. 시장 선도자는 다양한 용도, 새로운 사용자, 그리고 새로운 용도를 탐색함으로써 전체시장을 확대할 수 있다. 그리고 이들은 가장 큰 시장 점유율을 소유하고 있기 때문에 전체시장이 확대될 때에 가장 많은 이익을 확보할 수 있으며 또한 경쟁사 고객을 유인하기 위해서 집중적인 투자를 함으로써 시장 점유율을 증가시킬 수도 있다. 선도적 기업은 경쟁업자의 공격에 대항하여 현재 사업을 방어하기 위한 전략을 개발할 수도 있다. 또한 선도적 기업은 혁신, 경쟁적 효과, 그리고 고객에 대한 가치 제공이라는 면에서 산업을 선도할 수 있다. 필요하다면 잠재적 경쟁의 위협과 역공을 신중하게 평가해 볼 수도 있을 것이다. 시장 선도자는 경쟁사들이 주요 위협이 되기도 전에 경쟁사를 파멸시키기 위한 신제품 내지 마케팅 프로그램을 채택할 수도 있다.
시장 도전자(market challengers)는 보다 많은 시장점유율을 얻기 위해서 적극적으로 경쟁사를 공격하는 성장기업이다. 시장 도전자는 시장 선도자를 공격하거나, 비슷한 규모의 다른 기업 혹은 중소 규모의 지방 경쟁업체를 공격하기도 한다. 도전자는 소수의 도전자 전략가운데에서 하나를 선택할 수 있다. 만약 도전자가 충분한 강점을 가지고 있다면, 경쟁업자에 직접 대항해서 자사의 자원을 사용하는 전면 공격을 사용할 수 있을 것이다. 그러나 이보다 약한 도전자는 경쟁업자의 약점에다 자사의 강점을 집중함으로써 측면공격을 할 수도 있으며, 혹은 경쟁업자를 무시하고 신제품, 신시장, 신기술을 개발함으로써 시장 도전자는 시장 선도자를 간접적으로 공격할 수도 있다.
어떤 성장 기업들은 시장 선도자를 공격하기보다는 추종하기로 결정할 수도 있는데, 이러한 시장 추종자 전략(market follower strategies)을 사용하는 기업들은 경쟁자의 제품, 가격, 그리고 마케팅 프로그램을 추종함으로써 안정적인 시장 점유율과 이익을 추구한다. 그들은 밀접하게 또는 일정한 거리를 두고 추종할 수도 있다. 즉, 어떤 면에서는 밀접하게 추종하고 또 다른 경우에는 자신의 방식을 따른다. 시장 추종자의 목적은 현재의 고객을 유지하는 것과 시장 선도자나 경쟁사의 보복없이 새로운 고객을 유인하는 것이다. 많은 추종자들은 그 산업에서 선도자보다 수익성이 더 높은 경우가 많다.
시장에서 소규모 기업이나 심지어 확고한 위치를 점유하지 못한 대규모 기업들은 종종 시장 적소 추구자 전략(market nicher strategies)을 채택하기도 한다. 그들은 주요 경쟁사가 간과하거나 무시하는 시장 적소에 봉사할 수 있도록 전문화하는 경향이 있다. 적소 추구자들은 시장, 고객, 제품, 그리고 마케팅 믹스등을 전문화함으로써 주요 경쟁사와의 직접경쟁을 회피한다. 스마트한 적소를 통해, 산업에서 점유율이 낮은 기업들도 규모가 큰 경쟁사만큼의 이익을 얻는다.
이처럼 기업은 경쟁사와 비교하여 산업에서의 위치와 자사의 강‧약점에 기초한 전략을 채택하여야 한다. 그리고 전략은 경쟁상황의 변화에 따라 변화되어야 한다.
