2015년, 이해도 작년처럼 소리없이 가네......7979들

[국화뜰박창희]

"미켈란젤로·에디슨·스티브 잡스…

그들은 천재가 아니었다, 그들을 만든 팀이 뒤에 있었다"

천재가 나타나기를 기다리지 말고,

천재를 키우는 시스템을 구축하자 

*창조적 혁신에 대한 열 가지 착각

  1.유레카

     창조적인 아이디어는 불꽃처럼 떠 오른다

      →새로운 아이디어는 노고의 산물이다.

   2.별종

      창조력은 타고난 것이다

       →환경에 따라 발휘되는 것이다.

   3.독창성

      창조적 아이디어는 누군가가 개발한 것이다.

       →과거에 개발한 아이디어의 조합이다.

    4.전문가

      어려운 문제일수록 전문가가 필요하다

       →어려운 문제일수록 문외한의 관점이 필요하다

    5.인센티브

       인센티브는 직원들의 창조력을 향상시킨다

       →돈보다는 즐거움 같은 보상 요소가 중요하다

  6.고독한 창조자

     창조적 아이디어는 비범한 천재의 고독 속에서 피어난다

      →효율적인 협업이 필요하다

  7.브레인수토밍

    여러 명한테서 창조적 아이디어를 만들기 위한 최적 방법은

    브레인스토밍이다

    →잘못하면 잡담으로 전락한다

  8.결속력

     팀원 간 화기애애한 분위기는 창조력을 높인다

     →내부 비판 없는 직장은 친목 동호회일 뿐이다

  9.제약

     제약은 창조성을 가로막는다

     →적절한 제약이 있어야 창조성이 빛을 발한다

 10.쥐덫

     뛰어난 아이디어는 언젠가 세상이 알아준다

     →아이디어는 알아주고 구현할 시스템이 갖춰져야 한다

이탈리아인(人) 미켈란젤로는 인류사에 남은 걸작

 '천지창조'를 그린 화가이며 '다비드상(像)'을 만든 조각가다.

또한 뛰어난 시인, 건축가이기도 했다.

프랑스 소설가 로맹 롤랑은 "천재를 믿지 않는 사람,

천재란 어떤 것인지를 모르는 사람은 미켈란젤로를 보라"며 그를 찬양했다.

이탈리아 로마의 시스티나성당 가운데 서서 천장을 뒤덮고 있는

 '천지창조'를 올려다보고 있으면 미켈란젤로가 구부정한 몸을 천장에 매단 채

홀로 붓을 들고 그림을 그리고 있는 모습이 보이는 듯하다.

하지만 혁신 전략 리더십 전문가 데이비드 버커스(Burkus) 미국 오럴로버츠대 경영학과 교수는

 "미켈란젤로가 '고독한 천재'라는 말은 환상(myth)에 불과하다"고 말한다.

그가 천재로 불리기 위해선 세 가지 조건이 있었다는 것이다.

먼저 뛰어난 동료들이다.

 다들 그가 혼자서 작업했을 것이라 착각하지만

그에게는 13명의 보조 예술가들이 있었다.

 두 번째로는 그를 키워준 시스템이다.

그의 재능을 알아보고 기회를 준

메디치가(家)의 후원이 없었다면 불가능했다는 것이다.

세 번째로는 본인의 엄청난 노력이었다.

그는 평생을 2~3시간만 자며 약간의 포도주와 빵을 먹고 일을 했다.

미켈란젤로 스스로도 "내가 이 그림을 그리기 위해서 얼마나 노력했는지 안다면

사람들은 결코 나를 천재라 부르지 않을 것이다"고 말했다.

한국은 창조성을 가진 천재에 대한 갈망이 큰 나라다.

이건희 삼성그룹 회장이 "천재 1명이 10만명을 먹여 살린다"며

 천재론을 강조한 이후 삼성그룹은 천재 찾기에 나섰다.

박근혜 정부가 주창하는 경제정책도 '창조 경제'다.

그런데 왜 우리 곁에는 천재들이 안 보일까.

버커스 교수는 혁신 전략 등을 공유하는 팟캐스트 '리더랩(LDRLB) 설립자이며

하버드 비즈니스리뷰, 포브스 등에 창조성·혁신 등에 대해 정기적으로 기고하는 전문가다.

세계적인 베스트셀러 '창조성, 신화를 다시 쓰다(Myths of Creativity)의 저자이기도 하다.

