리더는 잠자는 열정을 깨워라

[이수걸 원장]

20년후 당신은
했던 일보다 하지 않았던 일로 인해 더 실망할 것이다.
그러므로 돛줄을 던저라.
안전한 항구를 떠나 항해하라.
당신의 돛에 무역풍을 가득 담아라.
탐험하라. 꿈꾸라. 발견하라.

-마크 트웨인 

당신은 부장에서 450억 적자난 회사의 CEO에 발령 받는 다면 임명장을 받겠는가?
"에라! 셀러리맨의 꿈이라는 CEO한번 해보고 월급쟁이나 마무리 해야지"라는 얘기기가 아니라, 적자회사에서 흑자회사로 탈바꿈해야 된다는 절대 절명의 임무를 가지고 임명장을 받겠는가 말이다.
조직 내부에는 기라성같은 선배들이 당신에 대한 CEO 취임에대해 엄청난 저항과 거부로 맞서는 조직분위기라도 임명장을 수용할 것인가?
이 이야기는 37세의 부장에서 W식품사장으로 발령받아 적자회사에서 단숨에 흑자회사로 경영개선한 조운호사장의 얘기다. 조 사장은 상업고등학교와 지방의 야간대학을 졸업하고 W식품회사에서 입지전적으로 승진하고 치열한 음료시장에 뛰어들어 토종 음료를 개발하여 시장을 공격적으로 장악한 사람이다.
그동안 국내 음료시장이 외국 브랜드로 도배되고 있는 환경에서 흑자전환한다는 것은 연목구어나 다름없다. 비집고 들어갈 틈도 없는 중소기업의 음료 마케팅은 바위에 계란 부딪치기나 마찬가지다. 제한된 판매망속에서 구태의연한 영업전략에 찌들어 있던 영업부서의 간부와 직원들은 신제품 개발실을 향해 힐난했다."아무리 개발해봐야 실패할 뿐이다" 회사를 말아먹는 지름길로 가고 있다" 뭣도 모르는 것들이 개발한다고 회사 자금만 축내고 있다" 어떤 간부는 노골적으로 부하가 보는 앞에서 "제품 개발에 성공하면 내 손에 장을 지지겠다" 고 호언했다.그야말로 전방위에 아군이라고는 찾아 볼 수 없다.
 

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신발을 만드는 두 회사가 있었다. 두 회사는 해외로 눈을 돌려 시장조사를 하기위해을 판매원을 출장을 보냈다. 아프리카 오지에 도착한 판매원은 시장조사를 한 후 그 결과를 회사에 보고했다.
A회사의 판매원은 "원주민은 모두 맨발임, 도저히 신발을 판매할 수 없음."이라는 내용이었고,
B회사의 판매원은 "원주민은 모두 맨발임, 신발 시장은 무한한 가능성이 있음." 이라고 보냈다.
이 이야기는 관점의 차이 즉 발상의 전환이 필요하다는 것을 강조한다. 그리고 그 발상의 차이에 따라 신발회사의 미래가 달라진다.

조운호사장은 이점을 강조한다. 제품개발, 제품출시의 타이밍,광고등 어느것 한가지라도 기존의 패러다임을 몽땅 파괴한다. 그리고 출시한 토종 신제품은 시장에서 대박나기 시작한다. 생산하기가 무섭게 팔려나갔다. 신입사원으로 입사한지 9년만에 CEO로 취임하여 그 이듬해에 그룹회장과 약속한 흑자경영을 이루어 낸다.
거대한 음료시장을 조사하고 분석하는 일이란 쉽지않다. 이미 80%이상을 장악한 외국 브랜드와 대기업의 틈새에서 중소기업의 토종브랜드를 만들어 시장에 처녀출시한다는 것은 모험중의 모험이다. 더구나 조직 분위기라고는 아군은 없고 저항하는 적군들로 꽉 차 있다. 여기에 굴복하지않고 오뚜기처럼 일어나서 성공한 요인은 도대체 무엇인가? 식을 줄 모르는 화염처럼 활활 타오르게 하는 불씨의 원동력은 어디에 있는가? 그것은 불타오르는 열정과 식을 줄 모르는 실천이였다. 다시 말하면 그일에 미친 것이다. 미친다는 것을 부드럽게 표현하면 열정이다.
 

