책勸하는高부장 애덤 그랜트著 오리지널스 "세상을 바꾸는건 돌아이들이다"

[archi-jung]

세상을 바꾸는 건 천재가 아니라 '돌아이'들이다

https://youtu.be/gUnb4dN2F9k?si=6Ka8xppoIg4sWZx- 

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오리지널스 (요약 정리)   letsgo247 2021. 3. 16. 22:57

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개인을 위한 행동 제안:

A. 독창적인 아이디어를 창출하고 식별하기

1. 기존의 체제에 의문을 던져라.

2. 자신이 창출하는 아이디어의 수를 세 배로 늘려라.

3. 새로운 영역에 몰입하라. (준거의 틀을 확장하면 독창성이 증가한다. 새로운 기술이나 기능을 배우는 것이 한

가지 방법이다. 그림을 그리거나 피아노를 치거나 시를 지으면서 창의성을 발휘할 영역을 확장한 노벨상 수상 과

학자들이 좋은 사례이다. 또 다른 전략은 순환 근무이다. 새로운 지식 기반과 기술이 필요한 직책을 맡기 위해 훈

련을 받는 방법이다. 세 번째는 새로운 문화에 대해 배우는 방법이다. 자신의 모국과는 전혀 다른 나라에서 거주

한 경험이 있는 패션 디자이너들이 훨씬 혁신적인 디자이너가 된 사례에서 보듯이 말이다. 다른 문화와 관습에 대

한 정보를 접하기만 해도 새로운 환경의 문화와 관습에 몰입할 수 있다.)

4. 할 일을 전략적으로 미루라. (새 아이디어를 생각해내려고 할 때는 아이디어가 완성되기 전에 일부러 생각을

멈춰보라. 생각을 하거나 글을 쓰다가 중간에 멈추고 휴식을 취하면, 4장에서 말한 바와 같이 더 다채로운 사고를

하게 되고, 새로 생각해낸 아이디어가 무르익을 시간을 주게 된다.)

5. 동료들로부터 더 많은 피드백을 구하라. (당사자가 자신의 아이디어를 판단하는 일은 어렵다. 열정이 앞서는

경향이 있기 때문에, 해당 분야의 전문가가 아니라면 당신의 직감을 믿을 수가 없다. 상사를 의지하기도 어렵다.

그들은 대개 아이디어를 평가할 때 지나치게 비판적이다. 가장 정확한 평가를 얻기 위해서는 동료들에게 아이디

어를 설명해라. 동료들은 잠재력과 가능성을 정확하게 짚어내는 데 적임자다.

B. 독창적인 아이디어를 당당하게지혜롭게 제시하기

6. 위험 포트폴리오의 균형을 유지하라. (한 분야에서 위험을 무릅쓸 작정이라면 삶의 다른 영역에서는 훨씬 신중

을 기함으로써 위험을 상쇄시켜라. ex) 실현 가능성이 있는지 알아보는 동안 계속 직장에 다닌 기업가들)

7. 당신의 아이디어를 지지하지 말아야 하는 이유에 집중하게 하라.

8. 아이디어에 대한 친숙함을 높여라. (대체로 사람들은 특정 아이디어에 대해 10~20회 정도 노출될 때 호감도가

증가하고, 다소 복잡한 아이디어의 경우는 횟수가 그보다 조금 더 늘어날 때 호감도가 증가한다는 증거가 있다.

흥미로운 점은 특정 아이디어가 단순하고, 다른 아이디어들과 섞여서 전달될 때 노출이 훨씬 효과를 발휘한다는

것이다. 이는 듣는 사람의 호기심을 유지하는 데 도움이 되기 때문이다. 또한 아이디어 소개와 평가 사이에 시차

를 두어서 아이디어를 이해할 출분한 시간을 주는 것이 가장 좋다. 당신이 상사에게 제안을 할 경우, 화요일 엘리

베이터 안에서 30초 동안 짧게 설명한 뒤, 그다음 주 월요일에 다시 짤막하게 상기시켜주고, 그 주 말미쯤에 상사

의 의견을 구하는 것이 좋다.)

