블루 오션 전략 요약본

[바래미(김충기)]

지난 봄부터 베스트 셀러의 자리에 오른 책의 요약본을 올립니다.

참고하시길...

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

[베스트셀러] 불루오션전략(김위찬, 르네마보안)

 

블루 오션 전략

              - 김위찬 & 르네 마보안, 2005년 4월 -

* 김위찬 : 유럽경영대학원(INSEAD)의 전략 및 국제 경영학 담당 석좌 교수. 유럽연합 경제 정책 자문위원. 세계경제포럼(다보스포럼)의 유일한 한국인 전문위원

* 르네 마보안 : 유럽경영대학원의 전략 및 경영학 교수. 세계경제포럼 전문위원

  ** 공저자 두사람간의 관계에 대해서는 ???

제1부  블루 오션 전략

제1장  블루 오션을 창출하라

○ 현재 캐나다의 최대 문화 산업 수출 업체인 시르크 뒤 솔레이유 서커스 회사

    - 서커스 업계에서 세계 최고라고 인정받는 Ringling Brothers and Barnum & Bailey가 100년 이상 걸려 달성한 수입 규모를 20년도 채 안 걸려 벌어들였다.

    - 주목할 것은 이 회사의 급속한 성장이 사양 산업에서 이루어졌다는 점이다.

    - 솔레이유는 다른 업체와 경쟁을 하지 않았다. 대신 경쟁과는 무관한 미개척 시장 공간을 새로 개발해 전례가 없을 만큼 참신한 엔터테인먼트를 보기 위해 일반 전통 서커스 공연보다 몇 배나 비싼 요금을 지불할 의사가 있는 성인과 기업체 같은 완전히 다른 새로운 고객군들의 마음을 사로잡았다.

○ 레드 오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 레드 오션에서는 산업 간의 경계선이 명확하게 그어져 있다. 우리는 이를 받아들이고 그 게임의 법칙 또한 알고 있다. 기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려 애쓴다. 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다.

○ 블루 오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다. 블루 오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 기존 산업을 확장하여 만들어졌다. 블루 오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다.

○ 블루 오션이란 용어는 분명 새로운 것이지만 블루 오션 자체가 과거에 존재하지 않았던 것은 아니다. 100년 전으로 거슬러 올라가 보자. 오늘날의 산업 가운데 얼마나 많은 산업이 그 당시에는 존재조차 하지 않았던가. 산업은 제자리에 가만히 있는 게 아니라 지속적으로 진화 발전한다. 시장은 확장되며 업계에는 신규 진입자와 퇴출자가 있다.

○ 지금까지의 전략적 사고의 최우선 초점은 경쟁을 기반으로 한 레드 오션 전략이었다. 그 이유는 기업 전략이 군사 전략에 근원을 두고 있기 때문이다. 그렇지만 산업의 역사는 전쟁과 달리 시장 공간이 결코 한정적이지 않다는 것을 우리에게 가르쳐준다. 따라서 레드 오션에 포커스를 두는 것은 한정된 영토에서 적을 무찔러야만 하는 전쟁의 속성을 인정하는 것이며, 경쟁 없는 새로운 시장 공간을 창출하는 비즈니스 세계의 탁월한 힘을 부정하는 것이다.

○ 블루 오션 창출의 절대적인 필요성 이면에는 여러 가지 추진 동력이 있다. 기술적 진보가 가속화됨에 따라 산업 생산성이 실질적으로 향상됐으며 공급자들은 전례 없는 제품과 서비스 상품을 생산할 수 있게 되었다. 그 결과 수많은 산업 분야에서 공급이 수요를 초과하였다. 포화 상태에 이른 산업에서 브랜드 차별화는 경제 상황이 호황이든 불황이든 간에 더욱 어려워진다. 레드 오션이 점점 핏빛으로 물들어감에 따라, 오늘날 경영진은 과거 경영진과 달리 블루 오션 창출을 위해 더 많은 노력을 기울여야 한다.

○ 레드 오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구하였다. 그러나 놀랍게도 블루 오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았다. 대신 이들은 필자들이 ‘가치 혁신’이라 부르는 다른 전략적 논리를 추구했다. 가치 혁신은 블루 오션 전략의 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다.

○ 가치 혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데, 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다. 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 이러한 관점에서 가치 혁신은 기술 혁신이나 시장 선구자와 확연히 구별된다.

○ 가치 혁신은 경쟁 기반 전략에서 널리 수용되는 도그마 중의 하나인 가치와 비용의 상쇄 관계를 받아들이지 않는다. 일반적으로 기업은 많은 비용으로 보다 높은 고객 가치를 창조하거나 또는 적은 비용으로 적당한 가치를 고객에게 제공하는 것으로 믿어져 왔다. 여기서 전략은 차별화와 비용 우위 가운데 하나를 선택하는 것이다. 그러나 블루 오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용 우위를 동시에 모색한다.

제2장  분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라

○ 좋은 전략의 세 가지 특징

    - 포커스 : 모든 훌륭한 전략은 뚜렷한 포커스가 있으며, 기업의 전략적 프로파일이나 가치 곡선은 이를 명확하게 보여줘야 한다.  

    - 차별성 : 경쟁 업체를 따라잡으려고 반사적으로 기업의 전략을 수립하다 보면, 그 기업만의 독특한 전략을 잃게 된다.