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사전에는 열정을 "어떤일에 열렬한 애정을 가지고 열중하는 마음"이라고 정의하고 있다.
다시 말하면 자발적으로 일에 몰입하고 활력적으로 일에 매진하는 모습이다.
경영학자 카젠바흐(Katzenbach)는" 조직 구성원의 열정은 감성적인 헌신(Emotional Commitment)으로 부터 나온다"고 하였다. 열정은 에너지를 충만하게 한다. 활력을 넘치게 한다. 신명나게 일하게 한다. 열정의 의미는 한번 하기로 한 일은 근성과 끈기로 끝까지 해내고, 주인의식으로 모든일에 최선을 다하고, 스스로 책임지며, 현실에 안주하지 않고 더 높은 가치를 향해 끊임없이 변화와 혁신을 추구하며, 개인의 능력을 마음껏 발휘하여 성취감과 즐거음을 맛보자는 것을 의미한다.
 

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그러면 열정을 가지려면 어떻게 해야될까?
'노먼 빈센트 필'은 열정의 마력에서 "열정을 갖는 방법은 간단하다. 인생을 사랑하는 능력을 배양하는 것이다. 사람들을 사랑하고, 하늘을 사랑하며, 아름다움을 사랑하고, 일을 사랑하는 것이다."라고 설명하지만 열정(PASSION)을 갖기란 쉽지않다. PASSION의 단어를 풀어서 구체적으로 방법을 제시해 보자.
 

PRO(적극성과 목표와 책임)
적극적 사고(Positive THinking)와 책임(Responsibiity), 그리고 목표(Objective)에도전하라.
AMBITION(야망)
꿈을 가져라. 비전을 제시하여야한다.
SINCERITY(신의) 상하간, 동료간에 신의가 있어야한다. 윈윈(Win&Win)하라.
STRENGTH(용기)
도전정신을 가져라.
INNOVATION(혁신)
새로운 생각과 자기계발에 정진하라
OPTIMISM(긍정적 사고) 부정적 사고에는 아이디어가 없다.
NEVER GIVE UP(포기는 없다) 설정된 목표는 끝까지 달성하고자 하는 끈기를 가져라.

토마스 제이 왓슨 전 IBM회장은 동기부여의 중요성에 대해 다음과 같이 말하고 있다.
“어떤 기업이 성공하느냐 실패하느냐의 실제 차이는 그 기업에 소속되어 있는 사람들의 재능과 열정을 얼마나 잘 끌어내느냐 하는 능력에 의해 좌우된다고 나는 믿는다.”
동기부여에 있어 흔히 사용하는 방법은 인센티브, 회식, 복리후생비 지급 등의 획일적인 동기부여 방법을 자주 사용한다. 그리고 나서는 모든 직원들에게 동기가 부여되었고 우리 조직은 내일부터 달라질 것이라 굳게 믿는다. 하지만, 현실은 그렇지 않은 경우가 대부분이다.

"하늘은 스스로 돕는자를 돕는다."
많이 들어본 말이 것이다. 세상을 살아가는 지혜를 던지는 화두이지만 모두가 새겨들어야할 교훈이숨겨저 있다. 어느날 갑자기 하던 일도 하기 싫고 의욕도 없다. 저 사람은 왜 열정도 없이 일할까? 한번쯤은 경험하였거나 주변에서 흔히 볼 수 있는 모습이다. 누구를 위해서 열심히 성과를 내야하는가? 누구를 위해서 일을 하는가? "누구를......" 성과를 내지 못하는 사람들의 공통된 핑게는 사장과 회사를 위해서 일한다고 대답한다. 천만의 말씀이다. 회사와 사장,그리고 상사가 아니라 자기자신을 위해서 일한다고 생각해야 한다. 열심히 하여 성과를 내면 자기가 손해 보는 것으로 착각에 빠진다. 이런 모순에 빠져 있는 사람들에게 갖은 방법으로 설득과 회유, 질책등으로 처방해도 씨알이 먹히지 않는다. 스스로 동기부여 되지 않은 한 성과는 구호에만 그치고 의욕은 낙동강 오리알처럼 떠내려간다. 이런 의미에서 동기부여라는 말은 누군가 나에게 자극을 준다는 의미로 해석한다. 그래서 많은 사람들이 동기를 주기를 기다리는 것일까? 그런데 앞에서 설명한바와 같이 동기는 자기로 부터 시작되는 의미가 더 크다. 이 기회에 동기부여라는 단어보다는 동기자발(?)이라는 단어로 바꾸는 것이 어떨까?  