'싱커스50'도 그를 주목할 한한 미래학자로 지목했다.

그는 "기업을 혁신하는 창조적인 아이디어를

낼 수 있는 고독한 천재는 없다"고 주장한다. 

혁신은 팀 스포츠다

 

―전구를 개발한 에디슨, 전화기를 개발한 벨, 윈도를 개발한 빌 게이츠,

21세기를 대표하는 혁신가 스티브 잡스, 이들은 모두 천재 아닌가요?

"그들은 누구도 생각 못하는 기발한 생각을 해낸 천재가 아닙니다.

굳이 따지자면 팀을 조직하고 운영하는 방법이 천재적이라고 볼 수 있습니다.

전구 등 에디슨이 발명한 것으로 알려진 발명품은

 사실 찰스 배철러, 존 애덤스 등 14명이 동업한 결과입니다.

에디슨이 세운 먼로파크 연구원들은 '사실 에디슨이란 말은 집합명사였고,

그는 고객을 접촉하거나 언론을 상대하는 일에 더 많은 시간을 보냈다'고 합니다.

 벨도 마찬가지입니다.

벨이 발명한 전화기는 또 다른 발명가 일라이셔 그레이가

 같은 날 특허를 신청했지만 한발 늦었다는 이유로 공을 인정받지 못했습니다.

 빌 게이츠와 스티브 잡스가 원천 기술인

그래픽 인터페이스(소프트웨어 일종)를 두고 서로 싸운 것을 알고 있나요? 그

런데 그건 1970년대 제록스 팔로알토연구소가 먼저 개발한 것이었어요.

그리고 그 기술은 1945년 미군 소속 공학자 버니바 부시가 초기 형태를 만들어 놓은 것입니다.

세상을 뒤집을 만한 혁신적인 아이디어를 내는 천재는 없습니다.

과거 아이디어를 발전시키고 제품으로 개발할 수 있는 천재적인 팀만 있을 뿐입니다.

혁신은 '팀 스포츠' 입니다.

에디슨, 벨, 게이츠, 잡스는

그 천재적인 팀을 이끄는 리더였던 것입니다."

―우리 주변에서도 '참 창의력이 뛰어나다'고 말하는 친구나 동료들이 있잖아요.

"현재까지의 연구로 볼 때 유전학적으로 타고나는 창조성이란 것은 없습니다.

아인슈타인조차 뇌를 검사해봤더니 다른 사람들보다 용량이

조금 작은 것 외에는 특이한 점이 없었습니다.

범재(凡才)들은 천재들이 가만히 있다가

엄청난 영감을 얻는다고 생각합니다.

 하지만 이는 그들의 노력을 무시하는 겁니다.

 '유레카(Eureka·깨달았다)'라는 용어를 만들어 낸 아르키메데스는

 밀도와 중량 등에 대한 연구를 꾸준히 하고 있었습니다.

잠깐 목욕하면서 측정 방법을 알아냈을 뿐입니다.

뉴턴 역시 사과나무에서 사과가 떨어지는 걸 보고

중력을 생각해낸 것이 아닙니다.

뉴턴의 전기를 집필한 윌리엄 스터클리에 따르면 두 사람이 뉴턴의 집에서

 중력에 대한 의견을 나누다 사과가 떨어지는 것을 보고

심층적으로 아이디어를 발전시켰다고 합니다."

―혼자 연구하는 게 편한 사람도 있지 않나요?

"캐나다 맥길대 케빈 던바 교수는 1990년 분자생물학연구소 4곳에

카메라를 설치해 연구원들을 관찰했습니다.

영상을 분석해보니 이들이 혁신적인 아이디어를 얻는 시점은

현미경을 바라볼 때가 아닌 동료들과 커피를 마시며 이야기를 나눌 때였어요.

 자신의 아이디어를 동료에게 말하고, 그것을 발전시키는

과정에서 혁신이 만들어지는 것입니다."

―창조적인 아이디어를 남들에게 말하다가 도난당할 수도 있지 않나요?

"컴퓨터 천재 하워드 H 에이킨은 이런 말을 했습니다.

'남들이 당신의 아이디어를 훔쳐갈 것을 걱정하지 마라.

당신의 아이디어가 좋다면 아마 다른 사람의

목구멍 안으로 그것을 밀어 넣어야 할 것이다.'