9. 당신과 가치를 공유하지 않는 집단에게 평가를 받으라.

10. 과격한 성향을 숨겨라. (당신의 아이디어가 극단적이라면, 보다 관습에 부합하도록 포장하라.

사람들에게 생각을 바꾸라고 강요하지 말고 그들이 이미 지니고 있는 가치나 믿음에 호소하라.

당신의 아이디어를 다른 사람들이 소중히 여기는 목적을 달성하는 데 유용한 수단으로 제시하라.)

C. 감정 다스리기

11. 결심했을 때와 마음이 흔들릴 때 서로 다른 방법으로 동기부여 하라.

(행동하기로 결심했다면 앞으로 해야 할 일에 집중하라. 지금의 위치와 목적지 사이의 격차를 좁히겠다는 의지가

불타오르게 된다. 확신이 흔들릴 때는 지금까지 이룩한 성과를 생각하라. 여기까지 왔는데 이제 와서 어떻게 포기

하겠느냐고 자신을 다독여라.)

12. 애써 마음을 진정시키려고 하지 말라.

(불안할 때 마음을 진정시키기는 힘들다. 대신 불안감을 흥미나 열정과 같은 강력히 긍정적인 감정으로 바꾸기가

더 쉽다. 당신이 현재 상태에 맞서려는 이유들과 당신의 행동이 초래할 긍정적인 결과들을 생각하라.)

13. 가해자가 아니라 희생자에게 집중하라. (불의에 맞설 대 가해자를 떠올리면 분노와 공격성에 불을 지핀다.

관심의 초점을 피해자로 옮기면 훨씬 공감하게 되고 분노를 건설적인 방향으로 해소하는 데 도움이 된다.)

14. 혼자가 아님을 기억하라. (단 한 사람의 우군만 있어도 천군만마를 얻은 듯 행동하려는 의지가 강해진다.

당신의 비전을 믿는 사람을 한 사람 찾아내서 함께 문제를 풀어나가라.)

15. 당신이 나서지 않으면 현재 상태가 지속된다는 사실을 기억하라. (현상에 대한 불만에 대응하는 네 가지 방식,

즉 탈출, 의견 표출, 인내, 방관을 기억하라. 이 가운데 당신이 처한 상황을 개선할 방법은 탈출과 의견 표출뿐이

다. 당신이 상황을 어느 정도 장악하고 있다면 의견을 표출하는 방법이 최선일지 모른다. 그렇지 않다면 당신의

영향력을 확대할 방법을 모색하든지 그 상황에서 탈출해야 한다.)

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지도자를 위한 행동 제안:

A. 독창적인 아이디어 창출을 장려하기

1. 혁신 경진대화를 열라. (아무런 방향 제시도 없이 어떤 주제에 대해서든 언제든지 아이디어를 내라고 장려하면

바쁜 직원들의 관심을 끌기 힘들다. 특정 문제나 아직 풀리지 않은 애로 사항을 해결할 방안에 대한 아이디어를

내게 하라. 직원들에게 3주 정도 제안서를 작성할 시간을 주고, 서로 다른 사람의 아이디어를 평가하도록 한 뒤

가장 독창적인 제안서들을 골라 다시 경쟁시킨다. 우승자들을 선정해 예산을 배정하고 팀을 구성해주고 아이디

어를 실현하는 데 도움을 주고 지원해줄 방안도 마련해준다.)

2. 역지사지 전략을 써라. (관리자들을 소집한 다음 한 시간 동안 자기 회사를 퇴출시킬 방법에 대해 브레인스토

밍을 하게 하라. 그다음 무엇이 회사를 가장 심각하게 위협하는지 토론을 시킨 다음, 방어에서 공격으로 전환해

이런 위협 요소를 기회로 승화시킬 방법을 모색하게 한다.