초등학교 1학년을 6년 다니면 몇학년이 되는가? 6학년이라고? 아니다. 역시 1학년이다. 그런데 많은 사람들은 6학년이라고 착각한다. 심지어는 1학년이면서 6학년 대우를 해 주지않는다고 떼쓰고 불평 한다. 입사할 당시의 의욕과 열정을 되살려야한다. 동기부여는 누굴 위한 것인지는 "너 자신을 알라"는 소크라테스 철학자의 얘기로 대신하고 싶다.
 

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동기부여이론에 매슬로우(A. Maslow)의 5단계 욕구설로서 인간이 가지고 있는 첫번째 생리적욕구인 기본적 욕구(basic needs), 두번째로안정과 안전 욕구(security needs), 세번째로 사회적 욕구(social needs), 네번째로 자존의 욕구(esteem needs), 다섯번째로 자아실현욕구(self actualization needs)를 제시하였다.
 

매슬로우가 말한 인간의 5가지 욕구는 언제나 동시에 발생하는 것이 아니라 순서에 따라 하위욕구가 충족되었을 때, 다음 단계의 상위 욕구가 발생한다고 주장한다. 그러므로 어느 단계의 욕구 충족 행동이 시작되기 위해서는 그보다 하위욕구가 충족되었을 때라야 비로소 가능하다. 현대에 있어 동시에 다발적으로 발생되는 욕구를 설명하는데는 좀 난처하다. 매슬로우의 이러한 주장은 동기부여에 있어 개인의 욕구단계에 맞춤식 동기부여 방법의 활용이라는 점을 시사하고 있다. 신체조건이 다양한 사람들에게 맞춤식 양복이 잘 어울리듯이 거기에 맞는 욕구를 찾아 자극하면 행동으로 이어진다는 것이다. 예를 들어, 상위단계의 욕구인 승진을 바라는 직원에게 이미 만족되어 있는 금전적 보상을 준다고 해서 큰 효과를 보지 못한다는 것이다.
 

L기업의 공장장 Y상무는 생산 현장에 잔뼈가 굳은 현장맨이며 성격은 매우 다혈질이다. 매주 간부회의때마다 “ 오ㅇㅇ 생산부장! 이번에 잘하면 인센티브를 줄테니 생산량을 올려!” “성과 없으면 너희 부서에게 특단의 조치를 취하겠어!” 이번에 화장실과 식당등에 시설 개보수를 한 비용이 수억원이나 쏟아 부었는데 소기의 성과가 있어야지!"라고 압력과 스트레스를 준다. 그리고 연말 경영성과 보고때 부진한 부서장에게 "앞으로 성과가 부진하면 복지 후생시설에 한푼이라도 투자하는가 봐라"라고 입에 게 거품을 물고 으름장을 놓기도 한다.
 

Y상무는 동기요인 이론을 통해 엄청난 시각변화가 필요하다. 동기부여를 단기성 이벤트로 생각해서 즐기는 사람들이 많다. 예를 들면 체육대회, 야유회, 회식등이다. 물론 가시적으로 어느정도는 효과를 볼 수있다. 동기유발의 한 부분이기는 하나 단발성에 그치고 만다. 이러한 단기적인 방식보다, 장기적인 업무 프로세스 또는 성과 평가 보상제도의 개선으로 열정이 불타오르게 하는것이 오히려 동기부여에 효과적이다.
 

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임파워먼트하라.
LM기업의 H사장은 S대 화공과를 졸업한 수재이다. 매우 영민하고 꼼꼼한 경영자다. 그는 그룹회장 집안과 혈육관계까지 맺은 처세술 까지 보유했다. 신입사원에서 경영자 될때까지 최단시일에 승승장구한 사람이다. 그런데 이상하게도 회사의 살림을 맡은 수장이 된 이후로는 능력 발휘가 되지 않았다. CEO가 된 이후로는 신제품개발과 해외투자등에서 실패를 거듭했다. 그래서 맡은 회사마다 적자의 수렁을 벗어나지 못했다.
 