    - 멋진 슬로건 : 훌륭한 전략은 전달 메시지가 뚜렷하고 강렬한 멋진 슬로건을 갖고 있다. 멋진 슬로건은 명확한 메시지를 전달해야 할 뿐만 아니라 상품을 진실되게 광고해야 한다.

○ 기업은 가치 곡선 읽는 법을 알아야 한다. 산업의 가치 곡선에는 현 상황과 미래 비즈니스에 대한 풍부한 전략적 지식이 내재돼 있기 때문이다. 첫 번째로 가치 곡선은 어떤 비즈니스가 승리할 가치가 있는지 없는지 여부를 답해준다. 한 기업의 가치 곡선 또는 경쟁자의 가치 곡선이 세 가지 기준(포커스, 차별성, 시장에 호소하는 멋진 슬로건)에 부합한다면, 그 기업은 훌륭한 블루 오션 전략 창출을 위한 궤도에 정확하게 놓여 있다.

○ 기업의 가치 곡선에 명확한 포커스가 없으면, 전략 집행과 실행에서 비용 구조가 상승하고 비즈니스 모델이 복합해질 수 있다. 차별성이 나타나지 않으면, 이 회사 전략은 남과 구별되지 않는 ‘따라하기’ 비즈니스에 불과하다. 구매자에게 전달하는 멋진 슬로건이 없다면, 그 전략은 내부 지향적이거나 거대한 상업적 잠재력이나 근본적인 도약 능력이 없는, 전형적인 ‘혁신을 위한 혁신’으로 끝날 가능성이 있다.

제2부  블루 오션 전략 체계화

제3장  시장 경계선을 재구축하라

○ 필자들은 연구 조사를 통해 블루 오션을 창출하는 시장 경계선을 재구축하기 위한 체계적인 패턴이 있는지 찾아내려 노력했다. 우리는 블루 오션을 창출하는 명확한 패턴을 찾아냈다. 필자들은 이를 ‘6가지 통로 프레임워크’라 부른다.

1. 대안 산업을 관찰하라

○ 가장 폭넓은 관점에서 보면, 기업은 소속 산업군의 기업들과 경쟁할 뿐 아니라 대안 제품이나 서비스를 공급하는 다른 산업의 기업들과도 경쟁을 한다. 대안품(Alternatives)은 대체품(Substitutes)보다 훨씬 더 광범위하다. 형태는 달라도 동일한 기능이나 핵심적인 효용성을 제공하는 제품 및 서비스는 각각 서로의 대체제가 될 수 있다.

○ 모든 구매자들은 구매를 결정하기 전 항상 마음속으로 대안 상품과 해당 상품을 저울질한다. 일반 소비자나 기업 구매자 모두 그 사고 과정에서 직감적으로 반응한다. 그러나 어떤 이유 때문인지 몰라도 우리가 파는 사람의 입장이 됐을 때는 이런 직감적 사고를 종종 잊어버린다. 판매자는 고객들이 대안 산업군 전체에서 하나를 선택하게 되는 과정을 의식하지 못한다. 가격 변동, 상품 모델의 변화, 심지어 새로운 광고 캠페인은 업계 경쟁자들에게 큰 반향을 일으킨다. 하지만 이와 같은 일들이 대안 산업에서 일어나면 대개 별다른 관심을 기울이지 않는다. 그러나 대안 산업들 간의 영역은 종종 가치 혁신의 계기가 된다.

○ 1980년 이래 일본 통신업계에서 가장 성공적인 비즈니스 역시 ‘첫 번째 통로’에 바탕을 둔 NTT 도코모의 I-모드이다. 1999년 일본에서 출시된 I-모드 서비스는 사람들의 의사 소통과 정보 접근 방식을 바꿨다. NTT 도코모는 왜 사람들이 대안품인 휴대폰과 인터넷을 맞교환하는가에 대한 질문을 던짐으로써 블루 오션 창출을 위한 실마리를 찾았다. 일본 통신 산업은 규제가 철폐되면서 새로운 경쟁자들이 시장에 진입하고 이에 따라 가격 경쟁과 기술력 개발이 가속화됐다. 그 결과 비용은 상승하는 반면 고객당 평균 매출은 떨어졌다. NTT 도코모는 음성뿐 아니라 문자, 데이터, 영상 무선 전송이 가능한 블루 오션을 창출하여 유혈 경쟁의 레드 오션에서 벗어났다.

2. 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라

○ 종종 블루 오션이 대안 산업 전체를 관찰한 결과로 창출되듯이 전략적 그룹들을 살펴봄으로써 블루 오션이 열릴 수도 있다. 전략적 그룹이라는 용어는 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단을 뜻한다. 대부분의 산업에서 산업 참가자들 간의 근본적인 전략적 차이점은 소수의 전략적 그룹에 의해 나타난다. 대부분의 기업은 전략적 그룹 내에서 자신들의 경쟁적인 입지 향상에 중점을 둔다. 그러나 어느 전략적 그룹도 다른 집단이 무엇을 하는지는 신경을 쓰지 않는다. 기존의 전략적 그룹에서 블루 오션을 창출하는 핵심은 고객들로 하여금 한 상품 그룹에서 다른 그룹으로 이동하게 만드는 요인이 무엇인지, 더 싼 상품이나 혹은 더 비싼 상품을 사도록 결정을 짓는 요소들이 무엇인지 이해함으로써 좁은 터널 비전으로부터 벗어나는 것이다.