(2) 마케팅 관리기능 마케팅 관리자의 주된 역할은 표적시장에서 강력한 경쟁우위를 누릴 수 있는 효과적인 마케팅 프로그램을 구축하는데 있다. 이를 위해서는 4가지의 주된 관리기능－분석, 계획수립, 집행, 통제－이 수행되어야 한다.
마케팅 분석 및 계획수립이란 앞 부문에서 언급한 바와 같이, 기업의 매력적인 사업기회를 발견하기 위한 기업의 마케팅 환경을 분석하고, 전반적인 기업목표를 달성할 수 있는 마케팅 전략을 수립하는 것을 말한다. 훌륭한 분석과 계획수립은 기업의 성과를 높이기 위한 출발점에 불과하며, 당연히 잘 집행되어져야만 좋은 성과가 실현된다. 좋은 계획을 수립하는 것이 잘 집행하는 것보다 물론 쉽다.
마케팅 시스템의 모든 계층에 있는 구성원들이 마케팅 전략과 계획을 집행하기 위해 서로 협력하여야 한다. 마케팅 부문에 종사하는 이들은 재무, 구매, 제조 등 여타 부문의 구성원들과 밀접하게 협력하면서 자신들의 직무를 수행하여야 한다. 조직 외부의 많은 사람들과 기타 조직－공금업자, 재판매업자, 광고대행사, 마케팅 조사기관－도 마케팅 활동의 집행에 도움을 줄 수 있다. 마케팅 활동을 성공적으로 집행하기 위해서 기업은 이러한 모든 요소들을 마케팅 프로그램에 적합하게 결합하여야 한다.
마케팅 계획이 집행되고 나면, 원래의 계획과는 큰 차이가 나는 경우가 많다. 기업은 원래의 기업 목표가 달성 되었는지의 여부를 분명하게 파악하기 위해 마케팅 통제를 하여야 한다. 기업은 그들의 연차 계획상에 있는 매출목표, 이익목표 등이 달성되었는지를 알고자 한다. 통제를 위해서는 시장성과가 측정되어야 하고, 계획과 성과 사이에 심각한 차이가 있는 경우 그 원인을 발견하고, 이러한 차이를 줄이기 위해서는 어떤 수정 행동이 취해져야 할 것인가를 판단해야 한다. 수정행동에는 계획이 집행되는 방법의 변경뿐만 아니라 심지어는 조직목표의 변경까지도 포함될수도 있다.
기업은 또한 시시각각으로 시장에 대한 그들의 전반적인 접근방법을 재 검토해볼 필요가 있는데 그 이유는 기업의 목적, 정책, 전략, 마케팅 프로그램이 급격한 환경변화에 적합한 상태를 유지하도록 하기 위해서이다.
[그림 3-6]은 마케팅 관리의 전 과정과 기업의 마케팅 전략에 영향을 미치는 요인들을 요약한 것이다. 표적고객이 그 중심에 있는데, 기업은 전체시장을 확인하고 이를 몇 개의 작은 세분시장으로 나누고, 그 중 가장 유망한 세분시장을 선택하여 표적시장으로 삼는다. 그리고 이 표적시장의 욕구를 충족시키고 서비스하는 것에 초점을 맞춘다. 기업은 그들이 통제할 수 있는 제품변수, 가격변수, 유통변수, 촉진변수들을 결합하여 최적의 마케팅 믹스를 설계한다. 최적의 마케팅 믹스를 개발하고 집행하기 위해서는 마케팅 분석, 계획수립, 집행, 통제 등의 기능이 효과적으로 수행되어야 하며, 이러한 마케팅 관리기능을 통하여 기업은 마케팅 환경요인과 마케팅 환경주체의 변화를 파악할 수 있고, 보다 효과적으로 환경변화에 적응할 수 있다. [그림 3-6] 기업의 마케팅 전략에의 영향요인 ◈ 요 약 기업이 시장의 기회를 이용해서 자사의 활동을 어떻게 계획하며 마케팅 담당자는 마케팅 믹스 요소를 마케팅 계획에 어떻게 결합시키는지를 파악하기 위해 마케팅 계획수립의 전반적인 체계와 구성요소 및 마케팅 관리과정에 대해 살펴볼 필요가 있다.