인사관리에서도 꼼꼼한 화학방정식이 적용되었다. 상여금 지급방법도 실적이 떨어진 사람의 상여금을 깎아서 그 범위내에서 지급하라는 식이였다. 철저한 ZERO-SUM식 상여금지급 제도다. 받는 사람조차도 찝찝한것은 매 마찬가지다. 비서실은 항상 결재 품의서가 쌓여 있다. 왜냐하면 H사장은 결재서류를 일일이 계산기를 두들기면서 틀린 숫자를 찾아서 지적한다. 수학공식처럼 등식이 맞아야 직성이 풀린다. 솔직하게 얘기해서 숨이 막히는 스타일이다. CEO로서는 의사결정방식이 다소 문제가 있다. 모든 일을 일일이 간섭하는 리더 밑에서 일하는 직원들은 질리고 만다. 부서장들은 결재를 빨리 받기위해 비서실 여직원에게 아양을 떤다. 비서실 담당 여직원은 결재서류를 치닥거리느라고 매우 바쁠 수 밖에 없다. 주식 인프라가 구축되지 않았던 시절이라 담당 비서는 경제 신문의 주식현황을 체크하면서 H사장의 개인 보유주식 시세까지 관리하느라 더욱 바쁘다. 담당 비서는 H사장이 사고 파는주식을 매입하여 짭잘한 재미를 봤다. 굿판에는 전혀 관심없고 떡만 바라보는 전형적인 리더이다. 이러한 리더 밑에는 수동적인 업무 스타일의 부하들만 있을 뿐이다.

 

부서장과 직원들은 왜 있는가? 혹시 믿지 못해서 일까? 그러면 직원들은 전부 내보내고 CEO 혼자서 회사를 끌고가면 될것이다. 성과는 리더 혼자서 창출하는 것이 아니라 직원을 통해서 내는것이다.
요즘 직원들은 단군이래로 가장 똑똑한 자원이다. 옛날에는 일방적 지시가 먹혀 들었지만 자기주장이 매우강한 요즘 직원들은 의사표현도 분명히하고 때로는 따지기도 한다.

옛날에는 "자네! 조직에 쓴맛 봐야 되겠어?"하면 끽 소리 하나 하지 못하고 만사 제껴 놓고 일만했다. 조직의 쓴 맛을 보지않을려고 야근도 불사했다. 상사에게 이의를 제기한다는 것은 언감생심이다.
요즘 이런 얘기하면 대뜸 "과장님! 조직의 쓴 맛이 어떤 맛인지 제 앞에서 직접 시범 좀 보여 주시지 않겠습니까"하고 도리어 따지고 든다. 이렇게 주장이 강한 직원들에게 어떻게 하면 동기 부여를 할 수 있을 까?
이러한 문제를 해결할 방법이 임파워먼트이다. 물론 만병통치약은 아니다.

임파워먼트는 직원들의 업무 수행 능력을 제고시키고, 리더들이 지니고 있는 권한을 직원들에게 이양하여 그들의 책임 범위를 확대 함으로써 잠재 능력 및 창의력을 최대한 발휘하도록 하는 방법이라고 할 수 있다.
일일이 과정을 규제하는 H사장에게는 대범하게 재량권을 위임하여 직원들이 스스로 창의력을 발휘할 수 있도록 결과를 규제하는 임파워먼트가 필요하다.
 

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치약을 군대에 납품하려는 R회사의 얘기다.
입찰에 직원 한명을 보냈다. 최저가를 100원으로 잡으라는 지시와 함께 상황파악을 해서 입찰하라고 했다. 그런데 직원이 입찰 현장에 가보니 백원 이하로 낙찰될 것 같은 예감이 든다며 88원을 써 넣었다. 잘못되면 회사에 엄청난 기대이익을 날릴 수도 있다. 결과는 R회사의 승리였다. 경쟁회사는 90원을 써냈다. R회사는 군납길이 트이면서 치약업계의 선두가 되었다. 지시 받은 100원으로 입찰 했더라도 그직원은 임무를 다 한것이다. 그러나 입찰에 성공하기 위해 현장 정보를 파악하고 88원을 제시한것이다.지시한 상사는 입찰 현장의 분위기를 알 수없다. 제일 잘아는 사람은 입찰에 참여한 사람이다. 믿으면 맡기라고 하지 않았는가.
 

