생존전략 경청소감 (1999.10.17)

[김대호]

이 글은 개인 견해 입니다.
또 긴 글입니다. 닫으시려면 지금 닫으시는 것이 좋습니다.

생존전략 관련해서 의외로 많은 사람들로부터 시큰둥한 반응을 들어왔습니다. 각 부문,팀단위로 사업계획 구체화를 위한 날밤 세우기가 본격화 되면서 생존전략이 놓치고 있는 것을 몸으로 체감하기 시작합니다. ''생존전략이라면 이걸 꼭 담아야 할 것 같은데...이건 아닌 것 같은데'라는 탄식이 새어나오고 있습니다. 하지만 NAC 게시판은 조용하기만 합니다.
역시 우리회사 특유의 침묵과 냉소문화(역사적 뿌리가 깊겠지요)의 한 단면을 보는 듯 합니다. 개인적으로 높게 평가 하는 것이 있든 실망스러운 부분이 있든 널리 공유할 수 있는 형태의 FEED-BACK은 없는 것 같습니다. 할말을 삼키고 있는 직원들은 이런 침묵 현상에 대해 할 말이 한참 많겠지요. 또 그것에 대해 경영층이 할 얘기도 많을 것이고…
닭과 달걀 얘기는 접어두고, 정 말문을 여는 사람이 없다면 일찍이 말문을 열어버린 사람부터 개인 소감을 피력하겠습니다. - 직장생활 하면서 말 많아서 좋은 게 별로 없다는 것은 처세술의 기본입니다. 지구 대기권 탈출 때 엄청난 에너지가 필요하듯 침묵의 대기권 탈출에도 만만치 않은 에너지가 필요하지요. 하지만 탈출하고 나면 자유롭지요. 일찍이 탈출한 사람이 해야 할 일이 무엇인지 어렴풋이 그리고 있습니다.-
과대망상인지 모르지만 저는 지렁이를 통해서 저 같은 사람이 해야 할 역할을 어렴풋이는 그리고 있습니다. 지렁이가 없는 개펄은 죽은 개펄입니다. 지렁이가 개펄 층을 이리저리 돌아다니며 구멍을 뚫어놓으면 그 구멍으로 공기와 물이 들어오고 온갖 생명이 발아합니다. 우리회사는 다수의 지렁이가 필요한 것 같습니다.
그리고 제가 생존전략 설명회에 들어간 것은 9/21인데 느낀 것도 많아서 9/23이나 늦어도 9/28경은 소감을 짧게 써서 올리려고 했습니다. 왜냐하면 제 의견은 기존 설명회에 대한 보완을 목적으로 하는 비평이고, 더구나 사장님이 준비된 원고를 따분하게 읽으시는 것이 아니라 참석 대상에 따라 얼마든지 가변적인(그 상세 설명, 강조의 POINT에서) 설명을 하시니까, FEED-BACK내용을 반영하여 설명회가 내실 있게 진행되도록 이 글이 일조하는 것이 가능하다고 판단했기 때문입니다. 그런데 내용이 사실 신랄한 부분이 많아서 선뜻 올리는데 부담이 되었습니다. 그래서 다른 사람들의 FEED-BACK내용을 기다려 보았는데 별로 없는 것 같아서, 저부터라도 올리기로 하였습니다. 올리는 김에 작년 8 - 9월 강사장님 계실 때 썼으나 올리지 않은 글 중 생존전략과 관련된 부분을 일부 끌어다 붙이다 보니 의외로 길어졌습니다. 짧게 못써서 죄송합니다. 일단 써기 시작하면 제 견해를 속속들이 밝히고 싶은 욕심이 생겨 그렇습니다. 시를 쓸 때 같은 함축의 미학을 구사하는 것은 솔직히 역부족 이니 양해 바랍니다. 그리고 업무도 있고해서 최대한 자제하려고 했는데 침묵의 인력권 을 탈출한 사람이 적다 보니 또 나서게 되었습니다.
이 글은 크게 4 PART 16페이지 정도로 되어 있습니다.

1. 생존전략 설명회 효과 극대화를 위해 보충해야 할 부분( 10/2 게시)
2. 현실진단 유감(인사제도, 종업원 의식등)
3. 사고방식에 대한 의구심(말과 행동, 세계제일주의,기본과 원칙등)
4. 우리회사 거듭나기를 위한 생존전략


생존전략 설명회 경청 소감

솔직히 고무되는 측면이 많습니다. 사실 저는 GM돈이든 채권단이 출자전환 한 돈이든,들어와 우리회사의 많은 부채를 줄여주지 않으면 대책이 없을 것이라 생각했습니다. 그런데 우리 회사가 겪는 자금압박을 단지 이자비용 1년 최대 9500억원 정도로만 해석한다면, 순수한 우리의 생산-판매력으로 2000년에는 순이익조차 낼 수 있겠다는 느낌이 들었습니다. 물론 돈을 빌려준 사람들이 서로 돈 빼가겠다고 설치는 신용공황 상황을 전제하지 않는 극히 비현실적인 가정하에서 이루어지는 얘기여서 고무된 감정은 금방 주저앉아 버리지만, 설명회에서 제시한 예상 통계 수치는 워크아웃 상태에서 기업의 중기적 생존능력을 심사 받는 우리로서는 채권단에게 채권회수에 대한 믿음을 주는 보증수표로 작용할 것이라 생각합니다.
그리고 나이가 적지 않으신 사장님께서 젊은 사람도 쉽지 않은 하루 몇 시간씩 직접 설명 강행군을 하시고, 게다가 솔직하고 진지하고 자신 있는 태도를 견지하시니 직원의 한 사람으로서 감동되지 않을 수 없습니다. 현재 [국토종단]이라는 고난의 행군을 하는 여러 직원들과 마찬가지로 사장님도 고난의 행군을 하시는 것 같아 매우 안쓰럽기도 합니다.
게다가 예방 품질 활동에 대한 특별한 강조, DIGITAL기술 접목에 대한 강조, E-PROCESS로 통칭되는 SYSTEM혁신, SE,VE등 여러 부문이 협력해서 해야 할 활동들이 정말로 내실 있게 진행되도록 하겠다는 각오,선진MAKER에 대한 총체적 B/MAKKING등 기억에 남는 구절이 많습니다. 이는 많은 의욕적인 사람들이 상당히 중요하게 생각하던 일이라고 들어왔는데, 경영층에서 확고한 정책의지로 받아 안으시니 정말 잘 될 수 있겠다는 낙관도 생깁니다. 그리고 대우자동차 전 부문을 망라한 총체적이고, 세련된 사업계획이다 보니 PRESENTATION하는 동안, 전-후/좌-우/상-하가 착착 들어맞는 멋진 조립식 건축물을 볼 때처럼 약간의 미적 감각까지 발동되는 듯 했습니다.
이런 총체적 생존전략이 더 일찍 나왔더라면 많은 직원들의 동요를 상당정도 진화할 수 있었고, 고민의 수준을 전반적으로 높여놓았을 것이라 생각합니다. 회사의 생존전략이 설득력 있게 정립되지 않으니 구구한 억측이 -경영층이 혹시 사면초가, 망연자실, 무대책!이 아닐까 하는 의구심- 횡행했던 것 같습니다.