 사실 대다수 회사는 이미 멋진 아이디어에 둘러싸여 있습니다.

본인은 그 아이디어를 빼앗길까 봐 걱정하지만,

사실 걱정해야 할 것은 그것이 무시당할 가능성입니다.

예를 들어 볼까요?

1975년 코닥의 연구진은 최초로 디지털카메라를 발명했습니다.

그러나 존 로버트슨 부사장은 '몇년을 검토했지만

시장성이 없다고 판단했다'고 말했지요.

방사선을 이용해 외과 수술 없이 종양을 파괴하는

수술법을 개발한 존 애들러도 20년을 의료 기업들에 퇴짜를 맞았어요.

워너브러더스 창업자 H M 워너는 유성 영화 아이디어를 무시하며

'대체 누가 배우들의 목소리가 듣고 싶을까요?'라고 물었습니다.

창조적인 아이디어가 없어서 혁신을 못 하는 회사는 없습니다.

누구나 창조성은 갖고 있으니까요. 그것을 발전시키지 못할 뿐이지요."

-당신이 신(新)성장 동력을 만들어야 하는 기업의 리더라면?

먼저 세계 최고의 전문가들을 뽑아 팀을 만들 것이다.

다음으로는 그들이 마음껏 연구하도록 자율권을 주고, 엄청난 인센티브도 약속할 것이다.

근무 환경은 미국 실리콘밸리에서 본 카페 같은 사무실.

직원들이 이곳에서 브레인스토밍(brainstorming·자유 발언으로 아이디어를 도출하는 방법)을

하는 것을 보며 '난 혁신적인 리더야'라고 뿌듯해할 것이다.

그러나 버커스 교수는 이 방법으로는 창조적인 아이디어가 나올 수 없다고 단언한다.

 몇 가지 허점이 있다는 것이다.

그는 "최고의 전문가로 팀을 구성한다는 것부터 잘못됐다"고 말했다.

―전문가들이 필요없다는 것인가요?

"전문가만으로는 부족하다는 것입니다.

특정 분야의 전문 지식은 본인의 창조력을

저해할 뿐 아니라 팀의 창조적 성과를 감소시킵니다.

어떤 문제에 봉착했을 때 이들이 '내가 해봐서 아는데'라며

기존 해결책을 제안하는 순간 다른 사람들은

 새로운 방안을 찾아볼 생각을 하지 않게 됩니다.

때로는 문외한들이 최고의 발명품을 개발합니다.

의료기기 전문 업체 마틴 바이오닉스는 신입 사원의 95%를 인턴으로 고용합니다.

제이 마틴 CEO가 처음 회사를 만들 때는 각 분야의 이름난

전문가들을 직원으로 모셔왔습니다.

하지만 그들은 개발 과정에서 어려움이 닥쳤을 때 기존 해결 방식을 고수했고,

 그 방식에 시간과 돈을 많이 들이면 해결될 것이라는 잘못된 믿음이 있었어요.

결국 마틴은 그들을 해고하고 각 대학을 다니며 학생들과

인턴십 형식으로 프로젝트를 진행했고, 수많은 제품을 개발하게 됐습니다.

 물리학계에서는 30세까지 노벨상을 타지 못하면

 새 삶을 찾는 편이 낫다는 농담도 있습니다.

아인슈타인이 상대성이론을 세운 것도 26세였습니다."

―그래도 기업에서는 전문가적 경험

이 필수적이지 않나요? 단순 연구가 아니니까요.

"당신이 무엇을 만들지 알고, 그 물건을 효율적으로 만들고 싶다면

경험이 풍부한 전문가들이 도움 될 것입니다.

하지만 새로운 무언가를 만들어내고 싶다면

전문가보다는 인턴을 고용하는 것이 효과적입니다.

여기서 한 단계 더 나아가 외부인들의 아이디어를 수혈할 수 있는

 네트워크를 만들어 놓으면 그 조직은 창조성을 위해선 완벽합니다.

창조성을 위해 가장 좋은 팀 구성은 신선한 시각을 가진 신입과

경험이 많은 오래된 동료의 결합입니다.

그리고 주기적으로 팀원을 바꿔주는 것도 좋습니다.

팀원 간 적당한 친밀감은 협업에 도움이 되지만,

 너무 친해지면 조직이 친목 단체로 전락해 일의 효율을 떨어뜨리지요.