공식적인 계획수립은 경영자들로 하여금 체계적인 사고를 하도록 자극하며, 기업 노력의 보다 나은 조정을 가능하게 하며, 통제를 위한 성과표준의 개발을 가능하게 하며, 기업목표와 정책을 보다 구체화시켜 주며, 기업의 갑작스러운 여건 변화에 보다 더 잘 적응할 수 있도록 해 주고, 또한 경영자들 사이에 상호작용을 증가시켜 주는 효과가 있다. 마케팅 계획은 조직 내에서 여러가지 역할을 수행하기도 하는데 크게 세 가지로 분류할 수 있다. 첫째 기업내 의사소통 기구의 역할, 둘째 기업의 효율적인 자원배분을 위한 투입 요소로서의 역할, 셋째 통제수단으로서의 역할이다.
마케팅 계획의 실제 형태와 설계는 기업마다 상이하지만 대체로 다음과 같은 기본적인 구성요소를 포함하고 있다. 기업과 제품의 강‧약점 비교, 사업기회와 위협을 인식하기 위한 현재의 마케팅 상황분석, 전략계획 결정 : 마케팅 목표, 목표달성을 위한 마케팅 전략, 표적화, 포지셔닝과 상표화, 마케팅 믹스 목표, 전략, 전술, 자금통제(예산, 예측), 시간통제(스케줄), 계획의 성공 여부의 평가.
조직 내에서의 역할에 충실하기 위해 마케팅 관리자는 마케팅 관리의 전 과정에 개입하여야 하는데, 마케팅 관리과정은 시장기회의 분석, 표적시장의 선정, 마케팅 믹스의 개발, 마케팅 노력의 관리 등으로 이어진다. 기업은 먼저 고객과 경쟁사에 대해 신중한 분석을 함으로써 기회를 극대화하고, 위협을 회피할 수 있을 것이다.
소비자가 전 관리과정의 중앙에 있게 되며 마케팅 관리자는 전체시장을 보다 작은 몇 개의 세분시장으로 구분하고, 그들이 가장 효과적으로 활동할 수 있는 표적시장을 선정하여야 한다. 그리고 표적시장을 가장 잘 충족시킬 수 있는 마케팅 믹스를 개발해야 한다.
마케팅 전략은 고객의 욕구에 근거하여야 하며, 한편 산업에서의 기업의 위치, 경쟁사와 비교된 자원의 보유정도 등을 고려하여 수립되어야 한다. 기업은 경쟁사의 제품, 가격, 유통, 촉진 등에 대해 지속적인 관심을 기울어야 한다. 또한 기업의 강점과 시장 지위에 따라 시장 선도자 전략, 시장 도전자 전략, 시장 추종자 전략, 시장 적소 추구자 전략 중의 하나를 선택해야 한다.