3. 다른 부서 다른 직급의 직원들에게 아이디어를 내도록 권하라. (드림웍스 애니메이션에서는 회계사와 변호사

들에게도영화 아이디어를 제안하도록 권하고, 또 훈련도 시킨다. 이런 식으로 무관한 영역의 전문가들을 창의적

아이디어 생성 과정에 참여시키면 작업에 기술 다양성을 더해주고, 조직 전체가 새로운 아이디어에 쉽게 전하게

되며, 직원들의 흥미를 돋우게 된다. 직원들이 아이디어를 내는 데 참여하게 되면 창의적인 사고의 틀을 갖추게

되고, 부정 오류에 덜 취약해지며, 동료들의 아이디어를 평가하는 능력도 향상된다.

4. '딴지 거는 날'을 지정하라.

5. "좋다", "사랑한다", "싫다" 같은 단어를 금지하라. (이런 단어를 쓰면 냉철하게 문제를 분석하지 않고,

감정적으로 반응하기 십상이다. 예를 들어 단순히 "이 웹페이지가 더 마음에 든다"고 말하면 안된다.

"이 웹페이지가 더 낫다. 다른 페이지들보다 제목의 가독성이 더 높기 때문이다"와 같이 이유를 설명해야 한다.

이렇게 하면 직원들이 어떠 아이디어를 단순히 평가하는 데 그치지 않고 창의적인 사고를 하게 된다.

B. 독창성을 존중하는 문화를 조성하기

6. 조직문화에 적합한 사람이 아니라 조직문화에 기여할 사람을 채용하라.

(지도자가 조직문화에 순응하는 인물을 선호한다면, 결국 생각이 비슷한 사람들을 채용하게 된다. 독창성은 조직

문화에 어울리는 사람이 아니라 조직문화를 풍성하게 만드는 사람들로부터 나온다. 지원 채용 면접을 하기 전에

현재 당신의 조직에 없는 독창적인 배경, 기술, 인성 특징이 무엇인지 알아내라. 그 후 채용 과정에서 그런 자질을

지닌 사람들을 우선적으로 고려하라.)

7. 퇴사 전 면접(exit interview)에서 입사 후 면접(entry interview)으로 전환하라.

 (이미 퇴사하기로 결정된 직원들에게 의견을 구하지 말고 신입사원들에게 입사 초기에 의견을 구하라. 

이미 닫혀버린 문을 억지로 열려고 하기보다는 문이 열려 있을 때 관계를 수립하기가 훨씬 쉽다. 

신입사원 연수 기간 동안 회사 측이 신입사원들과 의견을 나누면 신입사원들은 회사가 자신을 소중하게 여긴다

고 느끼고 회사는 참신한 제안들을 얻게 된다. 신입사원들에게 왜 입사했고, 계속 다니고 싶은 생각이 들려면 어

떤 조건들이 충족되어야 하는지 물어보고 조직문화의 감시자처럼 사고하라고 북돋워주라. 신입사원들은 내부자

이자 외부자라는 독특한 위치를 십분 활용해서 조직이 내세우는 가치와 실행되는 가치 사이에 잠재적으로 괴리

가 있는지 여부뿐만 아니라 어떤 관행들이 퇴치해야 할 낡은 유물이고 어떤 관행들이 계속 지켜나가야 할 관행인

지 탐색하는 데 최적임자이다.)

8. 해결책을 요구하지 말고 문제점을 제시하게 하라.

9. 악마의 변호인은 지명하지 말고 물색하라. (다수와 다른 의견은 그 의견이 틀리다 해도 유용하다. 그러나 틀린

의견이 유용하려면 그 의견을 내는 사람이 진정성 있고 일관성이 있어야 한다. 악마의 변호인 역할을 할 사람을

지정하지 말고 진정으로 소수의 의견을 지닌 사람을 찾아내서 그들의 의견을 들어보라.) 