 미국 디자인 기업 컨티뉴엄은 디자이너, 엔지니어,

심리학자, 예술가 등 다양한 사람으로 팀을 구성합니다.

 정전기를 이용해 먼지를 청소하는 피앤지의 '스위퍼 웻 젯',

리복의 발목 보호 운동화 '펌프' 등이 이런 다양한 팀원의 결합으로 탄생했지요."

―외부인 수혈은 어떻게 하나요?

"공모전 등을 통해 클라우드소싱(crowd sourcing·불특정 다수의

 아이디어를 모집해 문제를 해결하는 법)을 하면 됩니다.

이 방법은 대규모 연구·개발(R&D)에 투자하는 것보다 효과가 뛰어나죠.

 제약회사 '일라이 릴리'는 2001년부터

R&D 비용을 늘렸지만, 효과를 보지 못했고

오히려 외부인의 아이디어를 빌리는 '이노센티브 프로그램'을 통해

다양한 문제를 해결하며 신제품을 개발하고 있습니다.

동영상 서비스 기업 '넷플릭스'도 2006년부터 '넷플릭스 프라이즈'라는

대규모 공모전을 통해 비전문가들이 동영상 품질 개선을 위한

 아이디어를 내놓도록 하고 있습니다."

―팀 구성 후 운영은 어떻게 하나요?

"창조성을 위해서라면 직위를 모두 없애고

수평적인 구조로 운영해야 합니다.

팀원 간 의사 소통은 직접 해야 하고요.

 중간 관리층을 없애는 것이 핵심입니다.

 리더는 아이디어를 주도한 사람이 돼야 하고요.

그들의 급여도 성과로 책정돼야 합니다.

 대표적인 곳이 방한 소재 고어텍스로 유명한

 '고어 앤드 어소시에이츠(이하 고어)'입니다.

이곳에는 부서별 구분도, 관리자층도 없습니다.

새로운 아이디어가 있는 사람이 일단 연구를 시작하고

 주변에 도움을 요청합니다.

다른 사람들이 그 연구에 가담하면 프로젝트는 힘을 얻고,

아무도 합류하지 않으면 없던 일이 돼 버립니다.

 연구를 시작한 사람이 리더가 되고요. 이를 '격자형 조직 구조'라고 합니다.

이 방법으로 고어는 산악 자전거 케이블,

잘 끊어지지 않는 기타 줄 등 수많은 신제품을 개발했습니다.

고어는 공장도 200명 이하 소규모로 운영합니다.

대신 공장을 여러 개 만들고 이들을 인접시켜 정보 교류가 일어나도록 하지요."

―아이디어가 생길 때마다 새로운 프로젝트를 시작하면 기존 업무는 어떻게 보나요?

"그래서 근무시간의 유연화가 필요합니다.

기존 근무시간 외에 '딴짓'을 할 시간을 주라는 것이지요.

혁신으로 유명한 기업들은 근무시간의 10~15% 정도를

직원들이 하고 싶은 일을 하도록 내버려둡니다.

앞서 언급한 고어는 근무시간의 10%를 자신이 원하는 프로젝트에 사용할 수 있고,

포스트잇으로 유명한 3M은 15%를 사용할 수 있습니다.

포스트잇 자체가 '딴짓 연구'로 개발됐기 때문이지요.

유리 회사 코닝도 근무시간의 10%를 자유 연구로 보낼 수 있습니다.

이 시간을 통해 폐기된 아이디어도 되살려냅니다.

트위터와 페이스북도 각각 '해킹 주간', '해킹톤'이라는 이름으로

자율 근무시간을 운영하고 있습니다.

트위터의 자회사 스퀘어의 모바일 결제 시스템

'스퀘어 월렛'은 해킹 주간에 탄생했습니다."

―교수님은 '브레인스토밍'을 비판하는 것으로 유명합니다.

"브레인스토밍 방식을 비판하는 것은 아닙니다.

브레인스토밍이 잘못 사용되고 있다는 것이지요.

기업에서 브레인스토밍을 하는 것을 보면 상당수가

어제 본 야구 경기 같은 잡담을 하느라 시간을 보내는 경우가 많아요.

그런다고 창조적인 아이디어가 하늘에서 뚝 떨어지지 않습니다.

브레인스토밍을 위해 가장 중요한 것은 팀원 각자가 충분한 사전 조사를 하고,

 그 조사를 통해 많은 아이디어를 축적한 다음 그 아이디어들을 가지고

서로 비판하고 평가하면서 생각을 발전시켜 나가는 것입니다.