의외의 시큰둥한 소감들
하지만 몇 가지 면에서 유감스러운 점이 있습니다. 유감표명이 비록 신랄하다 할 지라도 생존전략 설명회의 취지와 의미에 대해서는 저는 기본적으로 높게 평가하고 있다는 것을 먼저 밝혀두는 바입니다. 사실 저는 생존전략 설명회에 참석을 하고 나서 몇 가지 유감스러운 점은 있었으나 대체로 희망의 빛 세례를 받았는지 다소 고무된 편이었습니다. 혹시나 해서 다른 사람은 어떻게 생각할까 궁금하여, 제 주변의 10명도 더 되는 사람에게 소감을 물었습니다. 그런데 놀라게도 하나같이 부정적인 소감을 피력해서 놀랐습니다.
정말 혼신의 힘을 다해 분위기를 추스리실려고 하는 경영층의 의도가 이렇게 폄하 될 줄 몰랐습니다. 이는 위기 상황에 있는 우리 회사로서는 큰 불행이 아닐 수 없습니다. 부정적 소감의 핵심은 '뭐 새로운 것이 없다. 옛날부터 하던 이야기 아니냐? NAC하던 때와 다른 게 없는 것 같다'는 것으로 집약되는 듯 합니다. 물론 제가 유감스러운 것은 이와는 다른 측면입니다.
[대우그룹사태 진단과 대응방향] 공청회 방청
한편 저는 생존전략 설명회가 끝나자 마자 그 30분 뒤인 9/21 19:00에 부평구청 7층 대강당에서 열린 [대우그룹 사태 진단과 대응방향]이라는 주제의 공청회에 참석하였습니다. 이 공청회는 참석인원이 200-300명은 되어 보였는데, 대우자동차/중공업 노조위원장과 민노총인천본부/인천지역 여러 사회단체 대표자들, 참여연대나 진보정당에서 활발하게 활동하고 계시는 교수들이 발제자 및 토론자로 참석하였습니다. 이례적으로 인천시청에서 대우관련 협력업체 대책을 담당하고 있는 과장 한 분도 참석하였습니다. 저는 사무노위의 대외협력 담당일을 하기 때문에 방청객으로 참석했습니다.
참석한 단위들은 대체로 대우사태와 관련
'고용안정'
'고통전담 반대, 무분별한 매각 반대'
'관련 당사자들에게 큰 피해를 주지않도록 정부를 압박하는 범시민운동(공장의 분포가 창원/부산/군산/평택/인천등에 펼쳐져 있기에 전국적 시민운동)전개'등에 대해 이미 CONSENSUS를 형성하였고, 그 자리는 그것을 널리 공유하는 자리인 듯 했습니다.
그리고 김우중 회장에 대해 '퇴진론'을 노조와 참여연대 쪽에서 강하게 주장했는데 방청객이나 토론자로부터 뚜렷한 이의제기는 없었습니다.

빤히 보이는 공허함
하지만 이런 유의 논의에는 사무직원들을 비롯하여 상식이 있는 사람 눈에는 빤히 보이는 공허함이 있습니다. 즉 공적자금을 퍼붓고 나서 그 돈을 다시 돌려줄 수 있는 힘인 '대우그룹 주력 기업의 국제 경쟁력'이 어느 정도인지, 취약하다면 경쟁력을 어떻게 강화 할 것인지를 짚지않고, 고용보장/김회장 퇴진/정부책임론만 일방적으로 힘주어 얘기하니 국민적 설득력은 떨어질 수 밖에 없습니다. 공청회 자체에 대한 자세한 소개, 노조 집행부, 참여연대등 주요 OPINION GROUP들에 대한 대응논리는 다음 기회에 다루기로 하고 간단한 소감을 몇자 적으면,

OPINION그룹에 대한 정책 부재
이들 주요 OPINION 그룹들의 의견은 YS나 DJ정부 들어서는 국민여론이라는 이름으로 승화되어 정책 결정에 큰 영향력을 행사하는 경우가 종종 있습니다. 이들 단체들은 결코 소수 좌파 의견그룹으로 치부할 수 없을 만치 깊은 뿌리와 적지않은 영향력을 가지고 있습니다. 그럼에도 불구하고 회사나 정책당국이 이들의 논리와 행동에 지나치게 무관심하다는 느낌은 지울 수 없습니다. 이들 주요한 OPINION그룹들이 경쟁력확보와 고용/근로조건 문제를 종합적으로 사고하는 수준까지 나아가지 못하는 것은 경영 및 경쟁력과 관련된 정보를 거의 접할 수 없는 그들의 처지에 기인 한다 할 것입니다. 이 점 대우 홍보실이나 경제연구소 사무노위 같은 단위들이 책임을 통감해야 할 지점이라고 생각됩니다.
-사내 통신망에는 신랄한 비판을 간혹 올리는 저이지만 막상 그런 자리에 나서니 주제발표자들의 대우자동차에 대한 부정적 평가에 대해 논박성 질문을 저돌적으로 던지게 되더군요. 정말 오랜만에 왕년에 안면이 조금씩은 있는 재야명망가들 앞에서 한10분간 마이크 잡고 설을 풀었더니 감회가 새로웠습니다-