10 비판을 허하라. (지도자인 당신의 언행이 일치하지 않으면 직원들에게 이의를 제기하라고 권장해도 먹혀들지

않는다)

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부모와 교사를 위한 행동 제안:

1. 롤모델이라면 어떻게 할지 어린이들에게 물어라. ("네가 존경하는 사람이라면 이런 상황에서 어떻게 할까?"

라고 어린이들에게 물어라.)

2. 바람직한 행동을 도덕적 성품과 연관시켜라. (부모와 교사들은 대부분 어린이들의 행동을 칭찬하는데, 행동보

다 성품을 칭찬하면 어린이들이 훨씬 더 잘 베풀게 된다. 성품을 칭찬하면 그 성품을 자기 정체성의 일부로 인식

하기 때문이다. 훌륭한 일을 하는 아이를 보면 "~하다니 넌 참 훌륭한 사람이구나"라고 칭찬하라. 어린이들은 도

덕적인 사람이 되라고 하면 훨씬 더 윤리적인 행실을 한다. 도덕성을 자기 정체성의 일부로 삼기 때문이다. 아이

에게 친구와 장난감을 사이 좋게 나누어 갖고 놀게 하려면, "나눠 가질래?"라고 묻지 말고 "나누는 사람이 되지 않

을래?"라고 물어라.)

3. 나쁜 행동이 다른 사람들에게 어떤 영향을 미치는지 설명하라. (어린이들이 말썽을 부리면 그런 행동이 다른

사람들에게 어떤 피해를 주는지 설명하라. "네가 이렇게 하면 쟤가 기분이 어떻겠니?"라고 물어라. 어린이들은 자

신의 행동이 다른 사람에게 부정적인 영향을 미친다고 생각하면 공감과 죄책감을 느끼게 되고, 그렇게 되면 잘못

을 바로잡고 싶다는 동기가 부여되며, 앞으로는 그런 행동을 하지 않게 된다.)

4. 규칙이 아니라 가치를 강조하라. (규칙을 정해놓으면 어린이들으 세상을 고정된 시각으로 바라보게 된다.

가치를 강조하면 어린이들은 원칙을 내면화한다.)

5. 어린이들이 목표로 삼을 참신한 적소를 만들라. (어린이들이 서로 각자가 지닌 독특한 장점을 소중히 여기는

법을 터득하게 하라.)

p.18: 합리적인 사람을 자신을 세상에 맞춘다.

비합리적인 사람을 세상을 자신에게 맞추려고 애쓴다.

따라서 진보는 전적으로 비합리적인 사람에게 달려 있다.

-조지 버나드 쇼

p.45: 당신이 위험을 회피하는 성향이고 당신의 사업 구상에 대해 의구심이 든다면, 당신이 추진하는 사업을 끝까

지 살아남을 가능성이 높다. 당신이 앞뒤 가리지 않고 무모하게 덤비는 도박꾼 기질이라면, 당신의 창업은 사상누

각일 가능성이 높다.

p.116: 위인은 항상 범인의 반대에 부딪혀왔다.

-앨버트 아인슈타인

p.132: 사람들은 아마추어도 예술을 감상할 수는 있지만, 비평하는 데는 전문가의 안목이 필요하다고 생각한다.

긍정적인 의미의 단어 몇 개만 부정적인 의미를 지닌 단어로 바꿨을 뿐인데도, 혹평을 한 평론가가 더 똑똑하다는

평가를 받았다. 암울한 예측을 하는 사람들은 현명하고 통찰력이 있다는 인상을 주는 반면, 긍정적인 말을 하면

너무 순진하다는 평가를 받는데, 이를 '폴리애나' 특성이라고 한다.

p.167: 신속하게 행동하면 유리한 점이 분명히 있다. 그러나 놀랍게도 독창적인 사람들을 살펴보니, 신속하게 행

동하고 첫 주자가 되는 데 따르는 유리한 점보다 불리한 점이 더 많았다. 일찍 일어나는 새가 벌레를 잡는 건 사실

이지만, 일찍 일어난 바지런한 벌레는 잡혀 먹힌다는 사실을 간과해서는 안 된다.