사전 준비가 안 돼 있다면 차라리 밖에서

사람 한 명 더 만나는 것이 더 효과적이에요.

미국 수제 맥주 '새뮤얼 애덤스'를 창업한 짐 코크는

 '내 아이디어는 현실 세계의 자극에서 비롯되었다'고 말합니다.

노벨상을 두 번이나 받은 라이너스 폴링은 '훌륭한 아이디어를 떠올리는

가장 좋은 방법은 많은 아이디어를 떠올리는 것이다'고 했지요."

―찾아보신 기업 중 가장 창조성이 높은 기업은 어디인가요?

"미국 디자인 기업 '아이데오(IDEO)'입니다.

애플과 함께 일하는 디자인 회사로 유명하지요.

아이데오의 사무실은 다른 디자인 회사만큼 세련되지 않습니다.

 '이곳이 세계 최고의 디자인 회사가 맞나'는 의심이 들 정도지요.

천장에는 직원들이 타는 자전거가 매달려 있고,

 한 사무실에는 비행기 날개가 벽을 뚫고 나와 있습니다.

이곳은 브레인스토밍을 활용하는 것으로 유명하지만,

사실 좀 더 자세히 들여다보면 직원들은

사전 조사에 더 많은 시간을 투자합니다.

이들은 아이디어를 내기 전에 고객사와 고객사의

소비층, 제품 기술과 기타 관련 기술을 연구합니다.

시제품을 만들어 현장에서 이용하는 사람들을 관찰하고

, 기존 제품 소비자도 분석합니다.

 소비자와 제품의 상호작용을 연구하기 위해

민속학자나 인류학자들을 고용하기도 합니다.

그렇게 만들어진 시제품들을 가지고 회의실에 모여

브레인스토밍으로 서로에 대한 평가를 시작하지요.

 회의를 효과적으로 진행하는 중재자도 있고요.

이렇게 창조성은 제대로 된 조사와 규칙 속에서 발현됩니다."

―흔히 창조성을 키우기 위해선 기존 틀을 깨라고 하지 않나요?

"우린 흔히 '창조성을 위해선 상자 밖에서 생각하라'고 하지요.

그런데 상자 안의 상황도 제대로 모르면서

 상자 밖의 상황을 생각한다고 창의적인 생각을 할 수 있나요?

제약이 창조성을 높인다는 것은 역사적으로도 증명된 사항입니다.

창조성이 가장 빛나는 글은 무엇인가요?

일본 하이쿠나 영국 14행시지요.

세계적인 경영 컨설턴트 메슈 메이도 '미켈란젤로의 다비드상이

대리석이 아니라 점토였다면 걸작이 되지는 못했을 것이다'고 했습니다."

"이건희 회장의 세계1위 방정식" 첫번째 이야기

까만 고무신 신던 이건희, 흰 고무신 생기면 아끼겠다고 구석에 숨겨

먼저 어린 시절의 이건희부터 살펴본다.

 이건희 회장은 세인이 생각하는 것처럼

그렇게 유복한 어린 시절을 보낸 것 같진 않다.

 이건희는 1942년 1월9일, 대구에서 태어났다.

그가 태어날 당시 선친인 이병철은 대구 서문시장 근처에서 삼성상회를 경영하고 있었다.

삼성상회는 청과물과 건어물을 취급하는 무역회사로

이병철이 이제 막 사업가로 자리를 잡아가고 있을 때였다.

당시 대구에는 이건희 위로도 6명이나 되는 자식들이 있었으므로

그의 어머니는 어린 이건희를 돌보기 어려웠다.

이건희의 어머니인 박두을 여사는 3남인 이건희를 낳은 후

젖을 떼자마자 그를 의령의 시어머니 댁으로 보낸다.

의령의 친가로 보내진 이건희는 갓난 아기때부터 친할머니집에서

 친할머니를 어머니라고 부르면서 유모의 손에서 컸다.

유모에게는 이건희 또래의 딸이 있어 그 딸과 함께 오누이처럼 함께 자랐다.

그가 엄마를 다시 본 것은 네살이 되어서였다.

네살이 되어서 그는 대구의 어머니에게 보내졌던 것이다.

어머니를 처음 보았을 때 이건희는 좀 혼란스러웠던 모양이다.