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"결국은 리더십 이다"의 저자 이용진 원장은 임파워먼트의 공식을 E=f(AXR/AXMRXI)로 정의 한다.
A는 Authority(권한), A는 Accountability(결과에 대한 책임), R은 Responsibility(과정에 대한 책임), MR은  

 Management Resources(경영자원), I는 Information(정보)을 말한다.

임파워먼트에는 8가지 의미를 내포하고 있다. Envision(비전제시), Educate(잠재능력을 끌어내고), Equip(일하는 조건 정비), Eliminate(장애제거),Express(의견표시), Enthuse(열정을 갖게), Expect(기대제시) 이렇게 7가지를 통해서 Eval‎!uate(평가한다)이다. 이는 단순한 권한 위임과는 차원을 달리 한다. 권한 위임 보다는 담당자가 재량권과 창의적인 생각을 발휘할 여지를 훨씬 더 많이 제공한다."고 했다.
 

예를 들면 영업사원이 시장을 개척하기 위해 시장조사를 한다면 필요한 예산집행 권한만 주는 것이 아니라, 시장조사지역,시간및 스케줄,프로그램,정보처리등 보다 폭 넓은 재량권한을 주고 과정과 결과에 대한 책임도 동시에 지게한다. 물론 모든 직원에게 임파워먼트하라는 것은 아니다. 일정 수준의 능력을 소유한 직원에게 해당된다. 예를 들면 능력과 경력이 부족한 신입사원에게 임파워먼트하여 발생한 문제는 감당하기가 어렵다. 결론은 임파워먼트 해야하는 리더도 직원의 성숙도(Maturity)에 따라 상황별로 적용해야 하지만 직원 입장에서도 수용할 수있는 능력과 의욕이 선행 되어야 한다.
 

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열정을 펼칠 환경을 제공하고 보상하라, 그리고 즐거운 곳이어야한다
3년이면 식당집 강아지도 라면을 끓인다고 하지 않던가? 20년정도 강의 하면서 나름대로 회사 분위기를 파악하는데는 산신령이 되었다. 강의하면서 몸에 밴 습관이 하나 있다. 보통 30~40분전에 강의장에 도착하여 회사 진행자와 얘기하는 버릇이 있다. 20년간 그렇게 꾸준히 습관적으로 하다보니 아직까지 지각해본적이 없다. 교육 진행자에게 수강자의 성별, 근속기간, 전공과 학력등을 파악하고 교육 니즈에 대한 의견을 들은 다음 강의 요점에 대해 회사의 의견도 물어본다. 회사 니즈와 강의 내용이 부합되도록 하기 위해서다. 그리고나서 강의장에 앉아 있는 수강자 표정과 자세를 본다. 표정과 자세를 관찰하면 오늘 교육 분위기는 대충 짐작이 간다. 수강들의 표정이 밝은데다 웃음기가 있으면 직원들의 사기가 높고 경영실적도 좋은 회사다. 강의 할 마음이 난다.  

반대의 경우도 있다. 교육을 왜 받는지 모르겠다 하면서 투덜대는 수강자가 많으면 힘든교육이 예상된다. 우거지 인상을 쓰면서 서로 멀뚱 멀뚱 쳐다보는 표정을 보면 터진 풍선처럼 에너지가 쫙 빠져 나간다. "피할 수 없으면 즐겨라"는 말이 있다. 이왕 연수원에 왔다면 또 다른 의미와 즐겨움을 찾아야한다. 인상을 밝게 펴고 동료와 선후배와 세상 돌아가는 얘기해도 손해볼것이 없는데도 말이다. 이런 경우는 아무리 강의를 잘해도 먹히지 않는다. 간단한 스팟게임을 하면서 흥미와 열정,그리고 유머와 재미를 끄집어 내 본다.
의외로 뇌관에 불이라도 붙은 듯 폭발하는 분위기로 바뀔 수 있다. 그럴때 강의 내용과 간단한 게임을 접목시켜 마무리 한다. 열정은 누구나 잠재 되 있다. 어떤 뇌관에 어떻게 불을 붙이냐에 따라 폭발소리가 다를 뿐 이다.