p.170: 할 일을 미루면 생산성은 떨어질지 몰라도 창의력의 원천이 될 수 있다. 산업혁명이 일어나고 근면 성실을

중요시 여기는 청교도적 근로 윤리가 강조되면서, 근대에 인류가 효율성에 집착하게 되기 전까지만 해도 인류 문

명은 게으름의 미덕을 인식했다. 고대 이집트에는 '미루는(procrastination)' 행위를 묘사하는 서로 다른 두 개의 동

사가 있었다. 하나는 게으름을 의미하고, 다른 하나는 적당한 때를 기다린다는 의미이다.

p.175: 킹이 연설 아이디어를 쏟아내고 확정하는 작업을 미룸으로써 존스는 자이가르닉 효과(Zeigarnik effect; 미

완성 효과)를 보게 되었다. 1927년 러시아 심리학자 블루마 자이가르닉은 사람들이 완성된 작업보다 미완성 작업

에 대해 더 잘 기억한다는 사실을 증명했다. 사람들은 작업이 일단 마무리되면, 더 이상 그 작업에 대해 생각하지

않는다. 그러나 일을 중단한 채로 내버려둘 경우, 그 일에 대한 생각이 머릿속을 계속 맴돈다. 

p.184: 독창적이기 위해서 반드시 선발 주자일 필요는 없다. 뒤늦게 시작한다고 해도 색다르고 더 나으면 그만이

다.

p.185: "차라리 두 번째나 세 번재로 시장에 진입해서 선발 주자가 어떻게 하는지 살펴보고 더 나은 방법을 모색

하는 것이 낫지 않겠는가?"라고 말콤 글래드웰은 한 인터뷰에서 질문을 던졌다. 그는 "아이디어가 정말 복잡해지

고 세상도 복잡해지는데 가장 먼저 나선 사람이 모든 문제를 다 해결하리라고 생각하면 어리석다. 무엇이 좋은 것

인지 파악해 내는 데는 오랜 시간이 걸린다"라고 말했다.

p.186: 개척자들은 초기에 출시한 상품에서 벗어나지 못하는 경향이 있지만, 정착자들은 시장의 변화를 예의 주

시하고 소비자의 취향이 바뀌는 상황을 감지하고 그에 따라 적응해 나간다. 거의 1세기에 걸친 미국의 자동차 산

업의 변화에 대한 연구를 살펴보면, 개척자들은 신기술의 정당성을 확립하려고 애를 먹었고, 시장에 맞지 않는 틀

에 박힌 상품을 개발했으며, 소비자의 욕구가 분명히 드러나자 그들의 아이디어는 진부해졌다. 정착자들은 시장

이 받아들일 준비가 될 때까지 기다리는 호사를 누릴 수도 있다.

p.188: 그렇다고 최초가 되는 것이 현명한 경우가 전혀 없다는 뜻은 아니다. 사람들이 하나같이 남들이 먼저 행동

하기를 기다린다면, 독창적인 것은 절대 창조되지 않을 수도 있다. 누군가는 먼저 나서서 개척자가 되어야 하고,

때로는 그렇게 해서 결실을 거두기도 한다. 선발 주자가 유리한 경우는 특허 기술이 관련된 경우나 네트워크 효과

(전화나 SNS 처럼 사용자 수가 늘어날수록 상품이나 서비스의 가치가 증가하는 효과)가 강한 분야다. 그러나 대

다수의 경우 선발 주자로 성공할 확률은 높지 않다. 게다가 시장이 불확실하고 잘 알려지지 않았고 개발이 덜 되

었다면 개척자는 매우 불리하다. 여기서 우리가 깨달아야 할 핵심적인 교훈은, 독창적인 아이디어가 있다고 해도

오로지 경쟁자보다 먼저 결승점에 도착하겠다는 목적만으로 서두르는 것은 실수라는 사실이다. 작업을 미루면

사고가 유연해지듯이, 시장 진입을 미루면 새로운 정보를 얻게 되고 적응력이 길러지며 독창성과 연관된 위험도

줄일 수 있게 된다.

p.191: 갤런슨에 따르면, 개념적 혁신가들은 단거리 주자인 반면, 실험적 혁신가들은 마라톤 주자이다.