그때까지 할머니를 어머니로 알고 있었기 때문이다.

그는 어머니에게 누구냐고 물어보기까지 할 정도였다.

또 형과 누나도 그때 처음 보았다.

누나들을 같은 형제인줄 모르고 ‘네 엄마는 누구냐’고 물을 정도였다.

그는 거기서 유치원을 다녔다.

 어린 시절의 그는 예상 밖으로 풍족하게 지내지 못했다.

주로 까만 통고무신을 신고 다녔는데, 어쩌다 흰 고무신이 생기면

 아낀다고 구석에 숨겨놓고 신을 정도였다.

먹고 살만 한 집안이었지만, 근검절약하는 가풍을 가지고 있었다.

그의 집안은 증조모 때에 부를 쌓았다.

증조모가 한끼를 덜 먹고 베 한필을 더 짜는데 몰두했다.

안 먹고 안쓰는 것이 재산을 늘릴 수 있는 유일한 시대였다.

증조모 시절에 그렇게 악착같이 노력해서 4백석 지기의 부를 이루었다.

조부는 거기에 1백석을 더 늘려 5백석까지 만들었다.

그 5백석을 이병철의 형인 이병각이 3백석,동생인 이병철이 2백석씩 물려받았다.

대구 시절 그의 집안은 두평짜리 방3개, 세평짜리 방 한 개 등

4개의 방에 모두 열 대여섯식구가 살았다.

이병철 내외와 3남4녀, 그리고 일군들이 함께 살았던 것이다.

방4개에 열대여섯 식구가 살았으니 매우 비좁았다.

유치원 때 이건희가 소풍가는 날, 그의 어머니는

김 다섯장과 삶은 달걀 한개를 다른 형제들보다 더 넣어주었다.

그날이 이건희의 생일날이어서 특별 보너스로 더 준 것이었다.

오랜 시간에 걸쳐 근검절약으로 재산을 모아온 집안이어서

허풍더풍 쓰는 것이 용납되지 않았다.

당시 이건희 위로는 이맹희, 이창희 두 형과

인희, 숙희, 순희, 덕희 등 네명이나 되는 누나가 있었다.

이병철은 그 당시 사업 때문에 몹시 바빴고

누나와 형들은 학업 때문에 뿔뿔이 흩어져 살았다.

온 가족이 처음으로 한자리에 모인 것이 이건희가 중학교 3학년때였다고 한다.

그날 온가족이 처음으로 만난 것을 기념해서 가족사진을 찍었을 정도였다.

그는 초등학교를 여섯군데나 옮겨다녔다.

비싼 장난감들을 분해하고 조립하는 것을 즐기다 

대구에서 사업을 하던 선친 이병철이 좀더 크게 사업을 하기 위해 1947년 5월 서울로 상경한다. 

종로구 혜화동 163-25번지에 60평짜리 집을 사서 자리를 잡고

그 이듬해엔 서울의 종로2가에서 무역회사인 삼성물산공사를 차렸다.

이건희는 종로의 혜화국민학교에 다녔다. 혜화국민학교 2학년 때 6·25가 터졌다.

이병철은 6·25가 일어났을 때 미처 피난가지 못했다.

 이병철 일가는 적 치하에서 3개월 동안 상당한 고생을 했다.

자본가여서 인공치하의 내무서에 수시로 불려갔고,

그가 타던 48년형 미국산 시보레 승용차는 징발되어

남로당 총책이었던 박헌영이 타고 다니기도 했다.

불안한 나날을 보내던 이병철 일가는 9월 28일,

맥아더 장군의 인천상륙작전으로 서울이 수복되자 마산으로 내려갔다.

이건희는 거기서 초등학교를 다녔다.

마산에 살 땐 산에 가서 나무를 해오기도 했다.

그러다가 다시 대구로 전학을 했다. 대구 생활은 오래가지 않았다.

그의 부친이 부산의 동광동으로 자리를 옮겨 고철수집업,

설탕과 비료 수입업 등을 했기 때문이다.

그도 부산으로 전학을 가게되었다. 부산에서는 두 번 전학을 했다.

“건희가 천장에 매달면 끈을 물고 빙빙 돌아가는 비행기, 레일 위를 달리는 모형기차 등

당시로서는 구경하기도 힘든 장난감을 가져와서 함께 놀던 생각은 나는데

말이 없고 장난도 잘 치지 않던 아이라 다른 기억은 거의 없다.”