○ 고급 자동차 시장에서 도요타 렉서스는, 품질은 메르세데스, BMW, 재규어 등 고가 자동차 수준에, 가격은 캐딜락과 링컨 같은 저가 자동차 수준에 근접시킨 상품으로 블루 오션을 개척했다.

3. 구매자 체인을 관찰하라

○ 대부분의 산업에서 경쟁자들은 ‘누가 타깃 구매자인가’라는 공통적 질문에 집중하는 경향이 있다. 그러나 실제로는 구매 결정에 직·간접적으로 관여하는 구매자 체인이 있다. 제품이나 서비스 가격을 지불하는 구매자는 실제 사용자와 다를 수 있으며 어떤 경우에는 중요한 영향력자가 있다. 이 세 집단이 일치할 수도 있으나 그렇지 않은 경우도 많다.

○ 어떤 산업은 전형적으로 한 종류의 구매자 그룹에만 집중한다. 예를 들어 제약 업계는 독보적인 영향력자인 의사에게 포커스를 맞춘다. 사무용품 업계는 대량 구매자인 기업 구매 담당 부서에 비중을 둔다. 의류 업계는 실제 사용자들에게 대부분 판매한다. 어떤 구매자 집단을 목표로 할 것인지에 대한 도전은 새로운 블루 오션의 발견으로 연결될 수 있다. 기업들은 기존에 간과했던 구매자 그룹에 포커스를 맞추는 방향으로 가치 곡선을 재설계함으로써 새로운 통찰력을 얻을 수 있다.

○ 인슐린 산업에서 블루 오션을 창출한 덴마크 제약업체 노보 노르디스크를 보자. 인슐린은 당뇨병 환자의 혈당 수치를 조절해주는 호르몬이다. 대부분의 제약 산업이 역사적으로 그랬던 것처럼 인슐린 산업 역시 핵심 영향력자들인 의사들에게 초점을 맞추었다. 노보 노르디스크는 경쟁으로부터 벗어나, 새로운 관찰을 통해 블루 오션을 창출했다. 즉, 오랫동안 의사에게 두었던 구매자 포커스를 사용자인 환자에게로 전환한 것이다. 노보 노르디스크는 1985년 최초로 노보펜을 출시해 블루 오션을 이끌어냈다. 노보 노르디스크의 블루 오션 전략은 업계의 판도를 바꿨으며 이 회사를 인슐린 제조업체에서 당뇨병 치료 기업으로 격상시켰다.

4. 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라

○ 극소수의 제품과 서비스들만이 아무런 외부 영향이 없는 진공 상태에서 사용되고 있다. 대부분의 상품 가치는 다른 제품과 서비스의 영향을 받는다. 그러나 많은 산업에서 경쟁자들은 해당 업계가 제공하는 제품과 서비스 범위 내로 집중하는 경향이 있다. 아직 개척되지 않은 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있다. 중요한 것은 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찾는 토털 솔루션을 규명하는 것이다.

○ 찻주전자 산업은 영국 문화에서 차가 차지하는 중요성에도 불구하고, 필립스 전자가 찻주전자로 블루 오션을 창출하기 전까지만 해도 판매는 제자리 걸음이었고 수익성은 줄어들고 있었다. 필립스는 보완적 제품과 서비스 측면의 관찰을 통해 영국에서 차를 끓일 때 가장 큰 문제는 주전자 자체라기보다도 그 안에서 끓여지는 물이라는 보완품에 있다는 것을 발견했다. 문제의 핵심은 수돗물에 들어 있는 석회였다. 필립스는 물을 따를 때 석회지를 효과적으로 거르는 필터를 주전자 주둥이에 부착했다.

5. 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 관찰

○ 산업에서의 경쟁은 제품과 서비스 영역에 대해 관행화된 개념뿐 아니라 사람의 마음을 끄는 이성적 혹은 감성적인 요소 중 하나로 집중되는 경향이 있다. 어떤 산업은 근본적으로 효용성에 따른 가격과 기능을 두고 경쟁하며 구매자에게 이성적으로 어필하려 한다. 또 다른 산업은 대개 느낌을 바탕에 두고 경쟁하며 구매자들에게 감성적으로 어필하려 한다. 필자들은 두 가지 공통 패턴을 관찰했다. 감성에 호소하는 기업들은 기능적 향상 없이 가격을 올리고 많은 부수적인 것을 제공한다. 그러나 이런 부수적인 요소들을 없애거나 줄이면 고객들이 반기는 간단하면서도 훨씬 가격이 싸고, 비용이 더 적게 드는 비즈니스 모델을 창출할 수 있다. 반대로 기능에 호소하는 기업들은 일상 제품들에 감성을 조금 추가함으로써 신선함을 주입할 수 있고 그렇게 함으로써 새로운 수요를 촉진할 수 있다.