가장 효과적인 경쟁적 마케팅 전략을 개발하고 집행하기 위해서 마케팅 관리자는 마케팅 프로그램 분석, 계획수립, 집행, 통제의 4가지 중요한 기능을 수행하여야 하며, 이러한 과정을 통해 기업은 마케팅 환경의 변화를 파악하고, 보다 효과적으로 환경변화에 적응할 수 있다. ◈ 토 의 문 제 1. 3-5개년 장기계획을 수립하는 이유는 무엇인가? 왜 경영자들은 매년 수정해야 할 3-5개년 계획을 수립하는가? 2. 우리가 살아가고 있는 사회에서 최근에 신설된 기업을 하나 들고 그 기업을 위한 마케팅 계획 을 수립해 보시오 3. 마케팅 계획의 구성요소인 상황분석을 하는데 있어 실행하기가 가장 힘든 측면은? 또한 그 이유는 무엇인가? 4. 경쟁업자와의 유사한 제품을 생산하고 있는 제조업자에게 경쟁적 우위를 제공하는 마케팅 믹스의 각 측면에 대해 설명하시오 5. 마케팅 관리과정의 구성요인을 들고 구체적으로 설명하시오 ◈ 주 요 용 어 상황분석(situation analysis) 마케팅 목표, 전략, 그리고 전술을 결정하기 위한 하나의 대전제로서 내‧외부 마케팅 환경에 관한 관련정보의 요약 제품범주(product category) 제공된 서비스 내지 제품의 유형 SWOT분석(strengths, weakness and opportunities, threats) 일정 시점의 주요 환경요인을 기회와 위협으로 분류하고 이들을 전략적 관점에서 자사의 강‧약점과 결합시켜 효과적인 전략을 수립하는 과정. 즉, SWOT분석은 외부환경인 기회와 위협, 그리고 내부환경인 기업의 강점과 약점의 매트릭스를 통하여 바람직한 전략을 수립하는 과정 기업목표(corporate objectives) 일반적으로 시장 점유율 증가 내지 이익증가와 같이 표현되는 기업의 의도된 목적 마케팅 목표(marketing objectives) 보통 판매 단위량(금액) 증가 내지 단기이익 극대화, 기업의 존속, 시장 점유율 선도와 같이 표현되는 마케팅 노력의 의도된 결과 시장침투(market penetration) 제품을 전혀 변화시킴이 없이 기존제품으로 기존 세분시장에서의 매출액을 증대시킴으로써 성장기회를 발견하려는 전략 시장개발(market development) 기존 제품을 이용하여 현재의 제품이 미치지 않는 세분시장을 발견하고 개발함으로써 성장기회를 발견하려는 전략 제품개발(product development) 기존 세분시장에서 신제품 또는 수정 제품을 이용하여 성장기회를 추구하려는 전략 다각화(diversification) 기업의 기존제품 및 시장과는 전혀 다른 사업을 시도함으로써 성장기회를 발견하려는 전략 표적시장(target market) 마케팅 노력의 표적 내지 초점으로써 인식된 잠재고객 집단 즉 제공된 제품을 구입하려는 잠재적 가능성을 가지고 있는 고객집단 경쟁적 우위(competitive advantage) 마케팅 믹스의 한 개 내지 그 이상의 영역에서 경쟁사보다 더 나은 그 무언가를 가지고 있는 기업의 능력 직접 마케팅(direct marketing) 소비자들의 직접적인 반응을 유도하기 위해 소비자에게 다양한 광고 매체를 통하여 직접 접근하는 마케팅 활동 시장 세분화(market segmentation) 고객을 그들의 상이한 욕구, 특성, 행위를 기준으로 하여 시장을 분류하는 행위 시장 포지셔닝(market positioning) 표적고객의 마음속이나 시장에 뚜렷하면서도 분명하게 바람직한 위치를 잡아두려는 활동 마케팅 믹스(marketing mix) 기업이 원하는 표적시장의 반응을 창출해내기 위해 통제가능한 마케팅 변수(4P's)를 혼합하는 활동 마케팅 관리과정(marketing management) 마케팅 기회를 분석하고, 표적시장을 선정하며, 마케팅 믹스를 개발하고, 마케팅 노력을 관리하는 활동 ◈ 참 고 문 헌 1. Melville C. Branch, The Corporate Planning Process(New York: American Management Association, 1962). pp. 48-49. 2. Michael E. Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy,” Harvard Business Review, May-June 1987, p. 54. 3. The Four P Classification was first suggested by E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Managerial Approach(Homewood, IL: Irwin, 1960) 4. See Benson P. Shapiro, “Rejuvenating the Marketing mix,” Harvard Business Review, September-October 1985, pp. 28-34. |
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출처: 부천뉴타운 소사 괴안10B 재정비촉진구역 원문보기 글쓴이: 샤넬