대우자동차 경쟁력에 대한 극도의 불신
특기할 만한 것은 그날 토론회의 핵심 내용을 발표한 교수 두 분이(사실상 70 - 80% 발언이 이 두 사람 것이었다) 저의 논박성 질문에 대한 답변과정에서, 공통적으로 대우자동차의 기업 경쟁력과 김회장의 경영능력에 대해 극도의 회의와 불신을 피력했습니다. 아마 노조원들과 인천 사회단체원들 수백 명이 방청하는 자리가 아닌 사석이었다면 어쩌면 국민경제를 위하여 대우자동차 조기 청산론을 역설할 수도 있을 것 같았습니다.
그들의 얘긴 즉
'대우자동차 노조에 대해 죄송하지만 차제에 솔직한 개인판단을 얘기한다면, 대우자동차는 중공업과 달리 정말 문제가 있는 기업이다' '지극히 취약한 경쟁력 때문에 정말 별도로 생각해야 한다'는 얘기를 했습니다.
그 근거로 든 것은;
'싼 가격으로 틈새시장 공략한 것 외에 가지고 있는 기업능력이 없지 않느냐'
'돈 없고(벌어서 이자도 제대로 못 낼 정도), 품질 나쁘고, 기술 없고(특히 독자 엔진 없는 것을 기술력의 바로미터로 간주하고 상당히 아프게 후볐습니다) 기업이미지가 나빠(특히 대우사태로 모기업이 부도를 낸 것이나 마찬가지니까) 대우이름부터 바꿔야 마케팅이 가능할 것 아닌가!!!'
사실 이런류의 판단을 몇몇 소장 학자로부터 만 들은 게 아닙니다. 금융감독원 실무자나 채권단의 일원으로 되어 있는 친구들,기자하는 친구들,추석에 고향가 만난 교양 있는 친구들로부터 일찍이 들은 얘기입니다. 제가 만나본 정당이나 정부의 정책담당자도 대우자동차의 중장기적 생존 가능성에 대해 반신반의하다 보니 협력업체 자금 경색을 풀어주는 대증요법을 넘어선 총론을 상신 하지 못하는 것 같았습니다.

불신의 SOURCE
대우자동차의 기업 경쟁력에 대한 판단은 그들로서는 그들이 타 봤거나, 주위의 타 본 사람의 얘기로부터 1차적으로 형성되었을 것입니다. 그 어느 나라 어느 시기나 OPINION LEADER는 자기 개인 체험을 재료로 해서 그것을 보편화 이론화 하는 법 인바, 대우자동차의 품질과 서비스로부터 대우라는 기업능력을 평가한다고 해서 전혀 이상한 일은 아닐 것입니다. 그들은 예민한 사람인지라 그런 개인적인 경험으로부터 우리회사의 낮은 품질과 서비스에 대해, 소비자로서의 심각한 문제의식과 더불어 그것을 끊임없이 재생산하는 모태가 되는 조직기술(문화)- 고객의 요구, 직원의 요구나 IDEA에 조직전체가 지극히 둔감한 - 까지 볼 수 있을 것입니다. 여기에다가 무슨 TOP SECRET처럼 들리는 독자엔진문제, 선진국에서는 일정한 설득력이 있는 생산기지 중심적 사고, 200만대가 넘는 선진 MAJOR그룹의 통합 등도 대우자동차에 대한 부정적 판단의 배경으로 삼고 있는 듯 합니다.

부정적 평가자와 우리 직원들이 느끼는 문제
제 생각에 생존전략 설명회는 이들이 느끼는 문제=우리 직원들이 느끼는 문제에 대한 해명이 있어야 한다고 생각합니다. 생존전략 설명회가 이런 굵직한 의문 중에 하나 풀어 준 것은 현재 수준의 품질과 기술, 조직문화를 가지고도 과중한 이자부담을 감내하면서 잘 만 하면 이익까지 낼 수 있다는 것을 밝혀 준 점입니다. 하지만 나머지 굵직한 문제들에 대해서는 청춘을 걸만한 희망을 CATCH한 사람은 거의 없을 것입니다.

그런 의미에서 생존전략 설명회는 이런 것을 담으면 그 효과가 보다 극대화 되리라 생각합니다
.
1)피부로 느끼는 품질문제 개선현황과 전망을!
우리 직원들과 고객들이 느끼는 품질문제에 대해, 구체적으로 10대 혹은 20대 warranty 항목에 대해, 이것이 어떻게 급속도로 개선되고 있는지, 그 진정한 원인이 무엇인지를 요약하고, 앞으로 기존 품질 개선방식과 근본적으로 다른 어떤 방식으로 품질을 급속도로 개선하려고 하는지 VISION을 밝히는 것입니다.(이 부분은 개발단계 예방품질 혁신을 위해 품질 보증과 연구소가 반드시 같이 사업계획을 짜자는 서고문의 제안에서 약간의 차별화 된 태도를 느낄 수 있었지만 다수 직원들로 하여금 '아하 저렇게 하면 이전과 좀 다르겠구나'하는 느낌은 주지 못하는 것 같습니다.)

2)서비스부문 획기적 level up 방안을!
고객요구에 둔감한 부분은 너무 많지만, 특히 서비스 부문이 고객 불만에 대해 둔감하다고 느끼는 사람이 한 둘이 아닌 것 같은데 이 문제를 어떻게 획기적으로 해결할 것인지 VISION을 제시하는 것이 필요하다고 생각합니다. 사실 원류품질에서 이미 경쟁사 대비하여 좋지 않은 부분이 하나라도 더 있을 텐데, SERVICE의 특성상, 관리TOOL 이전에 개별 SERVICE담당자의 실력/인원과 workmanship, 조직문화 등이 고객에게 크게 APPEAL할 텐데 이를 어떻게 해결 할 것인지? 사람도 모자라는 것 같고 전문성도 모자라는 것 같고 유관 부서와 COMMUNICATION도 부족한 것 같은데 이를 획기적으로 해결하려는 문제의식도 처방도 뚜렷하지 않는 것 같습니다. SERVICE를 잘 몰라서 하는 소리인지 모르겠지만 그래도 천리마 운동식(노력 동원/정신무장)으로 어느 정도 상태를 호전 시킬 수 있는 영역으로 보이는데, 회사에서는 활용가능성이 무궁무진한 사람들이 잉여인력이라고 칼 가는 소리만 드높이고 있는 것 같습니다.(상식적인 이야기지만 사실 이런 고객불만 사항은 SERVICE가 못나서 라기 보다는 앞 공정의 모든 잘못을 SERVICE가 떠 맡아 고객을 직접 상대하기 때문에 일어나기 십상인 문제로 보아야 할 것입니다. 지금 상황에서는 SERVICE 달인들이 곳곳에 포진하고 있다 하더라도 고객불만의 소리는 쉽게 사그러들지 않을 것입니다)