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말이야 쉽지. 현업에서 직원들의 잠재력과 열정의 도화선을 찾아서 불을 붙이기가 사실상 쉽지가 않다. 요즘 이러한 고민을 해결하기 위해 많은 기업들이 직원중시 경영에 활력과 생명력을 불어넣고 직원들이 즐겁고 신바람나게 일하는 조직문화를 만들기 위해 ‘펀 경영’을 도입한다. 교육에 재미와 유머를 겸한 스팟게임을 하여 열정을 끌어 내듯이 기업과 대학에서 다양한 스팟게임을 접목하고 있다. 중요한 행사에 유명 성악가를 초청해 선율을 곁들인 축제장으로 바꾸어 분위기를 고조시키고. 화이트데이를 맞아 사장이 직접 여직원들에게 일일이 사탕을 건네주기도 하고, 꼬깔모자를 쓰고 직원의 깜짝 생일파티를 열어주기도 한다. 권위와 근업의 상징처럼 여겨젔던 여대 총장은 교수와 학생들 앞에서 철저히 망가지는 모습을 보임으로써 소통의 기회를 주고, 열정과 재미난 직장과 학교를 만들고 있다.
 

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미국 사우스웨스트항공의 공동창업자인 허브 갤러허 회장은 즐겁고 재미있는 직장을 만들기 위해 '유머경영'을 중시하고 실천한다. 그는 경쟁업체와의 항공노선권 배분을 놓고 협상을 벌이다가, 경쟁사 CEO에게 팔씨름으로 승부를 겨루자고 제안한다. 이뿐만 아니라 점잖은 오찬장에 가수 엘비스 프레슬리 복장으로 등장해 주변을 깜짝 놀라게 만들기도 한다. " 일은 재미있어야한다."는 것이 허브 갤러허의 경영철학이며 몸소 실천하는 CEO이다. 또 지난 20년간 미국 항공사로서는 유일하게 단 한 차례의 노사분규도 겪지 않았고, 미국 언론에서 해마다 선정하는 '시간을 가장 잘 지키는 항공사', '고객 불만이 가장 작은 항공사' 순위에서 1~2등을 차지하고있다.
 

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이 같은 성공 배경에 허브 갤러허의 유머 경영이 한 몫을 했다. 그는 직원을 채용할 때에도 유머감각이 있는 지원자들에게 후한 점수를 준다. 유머가 있는 직원들이 창의력이 있고 자발적으로 회사에 충성한다는 논리다. 그는 "팀원들과 즐겁게 일할 수 있는 사람들을 좋아한다."고 말한다.
사우스웨스트 항공사 직원들의 유머 감각은 회장 못지않다. 기내 안전 수칙은 랩 송으로 하고 금연 안내 방송은 " 담배를 피우실 분들은 밖으로 나가 비행기 날개 위에 앉아 흡연하시기 바랍니다. 오늘 흡연하시면서 감상하실 영화는 '바람과 함께 사라지다입니다."라는 식으로 한다.

허브 갤러허 회장은 경이적인 경영실적을 이루고 그 원동력을 "직원들이야 말로 회사의 가장 중요한 고객이다."라고 공적을 직원들에게 돌린다. 사우스웨스트항공이 경쟁사보다 임금수준이 높지 않은데도 불구하고 이직률도 매우 낮다. 열정과 재미나는 직장이 주는 효과는 물질적 보상만으로는 조직의 활력을 보장할 수 없다는 점을 일깨워 준다.  

이 수 걸 (011-282-3085) 
KHRMI (주)HR경영연구원 대표 컨설턴트
경영지도사

[고운빛]

딱 들어서며 마크 트웨인을 글을 보며 도전하는 자는 아름답다라는 말이 연상되며 도전의 의지를 불끈~해봤습니다.

[고운빛]

원장님께서 올려주신 글을 보며 시간을 저축하고 있습니다.
원장님의 가르치심 덕분에 세상 살아가는 이치를 이제부터 하나 둘 알아갈 수 있을 것 같은
이 좋은 느낌을 가진 오늘 분명코 행복한 하루입니다. 감사합니다. *^^*
다시 생각하며 시작하는 하루의 첫날~~

[정옥경]

좋은 글 읽고
마음의 양식을 차고차곡 저축해 나갑니다.

언제든지 필요 할 때
인출해 사용하도록
마음에 꼭꼭 담아 둘께요..

[이상필]

늘 감동이 되는 글 입니다.건승 하십시요!

[손원일]

열정이 식는 순간 인생도 끝이라는데 다시 한번 불씨를 살려 보겠습니다. 좋은 글에 감사드립니다^^