○ 퀵 뷰티(QB) 하우스는 일본 이발소 업계에 블루 오션을 창출해 아시아 전역에서 급속도로 성장하고 있다. QB 하우스의 블루 오션 전략의 중심은 아시아 이발소 업계의 감성적 특성을 고도의 기능적 특성으로 옮긴 것이다. 일본에서는 남성이 이발을 하는 데는 약 1시간이 걸린다. 이렇게 전체 이발 시간이 오래 걸리다 보니 다른 잠재 고객들이 길게 줄을 서서 기다리는 형편이었다. 그래서 QB 하우스는 감성적 요소들인 뜨거운 타월, 어깨 안마, 차와 커피 등을 없앴다. 이런 변화들은 이발 시간을 1시간에서 10분으로 줄였다. 이런 방법으로 QB 하우스는 대략 3,000~5,000엔 하던 이발료를 1,000엔으로 내릴 수 있었다.

6. 시간 흐름을 고찰하라

○ 모든 산업 분야는 시간의 흐름에 따라 사업에 영향을 미치는 외부 트렌드에 노출되어 있다. 이런 트렌드를 제대로 된 관점으로 바라본다면 블루 오션 기회를 창출하는 방법을 볼 수 있을 것이다. 대부분의 기업은 점진적으로 그리고 다소 소극적으로 이 같은 변화에 적응한다. 새로운 기술의 출현이든 주요 규제상의 변화이든 관리들은 트렌드 자체에 계획을 세우는 것에 포커스를 두는 경향이 있다. 하지만 블루 오션 전략에 대한 통찰력은 트렌드를 자체적으로 설계하는 것만으로는 얻을 수 없다. 블루 오션 전략은 트렌드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는가를 판단하는 비즈니스적 식견으로부터 나온다. 시간의 흐름을 고찰함으로써 미래를 적극적으로 설계하고 새로운 블루 오션의 부름에 응할 수 있다.

○ 1998년 아시아 금융 위기는 금융 서비스에 큰 영향을 미칠 중요한 트렌드였다. 하지만 이것이 어떠한 방향으로 흘러갈 것인지를 알 수 없기 때문에 이를 토대로 블루 오션 트렌드를 계획하는 것은 모험적인 사업이었을 것이다. 이와 대조적으로 유로화는 꾸준한 궤도를 그리며 발전해왔다. 이것은 명확하게 발전하고 있는 결정적이고 확실한 금융계 트렌드로 유럽 연합의 규모가 커지면서 더 많은 블루 오션이 창출될 수 있는 부분이다.

○ 애플 사는 1990년대 말 불법 음악 파일의 교류가 활성화되고 있는 현상을 관찰했다. 당시 P2P 업체 냅스터와 가자, 라임와이어 등의 존재는 음악 파일을 다운로드받는 네티즌들의 네트워크를 형성했다. 그러나 이런 무료 음악 공유는 불법이었다. 평균 19달러짜리 CD를 구매하는 대신 음악을 무료로 다운로드받을 수 있게 해주는 기술이 개발되자 디지털 음악으로의 발전 트렌드는 명확해 보였다. 애플은 2003년 아이 튠즈(iTunes) 온라인 음악 사이트를 개설해 확실한 궤도에 오른 인터넷 음악 시장에 합류했다. 아이 튠즈는 5대 주요 음반사와 약정을 체결해 합법적이고 사용하기 간편하며 변경이 가능할 정도로 메뉴 취향이 유연한 음악 다운로드 서비스를 제공했다.

제4장  숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라

○ 지난 10년간 필자들은 기업 전략을 블루 오션 방향으로 추진시키는 전략 캔버스 작성과 토론을 위한 체계적 프로세스를 개발하였다. 이 책에서 유럽금융서비스(EFS)라는 이름으로 소개되는 이 회사는 150년 역사의 금융 회사로 경쟁의 틀에서 벗어나기 위해 우리들이 개발한 프로세스를 도입해 성공한 기업들 중 하나다. 블루 오션 창출의 6가지 통로 프레임워크를 바탕으로 조직원들의 닫힌 창의력을 열어주는 다양한 시각적 자극 요소를 내포하는 이 프로세스는 다음과 같은 4개의 중요한 단계로 구성된다.

1. 1단계 : 시각적 자각

○ 회사가 새로운 전략을 그리기 전에 먼저 기본적으로 해야 할 것은 현재 상황에 대해 공통적으로 인식하는 일이다. EFS는 유럽과 북미, 아시아 지역을 담당하는 20여 명을 한자리에 부르고 이들을 두 팀으로 나눠 전략 프로세스를 시작했다. 두 팀 모두 과거와 현재의 경쟁적 요소 규명을 두고 뜨거운 논쟁을 벌였다. 각자가 속한 지역과 고객 세분화에 따라 차별화 요소의 중요성이 다르게 나타났다. EFS의 기존 오프라인 사업과 온라인 사업의 가치 곡선은 둘 다 심각하게 전략 포커스가 부재하다는 것을 보여주었다. EFS는 경쟁 업체와 자사의 전략을 비교해보고 큰 충격을 받았다. 자사 전략의 단점을 명확하게 직시한 EFS의 경영자들은 빈약하고 독창적이지 못하며 커뮤니케이션 능력이 떨어지는 것으로 밝혀진 그들의 전략을 더 이상 옹호할 수 없었다. 전략 캔버스 그리기는 수치나 글로 표현된 그 어떤 주장보다도 훨씬 강력하게 변화의 필요성을 보여줬다.