개념적 혁신가들은 가장 큰 영향을 미친 연구를 평균 43세 전에 한 반면, 실험적 혁신가들은 평균 61세에 한 것으

로 나타났다.

p.205: 과격한 한 집단과 다수 집단이 근본적인 목표를 공유한다고 해도, 전자는 후자를 사기꾼이나 배신자로 여

기며 경멸하는 경우가 많다. 이런 분열을 이해하는 열쇠는 수평적 적대감이라는 개념이다. 지그문트 프로이트가

말한 바와 같이, "매우 비슷한 사람들 간에 이질감이나 적대감이 형성되는 이유는, 바로 아주 사소한 차이 때문이

다."

비건(엄격한 채식주의자)이 베지테리언(일반적 채식주의자)에게 갖고 잇는 편견은 베지테리언이 비건에 대해 갖

고 잇는 편견의 거의 세 배에 달하는 것으로 나타났다. 보다 급진적인 채식주의자인 비건의 눈에는 주류인 베지테

리언이 책식하는 척만 하는 사람들로 비춰졌다.

p.210: 예일대학교의 심리학자 에리카 부스비는 한 실험에서 사람들은 다른 사람과 함께 초콜릿을 먹을 때 더 맛

있다고 생각한다는 결과를 얻었다. 나는 초콜릿을 싫어하기 때문에 이 실험은 나한테 통하지 않았을 것이다.

그런데 추가 실험에서 몹시 쓴 초콜릿을 다른 사람과 동시에 같이 먹을 경우, 더 맛없게 느껴진다는 결과가 나왔

다. 긍정적인 경험과 부정적인 경험 둘 다 다른 사람과 함께 나누면 더 증폭되고, 그로 인해 동질감도 높아지는 것

이 분명하다.

p.223: 보통 사람들은 자신의 인간관계를 부정에서 긍정까지의 1차원 연속선상에서 판단한다. 가장 절친한 친구

들은 우리를 지지해준다. 우리의 가장 커다란 적은 적극적으로 우리를 방해한다. 그런데 한 연구에서 이 연속선상

에 두 개의 독립적인 축을 그릴 필요가 있다는 주장이 제기되었다.

긍정적인 동시에 부정적인 관계들도 존재한다는 것이다. 심리학자들은 이런 관계를 양면적 관계라고 부른다.

당신에게는 애증의 관계에 있는 친적(Frenemy; Friend + Enemy))들이 있을 텐데, 양면적 관계란 바로 이런 사

람들과의 관계를 말한다.

p.225: 똑같은 사람에게서 병도 얻고 약도 얻으면, 당하는 사람은 직업에 대한 충성도가 더 떨어지고 결근 빈도도

더 높아졌다. 부정적인 관계를 사람을 불쾌하게 만들기는 하지만 예측 가능하다. 한 동료가 시종일관 당신을 깎아

내리면, 그 사람과 거리를 두고 최악의 경우에 대비하면 된다. 하지만 양면적인 애증 관계에 있는 사람의 경우는

그 사람에 대한 경계를 늦출 수 없고, 그 사람을 정말 믿어도 될 경우가 어떠인지 파악하느라 애써야 한다. "일관

성 없이 이랬다저랬다 하는 사람들을 상대하려면 감정적 에너지가 더 많이 소모되고, 상황을 타개할 방책들이 더

많이 필요하다."

p.227: 우리에게 가장 중요한 동맹은 지속적으로 우리를 지지해온 사람들이 아니다. 처음에는 우리의 주장에 반

대했지만, 마음을 바꿔 우리 편을 들게 된 사람들이다. 