3)해외시장에서의 판매의 질적 성격과 그 추세를!
해외시장에서의 판매의 질적 성격과 그 추세에 대한 의구심을 해소시켜야한다고 생각합니다. 그것도 60억 시장의 관점에서! 우리 사회의 OPINION LEADER들이 자신도 모르게 대체로 10억 시장(북미/유럽/일본/우리나라/대만/호주 등)에 국한해서 자동차 시장을 보는 듯합니다. 최고경영층이 보는 시장과 그 추세는 보통 사람들이 생각하는 것과는 분명 차이가 있을 것으로 생각되지만 어떻게 다른지 알 수 없습니다. 도대체 우리차가 과연 눈먼 시장에서만 잠깐 잘 나가다 마는 것인지, 품질대비 가격의 종합적 경쟁력이 어떠한지 등등 미덥지 못하고 궁금한 구석이 정말 많습니다. 모처럼 희망을 가져라고 하는 설명회인데 우리 해외 판매법인 들의 목소리를 종합한 얘기 몇 토막 들려줄 수 없는지 아쉽습니다. 우리회사가 계속 급격한 성장 곡선을 그려왔기에 설명회가 제시한 2000년, 2001년의 그리 급격하지 않는 성장 전망 곡선을 보면 달성가능성이 높아 보이는 것은 사실이지만, 그것을 가능하게 하는 경쟁력의 구조를 밝히지 못하다 보니 줄여 잡은 전망조차 반신반의 할 수 밖에 없습니다

4)핵심 제조기술(P/T) CATCH UP PLAN!
현격한 격차를 보이고 있는 핵심 제조기술;특히 현재 및 차세대 엔진/미션 개발등과 관련된 의구심도 해소 시켜 주어야 한다고 생각합니다. 이 역시 'P/T선행개발능력 조기 확보' '핵심 요소 기술 강화'라고 언급은 되어 있으나 현격한 격차를 감안할 때 획기적인 CATCH UP 방안을 말씀으로라도 제시해 주었으면 하는 아쉬움이 있습니다. 예를 들어 기술력은 있으나 방치되어 있는 구 소련이나 기아,삼성출신의 전문가를 과감히 영입 하겠다거나, 혹은 우리회사 출신으로 여러 가지 이유로 회사를 떠난 능력 있는 사람을 삼고초려해서라도 데려오겠다거나, 현 우리 보유 인원을 얼마만큼 증원하고 돈을 얼마만큼 풀어 핵심 장비와 시설을 보완해서 불철주야 노력하겠다거나, 산학연 혹은 국책과제로 승화시켜 풀겠다거나, 아니면 잘 팔리는 차라는 전략에서 볼 때 주객관적인 조건을 고려하여 자유로이 선택할 수 있는 전술일 뿐이니 좀 뒤처지더라도 전략 관철에는 별 상관이 없으니 걱정하지 말라든가, 아니면 전략적 제휴로 사오는 것이 가능하니 걱정 말라 하든가... 하여간 이런 수준의 해명이 필요하다고 생각합니다. 가능하다면 차후에라도 대우자동차 입장(IAE나 중공업의 자동차 기술연구 사업까지 포괄하여)에서의 전반적 기술ROAD-MAP을 수립.운영하는 것이 필요하다고 생각합니다.
- 대우 그룹차원에서는 자동차 기술연구를 IAE나 대우중공업 종합기계부문등에서 수행하지만 대우자동차에 몸담고 있는 직원 눈에는 그것이 보이지 않다 보니 기술ROAD-MAP의 필요성을 절감합니다. 중공업이 94년부터 수립,운영하는 것처럼 '...우리제품의 기술수준을 WORLD CLASS제품 기술수준과 비교,평가하여 기술수준의 GAP을 파악하고, 앞으로 5년 후 우리제품이 국제경쟁력을 갖추기 위해 반드시 확보해야 할 핵심기술분야를 선정하여... 이를 근거로 제품의 차별화/우수성 확보계획, 핵심기술 확보방안, 중점육성 전문기술인력 확보계획, 국내외 기술협력계획, 제품/기술개발PROJECT추진계획,R&D투자 및 인력 운영계획 등 2003년까지...ACTION PLAN을 구체적으로 수립...기술ROAD-MAP은 기술개발협의회에 상정하여 확정한다...'(대우중공업 종합기계부문 소식지(99. 7월 호))

5)상품기획SYSTEM 운영에 대한 반성과 향후 전망
백화점 같은 사업 계획안에 가볍게 TOUCH는 되어있으나 많은 직원들의 원성을 사고있는 우리회사 상품 기획 시스템을 어떻게 획기적으로 개선 하려고 하는지에 대해서도 별 강조점 없이 지나간 것은 아쉬운 부분입니다. 충분한 지식은 없지만 V200 P/F으로 기아 CANIVAL같은 MODEL을 만들어 내면 P100보다는 장사가 잘 될 것 같은데- 잘 모르는 소리겠지만 이런 의견 가진 사람 참 많습니다- 이런 상식적 의문(제안)을 총화하여 검토 답변하는 단위가 어디인지 알 수 없습니다.
-제 기억으로는 설명하신 두 분께서 특별히 강조하신 것은 재무제표가 그리 나쁘지 않다는 것, 생산판매계획이 달성가능성이 높다는 것, B/MARKING을 조속히 실시 하겠다는 것, NPS-G1사업계획을 수정 없이 그냥 써도 괜찮겠다는 것, 세계제일주의도 한 번 걸만한 SLOGAN이라는 것 등입니다-