2. 2단계 : 시각적 탐색

○ 다음 단계는 팀들을 현장으로 보내 사람들이 자사 제품을 어떻게 사용하는지 또는 왜 사용하는지 등 이해해야 할 점들을 직면케 하는 것이다. 이 단계에서 분명하게 볼 수 있겠지만, 필자들은 관리자들이 전략 수립 과정 중 이 단계를 종종 아웃 소싱한다는 것을 발견했다. 기업은 절대로 자신의 눈을 아웃소싱해서는 안 된다. 본인이 직접 눈으로 보는 것을 대체할 수 있는 것은 없다. 뛰어난 전략적 통찰력은 천재성에서 나오는 것이 아니라 현장에 나가 경쟁의 경계선에 도전한 결과이다.

○ 가장 우선적으로 고려돼야 하는 것은 분명히 고객이다. 하지만 거기서 멈춰서는 안 된다. 비고객 확보에도 힘써야 한다. 고객과 사용자가 동일인이 아닐 때는, 관찰 범위를 사용자에게까지 확대해야 한다. 또한 사람들과 직접 대화만 할 게 아니라 그들의 실제 행동도 관찰해야 한다. 당신 회사 상품과 함께 소비되는 보완적 제품이나 서비스들을 잘 분석해보면 블루 오션으로 나아갈 수 있는 통찰력을 얻을 수 있다.

3. 3단계 : 시각적 전략 품평회

○ 2주간 그림을 그리고 또 그린 끝에, 이들은 필자들이 ‘시갖겆 전략 품평회’라고 부르는 세션에서 자신들의 전략 캔버스를 발표했다. 참석자들 가운데는 회사 최고 경영진도 있었지만 비고객과 경쟁업자의 고객, 가장 까다로운 고객 등을 포함해 시각적 탐색 현장 조사에서 만난 사람들로 구성된 외부 인사들이 주를 이뤘다. 두 시간 동안 양 팀은 각각 온라인 그룹에서 6개, 오프라인 그룹에서 6개, 모두 12개의 곡선을 발표했다. 12가지 전략이 발표된 후, 초대 손님으로 구성된 심사위원들은 포스트-잇 5장을 받아 가장 마음에 드는 전략도 옆에 붙여야 했다. 이 접근법은 투명하고 신속하여 가끔 전략 기획 과정에서 문제되는 사내 정치적 입김에서 벗어날 수 있었다. 관리자들은 각자 작성한 곡선과 이를 발표하는 태도의 독창성과 명확성에 의해서 평가를 받았다. 양 팀은 심사위원들이 공통적으로 선호하는 것과 싫어하는 것을 종합해 자신들이 주요 경쟁 요소라고 생각했던 것들 가운데 3분의 1은 시각적 인식 단계에서 중요하지 않다는 것을 깨달았다.

○ 새로운 가치 곡선은 성공적인 전략의 기준을 제시했다. 이는 기존의 전략보다 포커스를 더욱 잘 나타냈다. 즉, 그전보다 투자에 대해 훨씬 강한 책임감을 갖게 했다. 또한 새 곡선은 기존 업계의 미투(me-too) 가치 곡선과는 확연히 다르고, 기업 환전 비즈니스 업계의 페더랄 익스프레스처럼 ‘쉽고, 믿을 수 있으며, 바른, 추적 조회’라는 멋진 슬로건까지 갖고 있었다.

4. 4단계 : 시각적 커뮤니케이션

○ 미래 전략이 정해진 후 마지막 단계는 어떤 직원이라도 쉽게 이해될 수 있는 방법으로 의사소통을 하는 것이다. EFS는 모든 직원들이 회사의 현 상황을 파악하고 매력적인 미래 창출을 위해 노력을 집중해야 할 부분을 일목요연하게 파악할 수 있도록 한 장의 종이에 과거와 미래의 전략 프로파일을 묘사한 그림을 배포했다. 전략 개발에 참여한 임원진은 직속 간부 직원들과 회의를 갖고 이 도표를 통해 블루 오션에 이르려면 어떤 요소를 없애거나 줄여야 하는지, 또 어떤 요소를 증가하고 창조해야 할지를 설명했다. 그 설명을 들은 간부들은 각자의 부하 직원들에게 이 메시지를 전달하였다.

제5장  비고객을 찾아라

○ 일반적으로 기업은 시장점유율을 높이기 위해 기존 고객들을 유지하고 확대하려 애쓴다. 이는 흔히 고객들의 취향에 더욱 부합하는 상품의 세분화와 타깃 맞춤식으로 이어진다. 일반적으로 경쟁이 심하면 심할수록 상품의 고객 맞춤식 결과가 더해진다. 기업이 괙 세분화로 그들의 선호도를 수용하려 경쟁을 하면 할수록, 흔히 너무 적은 규모의 타깃 시장을 반들게 된다. 블루 오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그 전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다.