그들은 우리가 하는 일에 반대하는 사람과 아직 마음을 정하지 못한 사람들이 품고 있는 의구심과 염려를 잘 이해

하고 있기 때문에, 우리의 입장을 가장 논리적으로 주장할 수 있다. 게다가 그들은 훨씬 신뢰할 만한 조언자이다.

그들은 무조건적 낙천주의자였던 적도 없고, 무조건적 지지자였던 적도 없기 때문이다.

p.285: 브라이언은 성인들도 성품을 칭찬해주면 효과가 있다는 사실을 발견했다. 다음과 같이 구절을 조금만 바

꿔서 시험 부정행위를 절반으로 줄였다. "부정행위를 하지 마세요" 대신에 "부정행위자가 되지 마세요"라고 한

것이다. 부정행위를 하지 말라고 하면 부정행위를 하고도 자신은 윤리적인 사람이라고 여길 수 있다. 그러나 부정

행위자가 되지 말라고 하면, 부정을 저지르는 행위가 자신의 정체성에 흠집을 낸다고 생각하게 된다. 부도덕함은

자신의 정체성과 연관되어 있기 때문에, 부정행위를 훨씬 바람직하지 못한 행동으로 인식하게 만든다.

부정행위는 단발적인 행동으로서 사람들은 이를 결과의 논리로서 평가한다. 즉 '걸리지 않고 부정행위를 할 수 있

을까?'라고 생각한다. 한편 부정행위자라고 말해주면 자신의 정체성을 떠올리게 만들고, 적절성의 논리가 발동되

면서 다음과 같이 생각하게 된다. '나는 어떤 사람인가? 나는 어떤 사람이 되고 싶은가?'

p.311: 한 연구에서 기업의 실적이 악화될수록 CEO들은 자신과 같은 시각을 지닌 친구와 동료들로부터 자문을

구한다는 사실을 발견했다. 그들은 이견을 제시하는 사람들을 상대하기 불편해하고, 대신 합의라는 편안함을 택

했다. 사실은 정반대로 했어야 했다. 기업의 실적은 CEO들이 자신의 친구가 아닌 사람들부터 적극적으로 자문을

구하고, 다양한 의견들을 회의 의제로 올리고, 실수를 바로 잡고 혁신을 추구하고 나서야 개선되었다.

p.387: 사람들의 행동을 수정하게 만들고 싶을 때, 행동을 바꾸면 얻게 되는 이득을 강조하는 것이 나을까, 아니면

행동을 바꾸지 않으면 겪게 되는 손실을 강종하는 것이 나을까? 사람들이 새로운 행동을 안전하다고 인식하는지,

위험하다고 인식하는지에 따라 다르다고 한다.

사람들이 새로운 행동을 안전하다고 인식하는 경우에는 행동을 바꿀 경우에 일어날 온갖 좋은 일들을 강조하는

것이 좋다. 사람들은 행동 변화를 통해 얻을 수 있는 이득을 누리기 위해 당장 행동을 개시할 것이다. 그러나 사람

들이 새로운 행동을 위험하다고 믿으면 그 접근 방식을 통하지 않는다. 사람들은 이미 현재 상태에 만족하기 때문

에 변화로써 얻는 이득에 솔깃해하지 않고 멈춤 장치가 작동한다. 따라서 이 경우에는 변하지 않으면 어떤 나쁜

일들이 일어날지 강조함으로써 현재 상태를 불안정하게 만들어야 한다. 위험을 감수하지 않을 경우 기정사실화

된 손실에 직면하게 되면 위험을 무릅쓰는 일에 좀 더 솔깃해진다. 바꾸지 않으면 분명히 손실을 겪는다고 생각하

면 동력 장치가 작동하게 된다.

출처 : https://letsgo247.tistory.com/entry/%EC%98%A4%EB%A6%AC%EC%A7%80%EB%84%90%EC%8A%A4