6) 신차 품질 안정화를 위한 특별대책
100SERIES에 비해 업체나 우리 생산이 상당히 진일보 했기 때문에 100SERIES때 나타났던 많은 문제는 해소 되었을 것입니다. 하지만 우리보다 훨씬 신차종 양산 경험이 많은 현대도 초기에는 많은 TROUBLE을 겪는 것으로 알고 있습니다. 100SERIES때도 양산공급 및 품질장애 요인은 완전히 CLEAR하고 들어갔으나 그 고생했습니다. 정도의 차이가 있을 망정 그런 일은 V200이나 U100에서 일어나리라는 것은 상식입니다. 양산 시점 전후하여 기존 설계나 개발 생산 품질쪽에 걸리는 엄청난 LOAD를 감안하면 일상업무에 발목이 잡히지 않는 기동대 성격의 역량들을 기존 생산준비 위원회 산하의 TFT조직에 배속시키는 것은 충분히 생각할 수 있습니다. 일할 사람이 없다면 몰라도 [국토종단]에서 처람 회사회생을 위해 뭔가 해 보겠다는 의지로 가득찬 사람들이 많은데 그런 사람을 왜 활용하지 않는지 모르겠습니다.

7) VIRTUAL SPACE대책
한 다혈질 고객이 NETWORK에서 지구상에서 대우차가 빨리 없어지는 것이 모두에게 도움이 된다고 대우자동차 타도운동을 전개하는등 매우 부정적 여론이 통신상에 압도적으로 많음에도 불구하고 우리회사의 대응은 역부족입니다.
한편 구매와 물류분야 대책에 INTERNET구매등이 언급되어 있으나 현대에 비해 현저하게 열세이고 큰 돈 들이지 않고 CATCH UP할 수 있고, 그 영향력이 갈수록 커지는 VIRTUAL SPACE(PC 통신등에서의 고충처리와 MARKETING에서 현저하게 열세임) 대책은 없습니다. 아쉽습니다.

8)해외투자 관련부분, 주)대우와 중공업과 얽힌 부분,매출채권으로 분류된 것들의 성격!
해외투자 관련 주)대우와 중공업과 얽힌 부분이나 매출채권으로 분류된 것들의 성격이 어떠한지 등등 재무구조와 관련된 구구한 억측(신문지상에서 떠도는 수준의 의문)에 대해서도 그토록 많은 시간을 들여 설명한 재무상황에 대한 설명시간에 다뤄지지 않은 것은 아쉬울 다름입니다.

언듯 생각해도 굵직굵직한 의구심들이 있는데 이것이 우리 직원부터 해소되어야, 채권단과 정책당국과 대우에 정서적으로 우호적 수백만 시민을 설득할 수 있다고 생각합니다. 이 바탕위에 서야 정말 강력한 구사운동이 전개 될 수 있다고 생각합니다. 수천 수만가지 계획을 집약하고 집약하여 만들어 낸 계획이다 보니 미흡한 부분이 있을 수 밖에 없고 게다가 강조점에 관해서까지 '토'를 단다면 무수히 많은 쓸데없는 말을 할 수 있을 것입니다. 그럼에도 불구하고 이런 말씀을 드리는 것은 수많은 직원들과 대우문제에 관심이 많은 이해 당사자들이 당장 피부로 느끼는 의문과 불만사항이기때문입니다.

그리고 멋진 VISION의 피라미드중 몇몇 항목(특히 맨 아래 부분에 위치한 조직문화)에 대해서 의문스러운 것이 있습니다. 구 소련공산당이나 조선노동당이 방대하고 정교하고 세련된 VISION의 피라미드(사업 계획)을 가지고 있지 않아서 그 위신이 추락 한 것이 아닐 것입니다. 세계제일주의 같은 높은 이상을 가지지 못해서 오늘 저 모양 저꼴이 난 것이 아닐 것입니다. 그들의 사업계획을 보지는 못했지만 추정컨대 자본주의 사회에 사는 인간들이면 둔한 사람이라도 느낄수 있는, 사업계획의 가장 밑 바탕에 있는 어떤 것을 허심하게 보지 못하고, 이른바 모래성위에 방대하고 정교한 사업계획을 쌓아올려 가지 않았나 의심됩니다. 피라미드의 중간을 형성하는 '방법론'에 관해서는 옥에 티 수준의 약간의 누락 사항이 있을 수 있겠지만 큰 문제는 아닐 것입니다. 이상 1탄------------------------------------------

짧게 쓰는 것 포기하고 구름 잡는 이야기를 시작하면
경청소감 1도 그랬지만 2/3/4는 더욱 심한 구름 잡는 이야기가 될 것입니다. 엄밀함을 추
구한 생존전략 설명회 글에서도 종업원 의식 진단이라든지 조직문화에 관한 이야기는 마찬
가지로 구름 잡는 이야기입니다. 이들 구름 잡는 이야기에 대해 마찬가지로 구름 잡는 이야
기로 비판을 하려니 힘이 붙지않습니다만 그래도 안하는 것보다는 나은 것 같아서 이렇게
씁니다.
- 하도 구체성과 근거를 좋아하시니까 여건만 허락하면 아예 만성품질 문제 하나를 잡아
서(출시후 보증기간이 끝난 우리차의 교체 건수 최대인(1000대당 300 - 500회) DOOR GLASS
RUN같은 문제를 가지고) 그 품질문제와 관련된 우리회사와 협력업체의 다년간의 활동 일체
를 종합하여 구체적 근거를 갖고 만성 품질문제는 곧 만성 조직 문제고 그것은 곧 만성 철
학 문제라는 것을 르포 형태로 밝히면 확실히 먹혀들텐데...-

조직문화의 극도의 후진성
저는 대우자동차가 첫 번째 다니는 대기업이어서 우리 회사 조직문화의 상대적 낙후성을
잘 알지 못하는 것이 사실입니다. 그래서 불만으로 느끼는 것은 많으나 이 중에서 대우자동
차 특유의 것이 무엇인지 알기가 사실 힘듭니다. 하지만 우리 회사에는 현대나 기아나 쌍용
같은 자동차 회사를 다니다 온 사람부터 그룹내 사간 전보 온 사람, 자동차 회사는 아니지만
다른 대기업을 다니다 온 사람이 많습니다. 그런데 제가 알고 있는 그런 사람들은 하나 같이
대우자동차 조직문화의 극도의 후진성을 강조합니다.