○ 일반적으로 비고객군이 큰 불루 오션 기회를 주는데도 불구하고 거의 대부분의 기업은 누가 비고객이며, 이들을 어떻게 고객화할 것인지에 대한 예리한 통찰력이 없다. 이 거대한 잠재 수요를 실제 수요로 전환하려면 비고객 세계에 대한 더욱 깊은 이해가 필요하다. 고객으로 전환시킬 수 있는 비고객은 세 종류의 계층이 있다. 비고객의 첫 번째 계층은 여러분 시장으로부터 가장 가까이 있다. 이들은 시장의 가장자리에 걸터앉아 있다. 비고객의 두 번째 계층은 여러분 산업의 상품 사용을 거부하는 사람들이다. 이들은 여러분 업계가 제공하는 상품을 자신들의 니즈를 충족시킬 수 있는 선택의 하나로 보지만 그것을 거부해왔다. 비고객의 세 번째 층은 여러분 시장에서 가장 멀리 떨어져 있는 사람들이다. 그들은 여러분 시장의 상품을 선택의 여지도 없는 것으로 생각하는 비고객이다

○ 언제 어떤 계층의 비고객을 포커스해야 하는가를 말해주는 완전한 규칙은 없다. 어떤 특정 비고객 계층이 열어주는 블루 오션의 기회 규모가 시간과 산업에 걸쳐 다양하기 때문에 현재 가장 큰 규모의 시장 포착 가능성을 보여주는 계층에 초점을 맞춰야 한다. 그러나 세 계층 비고객들 간에 겹치는 공통점이 있는지도 탐색해봐야 한다. 이 방법으로 여러분이 열 수 있는 잠재적 수요의 범위를 확대할 수 있다. 그 경우, 특정 비고객군에 중점을 둘 것이 아니라 여러 계층에 걸쳐 살펴봐야 한다. 여기서 원칙은 가장 큰 규모를 추구하는 것이다.

제6장  정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

○ 기업은 자사의 블루 오션 전략을 구매자 효용성, 가격, 비용, 도입의 순서로 수립할 필요가 있다. 그 출발점은 구매자 효용성이다. 여러분이 내놓을 상품은 예외적 효용성을 가지고 있는가? 대다수의 사람들이 그것을 구매할 매력적인 이유는 있는가? 만약 이에 대한 답이 없다면, 그 아이디어는 블루 오션을 창출할 만한 잠재력이 없다. 이 때에는 양자택일을 해야 한다. 그 아이디어를 일단 유보하든지 아니면 긍정적인 답을 얻을 때까지 다시 생각하는 것이다.

○ 예외적 효용성 장애가 명확하게 해결되면 두 번째 단계인 정확한 전략적 가격 책정으로 넘어갈 수 있다. 기업은 수요 창출을 단지 가격에만 의존하지 않는다는 것을 기억하자. 여기서 가장 중요한 질문은 ‘상품 가격이 최다수의 목표 구매자를 끌어들여 그들이 상품 값을 지불할 수 있도록 책정되었는가’이다. 만약 그렇지 않다면, 구매가 이뤄지지 않을 것이다. 또한 그 상품은 저항할 수 없을 만큼 매력적인 시장을 창출하지도 못할 것이다.

○ 이익 보장 측면은 세 번째 단계인 비용에 해당된다. 여러분은 목표 비용 내에서 제품이나 서비스를 생산하면서 큰 폭의 수익을 낼 수 있는가? 대다수 타깃 구매자 계층이 쉽게 접근할 수 있는 전략적 가격대에서도 수익을 낼 수 있는가? 비용이 가격을 좌지우지하게 해서는 안 된다. 고비용이 전략적 가격대에서의 이익 창출을 방해한다고 해서 상품의 효용성을 줄여서도 안 된다. 목표 비용을 맞출 수 없으면 블루 오션 아이디어 자체에 수익성이 없으므로 그것을 포기하거나 목표 비용이 맞춰지도록 비즈니스 모델을 혁신해야 한다.

○ 기술이 구매자의 삶을 현저하게 더욱 편리하고, 더욱 생산적이며 위험이 덜하고 훨씬 재미있으면서 유행에 부합하는 것으로 만들지 못한다면, 그 상품은 얼마나 많은 우수 기술상을 받았던 간에 대다수 고객을 끌지 못할 것이다. 스타벅스, 시르크 뒤 솔레이유, 사우스웨스트 항공사 등의 사레에서 보듯이 가치 혁신은 기술 혁신과 동일한 것이 아니다.

○ 목표 비용 달성을 위해 기업은 세 가지 원칙적 수단을 갖고 있다. 첫째, 제조에서 유통까지 운영상의 능률성을 제고하고 비용 혁신을 도입하는 것이다. 둘째, 운영의 능률성을 기하고 비용 혁신 도입 외에 기업이 목표 비용을 맞추기 위해 채택할 수 있는 수단은 파트너 활용법이다. 제휴는 비용을 줄이면서 동시에 신속하고 효율적으로 필요한 역량을 확보할 수 있는 방법이다. 전략적 가격 조정 없이 바람직한 수익을 얻도록 하는 세 번째 방법이 있다. 바로 해당 산업의 가격 모델을 변경하는 것이다. 예를 들어, 영화 비디오 테이프가 처음 나왔을 때 가격은 80달러로 책정되었다. 극소수의 사람들만이 그 돈을 지불하고 구매할 의향이 있었는데 이는 사람들이 비디오를 두세 번 이상 볼 생각이 없었기 때문이다. 블록버스터는 판매에서 대여로 전환함으로써 이 문제를 해결하였다.

제3부  블루 오션 전략 실행

제7장  조직상의 주요 장애를 극복하라

○ 블루 오션 전략은 현 상태로부터 상당한 변화를 의미한다. 여기서 실행상의 장애가 나타난다. 첫째, 인지적 장애이다. 이는 종업원들이 전략적 이동의 필요성을 인식하지 못하는 것이다. 두 번째 장애는 제한된 자원이다. 세 번째는 동기 부여다. 마지막 장애 요소는 정치성이다. 거의 모든 기업이 비록 그 정도는 다르나 이런 장애들에 직면하며, 많은 기업들이 이 가운데 한두 가지 장애를 경험한다. 이런 장애를 극복하는 방법을 아는 것이 조직의 리스크를 완화하는 열쇠다. 이는 블루 오션 전략의 다섯 번째 원칙이다.