부산사범부속 초등학교 시절, 4, 5학년을 같이 다녔던

권근술 전 한겨레 신문 사장의 기억이다.

아버지 이병철이 1950년대 피난지 부산에서도

 사업에 성공했을 때이니까, 집안은 부유했을 것이다.

그러나 여기서 한가지 간과할 수 없는 게 있다.

그 비싼 장난감들은 그저 갖고 노는데 그친 것이 아니라

뜯어보고 다시 조립해보는 과학탐구의 대상이었다.

이것은 이건희 뿐만 아니고,그 위의 형들 즉 이맹희와 이창희가 모두 그랬다.

 그들 3형제는 신기한 장난감이나 물건이 생기면 갖고 놀다가

결국은 분해해보고 다시 조립하는 것을 즐겼다.

이러한 취미는 줄곧 계속되어 그는 카메라를 뜯어보기도 하고,

VTR, 훗날 심지어는 자동차까지 뜯었다가 조립할 수 있는 경지에까지 이른다.

그의 형 이맹희도 60대에 이르는 나이까지 세계의 명품 AV시스템은 모조리 구입해서

 왜 그 성능이 좋은 지 그 구조을 뜯어보고 살펴보는 걸 낙으로 삼을 정도였다.

이건희가 부회장이었던 1980년대초 삼성그룹은 삼성정밀을 설립했다.

 삼성이 처음에 카메라 사업에 진출했을 때 그는

삼성정밀 사장을 불러 집에 카메라가 몇대 있느냐고 물은 적이 있다.

삼성정밀 사장이 카메라가 한 대밖에 없다고 대답하자

그는 카메라 회사의 사장이면 세계적인 카메라는 다 갖고있으면서

밤낮으로 연구해야한다고 권유한 적도 있었다.

이미 세계 일류 카메라의 구조에 대해 상당한 식견을 갖고 있었기에 가능한 일이었다.

어린 시절의 이건희는 말은 별로 없고, 혼자서 골똘히 생각에 빠지거나

 장난감을 뜯어보는 내성적인 성격이었다.

이 점은 그의 부친인 이병철도 그랬다.

이병철 회장도 혼자 무엇을 골똘히 생각하는 스타일의 경영인이었다.

“좀체 화를 내는 법도 없었고,

큰 소리와 욕설은 물론 보고 받을 때도 겉으로 좋다, 싫다는 표현을 하지 않았다.

평생동안 아버지가 큰소리를 내면서 웃는 모습을 본 사람이 몇이나 될까.”

이병철의 장남인 이맹희가 쓴 <묻어둔 이야기>이라는 책에서 그린 아버지의 성격이다.

이건희 회장은 수줍어하고,부끄러움을 타며 남 앞에 나서길 싫어하는 체질이다.

그의 이러한 성격은 이미 어린 시절부터 형성되어 온 것이라고 볼 수있다.

"존중을 주고받는 회사"
 미국 시사전문지 《포춘》이 꼽은 '미국에서 가장 일하기 좋은 회사 TOP 100' 에서
구글을 제치고 1위에 오른 넷앱은 국내에서는 다소 생소한 기업이다.
하지만 스토리지 전문 업체로 기업들이 대용량 자료를 저장하고 처리하는

솔루션을 개발해 판매하는 넷앱은,매출액만 33억 달러에 이르며

한국을 포함해 전 세계 130개국에 지사를 두고 있다.

 넷앱은 올해 가장 좋은 직장 1위에 오른 이유는

개개인을 존중하는 문화를 만드는데 주력하고 있기 때문이다.
톰 멘도자 넷앱 부회장은 "공짜 점심이나 마사지가 좋은 직장을 만드는 것이 아니다.
많은 사람들이 직장을 떠나는 이유는 돈이 아니라 존중 받지 못하기 때문이다.
넷앱에서는 임직원들이 서로를 존중하는 문화가 정착되어 있다."고 말한다.

실제 넷앱의 CEO 일과 중에는 매일 한 시간 정도 직원들과

전화 통화를 하는 시간이 잡혀 있다.
매일 가장 우수한 업무 성과를 내는 직원에게

CEO가 직접 전화를 걸어 칭찬하고 격려한다.
이럴 때 직원들은 회사에 대한 충성심을 갖고

자신의 업무 성과를 더 높이는 계기를 마련하게 된다.