통탄스러운 일
우리 회사는 세계경영을 하면서, 지배적인 사상과 종교가 다르고 가치관이 다른 수많은
국가나 민족이나 인종들과 사업을 같이 해 보았기 때문에 한국의 그 어느 기업보다 포용력
과 이해심이 넓어야 정상입니다. 게다가 각 나라의 최고의 간판 기업들과 무한경쟁을 벌이
면서 합리성과 효율성에 대한 압박을 그 어느 기업보다 강하게 받고 있습니다. 또한 견제
와 균형 역할을 잘 할 수 있는 노동조합과 30년 가까이 어울려 왔습니다. 그럼에도 불구하
고 그 어느 대기업 보다 조직문화가 후지다는 중평이 나오는 것은 통탄스러운 일입니다. 아니
곰곰 생각해 보면 미치고 환장할 일 입니다.
게다가 이는 단지 98년이후에 갑자기 터져나온 일이 아닙니다. 물론 이는 경영층에서 여간해
서 인정하지 않는 부분일 것입니다. - 정 의심스러우시면 몇 가지 방향에서 객관적인 설문을
띄워 조사해 보시면 이것이 인간사에서 흔히 있을 수 있는 모순에 대한 일부의 과민반응인
지 아닌지 알 수 있을 것입니다. 너무 폄하하는지는 모르겠지만 제가 98년 중반경 집약한 우리
회사 직원들의 다수의 의식은 이렇습니다.
일 열심히 해도 회사가 알아주리라는 기대가 별로 없습니다.큰 틀에서 회사의 발전과 자
신의 일의 발전을 도모했던 사람들의 좌절감이 너무 뿌리 깊습니다. 인사고과등도 어떻게
하다가 튀게 잘못보인것에 결정적으로 영향을 받는다고 생각하고 특히 계량화 되어 관리되
는 수치에 온 신경을 곤두세우고 있습니다. 시킨 일이나 무난하게 해 나가려고 하고, 따라
서 윗사람의 기획력이라는 손바닥을 벗어나려 하지않습니다. 윗사람이 무엇을 물을까 그 경
우 어떻게 대답할까하는 고민량에 비해 자기가 지금 하고 있는 일의 실질적 발전을 위해 자
신이 무엇을 할까 하는 고민량은 불균형적으로 작습니다. 윗사람을 편하게 해 주는 것이
좋은 미덕이긴 하지만 너무 상위에 있습니다. 그러다보니 윗 사람이 선명한 지도와 방침 하
달이라는 서비스에 충실하지 못해도 케묻지 않고, 대충 던진 화두가지고 이런 뜻일까 저런
뜻일까 끙끙대면서 보내는 시간이 너무 많습니다. 윗사람과 몇 번 부닥쳐보고는 너무 빨리
좌절하고는, 시키는대로 무난하게 직장생활하는 것이 일신에 좋겠다는 생각에 젖어든 사람이
너무 많습니다. 여기에는 물론 대우적인것, 대기업적인것, 우리나라적인것, 인지상정인것등
이 혼합되어 있겠지만 어쨌든 우리회사직원들이 터득한 직장생활의 처세술은 이런 정도 인
것 같습니다. 각설하고

생존전략이 정리한 정책과 방침의 토대가 되는 몇몇 진단과 처방에 대해서 제 소견을 밝히
겠습니다.

인사제도 개선 방안 유감
조직문화와 관련하여 주요하게 제시한 인사제도도 직능자격제, 성과중심 인사제도는 강조
되어 있으나 세계적으로 널리 채택되는 다면평가(상-하-좌-우),쌍방향평가 제도는 여전히
언급되지 않고 있습니다. 물론 그 제도 역시 장점 못지않게 단점이 있겠지만 우리 회사 실
정으로 볼 때는 장점이 단점을 압도하리라 생각됩니다.

수많은 파행의 원천
우리회사는 각 단위(요소)의 balance가 - 견제와 균형,토론과 비판,상호이해와 자율적 협
조의 토대인- 맞지 않아 각 성원이 가지고 있는 잠재적 능력을 최고도로 발휘하지 못하는
경우가 너무 많습니다. 수많은 파행의 원천은 각 요소의 unbalance라고 생각합니다.
이점 수많은 요소들의 balance가 절대적으로 필요한,독자설계 능력이 있는 완성차 회사만
지향하지 않았더라도 그리 심각한 문제는 되지 않았을 것입니다.

김회장님의 리더쉽과 여타 임직원의 리더쉽사이의 unbalance는 세상이 다 아는 대우의 기
업 COLOR입니다. 금융적 사고에 과도하게 의존하는 리더쉽과 기술력과 기술자 마음을 소중
히 여기는 리더쉽의 unbalance도 심각한 것 같습니다. 좋게 보아 숲을 잘 보는 사람과 조직
성원의 잠재적 능력을 최대로 발양시켜내는 것을 중심으로 생각하는,이른바 나무를 잘 보는
사람의 unbalance도 심각한 것 같습니다.
-금융적 사고에 과도하게 의존한다 함은, 단적으로 기술력 문제 하나를 놓고도 주로 생각하
는 것이, 개발투자비 상각을 위한 VOLUME확보/통폐합효과 활용/중장기 육성정책없는OUT
SOURCING /인사정책이나 예산정책에서 기술 연구소에 대한 무조건적 INCENTIVE제공 등등 이
런 것이고, 반면 핵심기술인력이 회사에 진저리치며 나가도 인건비,경상비EFFECT만 생각하
는 듯이 무덤덤!, 신뢰성의 핵심인 시험장비가 경쟁사 대비 한참 떨어져도 무덤덤! 한편 기
술 연구소에 대해서는 M/H입력 작업을 시켜 그 질적 의미가 사상된, 앙상하기 이를데 없는
양적 지표를 생산하도록 하여 거기서 기술쟁이들이 못 보는 뭔가를 밝혀내어보려하고,(이것
의 의미와 무익성에 대해서는 뒤에 다루겠습니다) 또한 100 SERIES수행과정에서 몇 천억원
씩들여 연구소/개발/품질/생기/생산/업체들이 축적한 그 풍부한 경험을 겨우 백서 몇권 만
들면 정리되는 것으로 생각하는지(그나마도 그것 활용하지 않는다고 서고문이 질타 했지만)
경험과 지식의 연속성,계승성을 전혀 무시한 조직 운용을 계속하는 나날이 계속되어도 무덤
덤한 그런 태도를 의미한다고 규정합니다-