○ 블루 오션 전략을 효과적으로 성취하기 위해, 기업들은 변화 실행에 관한 기존의 관습을 버려야 한다. 필자들은 전래적 관습 대신 ‘급소 경영 리더십’을 제안한다.

○ 급소 경영 리더십의 근원은 전염병학과 변곡점 이론에 있다. 이것은 어떤 조직 내 핵심적 역량을 가진 대다수 사람들의 신념과 열정이 어떤 아이디어로 유행성 이동을 만들어낼 때, 근본적인 변화가 신속히 일어날 수 있다는 통찰력에 기인한다. 유행성 이동을 여는 열쇠는 분산이 아니라 집결에 있다.

○ 많은 기업들의 회생 작업과 변화에 있어서, 가장 힘든 싸움은 사람들이 전략적 이동의 필요성을 인식하고 그 이유에 공감하게 만드는 것이다. 대부분의 최고 경영자들은 수치를 지적하며, 보다 높은 목표를 설정해 달성할 것을 강조함으로써 변화를 시도하려 한다. 하지만 모두가 알고 있듯이, 수치는 조작될 수 있다. 이는 다시 조직 내 여러 부서 간에 적대감과 의심을 불러일으킨다. 게다가 수치를 이용한 커뮤니케이션의 메시지는 사람들에게 오래 기억되지 못한다.

○ 급소 경영 리더들은 조직의 인지적 문제 해결을 수치에 의존하지 않는다. 브래튼(1994년 부임한 뉴욕경찰청장) 같은 급소 경영 리더들은 인지적 문제를 신속히 없애기 위해 불균일적 영향 인자의 활동에 초점을 둔다. 그리고 사람들이 혹독한 현실을 직접 보고 경험하도록 한다.

○ 인지적 장애를 없애려면, 관리자들을 사무실 바깥으로 끌어내 업무상 끔찍한 현실을 보게 해야 할 뿐 아니라 불만이 가장 많은 고객들의 목소리를 그들에게 직접 들려줘야 한다. 시장 조사 결과에 의존해서는 안 된다.

○ 조직 내 종업원들이 전략적 이동의 필요성을 받아들이고 다소 새로운 전략의 윤곽에 동의한 후, 대부분의 리더들은 자원 제약이라는 냉엄한 현실에 직면하게 된다. 이 때 가장 개혁적인 대부분의 경영인들은 두 가지 가운데 하나를 취한다. 그들의 목표를 낮추거나 구성원들의 의욕을 저하시킨다. 혹은 주거래 은행이나 주주들로부터 더 많은 자원을 얻기 위해 싸운다. 이 과정은 많은 시간이 걸리고 중요한 문제들로부터 주의를 분산시킨다.

○ 더 많은 자원 확보에 애쓰는 대신, 급소 경영 리더들은 그들이 보유하고 있는 자원의 가치 증대에 집중한다. 만약 자원이 부족하다면, 한편으로는 자원 문제로부터 자유롭게 하며 다른 한편으로는 자원의 가치를 몇 배 증대시키기 위해서 경영인들이 지렛대처럼 활용할 수 있는 3가지 불균일적 요소가 있다. 즉, 핫 스팟(Hot spot)과 콜드 스팟(Cold spot), 거래이다.

   - 핫 스팟은 적은 자원 투입으로 높은 잠재적 실적을 내는 업무이다.

   - 콜드 스팟은 많은 자원을 투입하지만 미미한 실적을 거두는 업무이다.

   - 거래는 여분의 자원 격차를 메우기 위해, 부서 내 한 영역의 초과 자원을 다른 부서의 초과 자원과 교환하는 것을 뜻한다.

   ⇒ 핫 스팟에 자원을 재분배하라.

   ⇒ 콜드 스팟으로부터 자원을 돌려라.

   ⇒ 거래를 하라.

○ 새로운 전략이 전사적 운동이 되기 위해서는 사람들이 목표를 인식해야 할 뿐 아니라 지속적이고 의미 있는 방식으로 그 통찰력에 맞춰 움직여야 한다. 어떻게 대다수 종업원들을 낮은 비용으로 동기 부여할 수 있는가? 대부분의 비즈니스 리더는 현 상황을 깨고 조직을 변화시키고 싶을 때, 거창한 전략적 비전을 제시하고 거대한 톱다운 식의 전사적 운동에 착수한다. 그러나 이것은 비용과 시간이 많이 들고 진행이 순탄치 않은 성가신 과정으로 이뤄진다.

○ 변화 노력을 널리 분산시키는 대신, 급소 경영 리더들은 정반대의 과정을 택하고 강력한 집중화를 추구한다. 그들은 종업원들을 고무시키는 데 있어 불균일적인 영향을 미치는 세 요소들에 중점을 두는데, 이는 소위 킹핀(Kingpins), 어항 경영, 원자화라고 불린다.

   ⇒ 킹핀을 확대 렌즈로 찾아보자.