 특히 넷앱 사무실은 전 세계 어디든

사장실을 포함해 별도의 임원실이 존재하지 않는다.
임원들은 모두 일반 사원들과 함께

칸막이로 둘러싸인 사무실에서 근무한다.

한국 지사 사무실도 마찬가지다.
회의 공간을 제하면 모든 임직원이 동일한 공간을 이용하기 때문에

경영진에 대한 신뢰가 두터워질 수밖에 없다.
서로를 존중하는 기업문화가 자리 잡을 때

직원들의 능력은 시너지 효과를 발휘하는 것이다.

(가을날 바람에 이리저리 뒹글던 낙엽이 눈을 만났어요.

가을과 겨울의 어우러짐은 환상적이죠

 

우리의 사랑처럼이나..

겨울에 다시 만난 이쁜 내 사랑이 전해요.

 

그 마음 다 표현 못해도 느껴달라구..

가냘픈맘 애절하게 들려와요

 

사랑은 때로 많이 달라요.

치밀하기도 섬세하기도 예민하기도 여리기도..

 

잘 살펴봐요

내 사랑은 어떠한지..

 

알지 못하면 한 순간에 달아나 버릴 사랑이니깐..

정말 내 사랑이 맞는지

마음의 창으로 열어서 봐요.

 

내 사랑의 진실된 색은

내 보는 눈에 따라서 변할수 있어니..

단지 마음의 눈으로 봐요)

 

 

"마음을 비우고 보면"

우리가 이제것 살아온 인생중에도
즐거워 웃는날이 얼마나 있었던가.

남을 속이고
나 자신에게 죄만 짓고 살아온 날이 더 많았을것이다.

장사하는 사람 자기 물건 나쁘다고 않할것이고
직장에서 동료 미워해본 사람도 있었을것이다.

개구리 올챙이적 생각하고
초심을 버려서는 더욱 않 되며
항상 사람으로서의 근본을 지켜야 하고
인간의 도리를 다해야만 한다.

갖은자는 편안함에 안주하겠지만
없는자는 조금 불편하다는 차이만 있을뿐
똑 같은 인간임에는 분명하다.

다만 누가 얼마나 보람되게 인생을 살다가
눈을 감느냐가 중요할뿐이다.


인간은 병이들어 고통을 받을때서야
뉘우치고 반성하게 되며
세월 흐른뒤에 아무리 후회해본들 소용이 없다.

우리가 이세상에서 없어져도
물은 말 없이 그자리에서 세월을 흘려 보낸다.

오늘부터는 사는게 고달프다고 하지마라
지금 이 시간 나 보다도 더 고통 받는자
많다는 사실도 알아야 하며

이 고통도 나를 발전 시키는
하나의 행복이려니하고 희망 갖고
용기있게 열씸히 살아야 한다. 

 

 

"어머니의 김장김치"

자연의 이치속에 세월의 흐름으로
만물이 자릴 찾아 곡식이 익어 가듯
 무 배추가 싹이  자랄 때 마다  기나 긴
겨울을 어머니는 그렇게 기다렸나 보다

 

그렇게 85세의 나이에도 불구 하고
그렇게 자식들에게 손수 김장을 해 주고
싶었나 보다 .

 

창가에 서리가 곱게
겨울의 자태를 뽑내고 있을 때
시골의 한 담장 밑에는 금방
어머님이 손수 담근  김장김치가
숙성 되어 입 맛을 감칠나게 익어 가고
있었다. 

늘 겨울이면 이렇게 나이에 불구하고
자식이 무엇인지 김장김치를 힘들게 하여
자식들에 나누어 주시는 어머니........

그렇게 힘들게 하지 말라고 해도 늘
겨울이 다가 오면 김장김치를 손수
담궈주신다.

자식은 자식일뿐인데 어머니의 큰 사랑이
과연 나도 그렇게 내리 사랑으로 자리를
잡아 갈지 모르겠다..

600리 시골길을 어머니께 다녀 오면서
올해 역시 손수 담근 김장김치를 가지고
오면서 마음이 무거운 것은 왜그런지
모르겠다.

 

어머니의 깊은 사랑과
어머니의  깊은 손 맛과

어머니의 숨결이 살아 숨 쉬는 
김장김치를 가지고 오면서   
오늘도 어머니의  깊은 사랑과
따뜻한 품속을  생각해 본다..