회사와 노조와 사무직의 3각 체제의 unbalance도 만만치 않습니다.기타 품질과 원가,
STYLING과 원가, 구매와 연구소등 제품구성요소들이나 조직단위 간의 unbalance도 심한 편
입니다.

모든 unbalance의 근원
그리고 모든 unbalance의 근원인 상하간의 unbalance가 결정적으로 심각합니다.
- 단적으로 제가 대충 알아본 DOOR GLASS RUN 문제의 경우에서 단적으로 드러나듯, 업
체나 의욕있는 몇몇 실무자의 집중적 RESERACH 및 개선 활동이 관련된 여러 분야를 움직
여서 공동의 노력을 만들어 내는데 있어서 현대차와 달리 심각한 문제가 있다는 것을 느낍
니다. 각 담당이나 팀의 공조체계도 문제지만,끼를 발휘하여 고질/복합 품질 문제를 해결해
보려하는 ENGINEER들이 움직 일 수 있는 여건을 보장하는데도 심각한 문제가 있는 것으로
보입니다. 이는 ENGINEER들의 끼나 자율적 활동을 존중하기 보다는, 위에서 가리키는 손가
락 방향에 때갈나게 일로 매진하게하는 조직 문화 탓입니다. ENGINEER들은 자신이 판단하
는 바대로 품질 문제를 근원적으로 해결하기 보다는 당장 개선안을 내놓으라고 다그치는 위
의 지시에 이전보다는 조금 나은, 그럴 듯해 보이는 대안을 내어서 일단 급한 불을 끄자는
식으로 대응하게 됩니다-

이런 여러 가지 unbalance는 사무노위 탄생의 동력이었습니다. - 사무노위는 이름 그대로
‘노동’과 ‘직장발전’이라는 일견 모순적인 요소를 결합시키고 있습니다. 개인의 경험
및 가치관에 입각하여 노동자로서의 권리유지에 방점을 찍는 사람도 있고 회사의 경쟁력을
갉아 먹는 모든 unbalance에 대한 투쟁에 방점을 찍는 사람도 있습니다. 이들의 조화와 상
생이 사무노위의 동력이 될 것입니다 -

제2창업
상,하간의 unbalance는 근원적으로 대우의 기업COLOR에 기인할 것입니다. 김회장님의 탁
월한 통찰, 그 부지런함, 카리스마적 리더쉽등등 이런 요소들과 대우의 특정 발전단계가 결
합하여 엄청난 효율을 만들어 내었기 때문에 이런 COLOR가 생겨났다는 것은 세상이 다 아는
상식 입니다. 항시 어느 사회든지 자신의 최대의 장점이 단점으로 변화하는 지점을 잘 포착
하지 못할 때 파국이 온다고 생각합니다. 우리 회사는 뒤늦었지만 김회장님이 만든 탁월한
장점을 계승.발전시켜 제 2의 창업을 강요받고 있습니다.(창업인지 매각인지 모르지만) 그
런 점에서 모든 UNBALANCE의 근원인 상-하간 UNBALANCE를 해결하는 단초인 인사고과 제도는
정말 전향적으로 개선해야 한다고 생각합니다.

선진적인 제도의 퇴락
수많은 분야의 내부고객(타 부문뿐 아니라 아래 직원들까지)에 대한,그 질과 양을 측정하
기가 극히 곤란한 SERVICE를 주고 받아야하는 자동차 회사의 경우 직능자격제나 성과중심
인사제도등 중앙(전사)차원의 인사평가의 한계는 명백합니다. 이런 오래되어 식상하기조차 한
문제의식과 강력한 동원,통제가 필요한 기업의 특정 발전단계및 책임경영주의 등이 결합하여
일찍부터 우리회사는 부문장과 팀장에게 상당한 권한이 이관되어 온 것으로 알고 있습니다.
사실 이는 경쟁력있는 기업들이 널리 채택하는 방식으로 제도 자체는 선진적이라고 자타가 공인
합니다. 하지만 이 선진적인 제도가 대우자동차의 기존 체질과 결합되면서는 그 선진성을 의도한
만큼 발휘하지못하고 있다는 것이 중평입니다. 단적으로 여러 분야가 물고 물리는 관계에 있어서
책임전가가 쉽고 성과 측정이 어려워 책임경영주의는 빛을 잃고 책임을 엄밀하게,가혹하게 물으려
하면 할 수록(관리system전반을 획기적으로 올리지 않은 상태에서) 조직문화는 왜곡되어 온 것
같습니다. 확실한 연구소 책임경영주의의 발로였던 P/F중심 조직도 1년이 못가서 바뀐 것 역시
대우자동차의 체질(기술축적문제와 성과측정문제)과 관련이 있는 것 같습니다.

체질개선 없이
이렇듯 대우자동차에 이식되는 어떠한 조직론이든 인사제도든 그 체질을 개선하지 않으면
약효가 발휘되지 않는 것 같습니다. 체질 개선의 핵심은 상-하간 BALANCE를 회복하여 엉성
할 수밖에 없는 전사평가의 한계를 같이 일하는 직원들 평가로 보완 하는 것입니다.(사장님
눈은 속여도 같이 일하는 직원들의 눈은 잘 못속이지요) 그것으로 막강한 권한을 가진 분들
의 한계나 오류를 FILTERING하는 장치로 삼아야 한다는 것입니다. 현 시스템은 윗분의 장점
과 단점은 일방적으로 증폭되는 구조이지만 아래의 장점은 전혀 증폭시키지 못하는 시스템입니다.