       - 전략적 변화가 실제 영향력을 발휘하려면, 모든 계층의 종업원들이 전사적으로 움직여야 한다. 긍정적 에너지를 전염병처럼 촉발시키기 위해서는 노력이 미약하게 흩어져서는 안 된다. 대신 그 노력을 볼링의 킹핀과 같은 조직 내 핵심적 영향력자들에게 집중해야 한다. 볼링 게임에서 킹핀을 명중시키면, 나머지 핀들도 연달아 쓰러진다. 조직에서도 킹핀을 잘 겨냥하면 모든 사람들을 일일이 붙잡고 문제를 설명할 필요가 없어진다.

   ⇒ 어항 속에 킹핀을 넣어라.

       - 지속적이고 의미 있는 방법으로 킹핀을 동기부여하려면, 반복적으로 잘 보이도록 그들의 활동에 조명을 비추는 게 중요하다. 이것이 ‘어항 경영’이다. 어항 속의 물고기처럼, 킹핀들의 활동과 나태함을 아주 투명하게 다른 사람들에게 보여주는 것이다.

   ⇒ 조직 스스로 변화하도록 원자화해라

       - 도전을 완수하기 위해, 브래튼은 각 다른 계급의 경찰관들과 연결이 되는 소규모 원자로 조직을 나눴다. 브래튼의 말처럼 뉴욕경찰청이 직면한 도전은 ‘블록별로, 동네별로, 구별로’ 뉴욕의 거리를 안전하게 만드는 것이었다. 이런 식으로 형태가 갖추어지자, 도전은 완수할 수 있고 실행 가능하게 됐다.

○ 변화가 더욱 가까워지고 클수록, 더욱 맹렬하게 목소리를 내는 부정적인 영향력자들은 그들의 자리를 지키기 위해 싸울 것이며 전략 실행 과정을 손상시키고 심지어 이를 탈선시킬 수도 있다. 이런 정치력을 극복하려면 급소 경영 리더들은 3가지 불균일적 영향 요소를 포커스해야 한다. 즉, 수호천사를 활용하고 악마를 침묵시키며 최고 경영진 층에 모사를 두어야 한다. 수호천사는 전략적 이동으로 얻는 게 가장 많은 사람들이고 악마는 잃는 게 가장 많은 사람들이다. 그리고 모사는 정치적으로도 유능하지만 높이 존경받는 내부인으로 그는 누가 여러분에게 맞설 것이며 누가 여러분을 지지할 것인가를 포함해 어디에 지뢰밭이 있는지를 미리 안다.

   ⇒ 최고 경영진에 모사를 두어라.

       - 대부분의 리더들은 마케팅, 운영, 재무 등 강한 기능적 기술을 가진 최고 경영진 구축에 집중한다. 그리고 이것은 중요하다. 그렇지만 급소 경영 리더들은 거의 대부분의 경영인들이 생각하지 못하는 역할도 최고 경영층에 포함시킨다. 바로 모사다.

   ⇒ 수호천사를 활용하고 악마를 침묵케 하라.

       - 혼자서 싸우지 말라. 여러분과 함께 싸울 더 크고 더 많은 목소리를 얻어라. 비난자와 지지자를 규명하고 - 중간에 있는 사람들은 잊어라 - 양쪽 모두에게 윈-윈 결과를 가져달 줄 수 있도록 노력하라. 하지만 신속하게 움직여야 한다. 싸움이 시작되기 전, 여러분의 수호천사들과 보다 넓은 연합 전선을 구축해 비난자들을 고립시켜라.

제8장  전략 실행을 전략화하라

○ 회사는 가장 근본적인 실행의 토대를 마련할 필요가 있다. 그 근본적인 토대는 조직 깊이 깔려 있는 사람들의 태도와 행동이다. 말로만 하는 게 아니라 사람들이 진심으로 마음에서 우러나 결정된 전략을 실행하도록 동기를 부여하는 신뢰와 참여의 문화를 창출해내야 한다. 때를 불문하고 언제든지 전략이 집행되어야 하는 일선 현장에 근무하는 직원들은 회사가 자신들의 생각이나 감정은 전혀 고려하지 않은 채 불쑥 전략을 내밀면, 분개할 것이다. 이는 블루 오션 전략의 6번째 원칙으로 이어진다. 모든 직급의 신뢰와 참여를 고취하고 자발적인 협력을 진작시키기 위해 기업은 처음부터 전략 실행을 전략화해야 한다.

○ 절차상의 정의가 실행되었을 때 사람들의 만족은 결과와 참여의 증가로 나타난다. 공정한 절차가 전략 결정 과정에 실행될 때 사람들은 공평한 경기장이 존재한다는 것을 믿는다. 이러한 믿음은 그들이 결과적 전략적 결정에 자발적으로 협력하도록 이끈다. 자발적 협력은 사람들이 단지 주어진 임무를 수행하기 위해 필요한 것만 기계적으로 행하는 것 이상을 말한다. 공정한 절차를 정의하는 참여(Engagement), 설명(Explanation), 기대의 명확성(Clarity of Expectation)이라는 세 가지 요소는 상호 보완적 성격을 갖고 있다. 필자들은 이를 ‘공정한 절차 3E 원칙’이라고 부른다. 

[금모래]

길어서 한참 읽었지만 요약분이래니...책 한권을 본 것 같네요.....감사.