겸허한 인정
이 회사가 살아남으려면 사원부터 사장까지 각각이 가지고 있는 자신의 부정적 요소에 대
한 겸허한 인정이 있어야 한다고 생각합니다. 그리고 자신의 사고방식과 철학속에 묻어있는
봉건과 식민과 독재가 가져다준 비합리와 비효율과 술수를 분해하여 대상화하고 관조하는
사고 방식이 필요하다고 생각합니다. 튀틀린 한국 역사를 살아오면서 자신도 모르게 자신에
게 배인 부조리를 모르고 기업 효율, 기업문화를 말하는 것은 NONSENSE라고 생각합니다. 중언부
언이지만 사회의 총체적 역량이 동원되는 완성차 업체만 아니더라도 이런 거창한 사고는 필
요없을 것이라 생각합니다. 우리회사가 단순 노동에 대한 강력한 통제만으로 살아남을 수
있는 업종이라면 인간에 대한 극도의 불신을 바탕으로 팍팍하고 정교한 관리 TOOL로 돌리
는,야만과 효율을 결합한 방식으로도 당분간 살아 남을 수 있을 지 모릅니다.
지금 직원들이 느끼는 회사를 운영하는 리더쉽 총체에 대한 불신과 심각한 의욕상실 상태
는 장담그는데 필연적으로 괴는 구더기 수준이 결코 아니 것 같습니다. 힘있는 추진과 집중
이 필요로 회사 실정을 잘 모르는 꼭지 덜 떨어지는 사람들의 망발은 더 더욱 아닌 것 같습
니다.

기업문화 혁신 추진전략: 반성
생존전략 설명회에서 '반성'이라는 단어가 손가락으로 헤기가 힘들 정도로 많이 나온 것
은 그냥 듣기좋으라고 한 말은 아닐 것으로 생각합니다.
기업문화 혁신 추진전략에 잘 정리되어 있듯이
-'의식행동개혁; 현실인식,반성,역할 재인식을 위한 전사원 W/SHOP...전사원의 혁신활동
참여유도, 수직 수평적 협조 정신 배양...임원 부서장 감독자 리더쉽 재정비(중략)-
이런식의 진단과 처방은 우리회사 모든 성원에 다 해당되는 것이라 생각합니다.
기업문화 혁신을 하나의 EVENT나 정신운동이 아닌, 부정과 반성과 역지사지적 관점이 제도적으로
보장되는 그런 영속적 제도로 정착시키려면 다면평가제도가 도입되지 않아야 할 이유가 없습니다.

부평구청의 호응
우리의 [국토 종단]행진에 부평구청과 구의원들이 적극적으로 호응한데 대해 상
당히 의외로 생각한 사람이 많은 것 같습니다. 저도 그 중에 한 사람입니다. 아마
이것은 지방자치제가 아니었다면 상상하기 힘든 일 일 것입니다. 지방자치제의 폐
습도 있겠지만 그 단점이 장점을 능가한다고 느끼는 순간 이었습니다. 지방자치제
가 공무원들의 둔감성과 악습을 획기적으로 개선했듯이 사내 권력 관계에 대한 조
그만 변동(BALANCE)도 잘만 사용하면 그렇게 골머리 앓는 기업 문화를 획기적으로
개선할 수 있지 않을까 생각됩니다.

반성의 모범 기대
사장님도 서고문도 사태가 이렇게 된 것에 대해 반성한다는 말씀을 몇 번이나 하
셨습니다. 그 느낌과 풍기는 분위기만으로도 두분의 진실성에 대해서 의심하는 사
람은 없을 것입니다. 그래서 구체적으로 어떤 점을 반성하는지 귀 기울여 들어보려
고 하였습니다. 그 반성은 곧 향후 우리회사가 힘을 기울여 개선해 나갈 방향이기
때문입니다. 하지만 들을 수 없었습니다. 두분의 깊고 진솔한 반성내용을 직원들이
시시콜콜 듣기야 힘들겠지만, 몇마디를 해도 그 반성하는 모습과 수위와 방향으로부터
직원들이 따라 배울 수 있게 일정한 모범을 기대하는 것은 지나치게 과도한 요구인지
모르겠습니다.

성 소피아 성당에서
IMF 환란이 비록 천재지변(?) 같은 것이라 하더라도 터키 강진에서 보듯 1500년
된 성소피아 성당은 수차례 강진을 거치면서도 멀쩡하고 20세기에 지은 집들은 추
풍낙엽처럼 무너져나간 지점에 대한 반성은 정말 되짚어 볼 만하다고 생각합니다.
개인적으로 차입경영, 확장경영에 대해서는 충분히 채택할 수 있는 경영방침이라고
생각합니다만 30년이나 된 회사의 기술력과 제품력,조직력의 현주소에 대해서는 비감
할 따름입니다. 주제를 모르는 과대망상증 환자여서 그런지 모르지만 말단직원
인 저 개인적으로 경영층과 관련되어 깊이 반성되는 것은, 그 때 강사장님이 그렇
게 일반 직원들에게서 지탄 받고 있을 때 왜 적극적인 FEED-BACK을 못했던가 하는
것입니다.
-물론 두달에 걸쳐 줄이고 망설이다가 A4 1페이지 분량 MAIL하나 보내긴 했는데,
뒤에 알고보니 수신자가 아닌 사람손으로 직행해서 이른바 쪽만 팔았지요.
그렇다고 바쁜 양반 사무실 문 두드리고 밀고 들어 갈 수도 없고해서 신경꺼 버리고
99년에 들어서는 INFOMAN 공간에 쏘아버리는 방식을 택했지요. 어쨌든 저 개인적으로는 강사장님의
장점을 살리는데 일조하지 못한 점이 매우 아쉽습니다. 하여간 말단 직원들의 침묵과 냉소문화가
고쳐지지 않으면 또 한번 탁월한 경영자를 잡아 먹는 일이 재발 될 수 있지 않을까
우려됩니다- 이상 2탄