의사결정과정 자료입니다.

[김용광]

(1)개인 의사결정

   1)합리적인 접근방법

개인 의사결정에서의 합리적 접근방법은 문제를 체계적으로 분석하고,  그 다음에 해결안을 선택하고 실행하는 단꼐들을 논리적으로 순차적으로 하는 것을 강조한다. 

합리적 접근방법이 제지된 것은 많은 경영자들이 조직에서 의사결정을 하는데 있어서 비체계적이고 임의적으로 대응하는 경우가 있기 때문에 올바른 방향을  보여주기 위해서 이다. 따라서 합리적인 의사결정 과정을 충분히 이해하게 된다면, 확실한 정보가 부족한 경우에도 더 나은 결정을 내릴 수 있을 것이다.

각 단계별 세부내용은 Marshall field's 백화점에서의 실제 예와 함께 설명하고자 한다.

① 환경에 대한 탐지.

계획되지 않았거나 수용할 수 없는 행동을 나타내는 조직의 내, 외부 정보를 탐지한다. 잉러한 정보는 주로 다른 경영자들과의 대화, 재무제표 검토, 업적평가, 산업지수, 경쟁사의 활동 등으로 판단한다. Marshall field's 백화점 총지배인 Linda Koslow 는 연말 특수 기간인 크리스마스 전 5주간 동안에, 자기 상점 주변의 경쟁점포들을 둘러보면서 상품이 제대로 구색을 갖추고 있는지를 점검한다. 또한 어떤 상품들이 나가고 있는지를 알아보기 위해서 전날의 매출 항목들의 명세표도 꼼꼼히 살펴본다.

② 문제의 정의

문제를 세부적으로 확인하고, 언제, 어디서, 누가, 무엇이 문제인지를 찾아내고 대응할 방안을 찾는다. Koslow 의 경우에는 백화점의 이익이 줄었는지를 확인하고 그 이유가 전반적인 매출이 예상보다 낮았는지 아니면 특정 상품이 기대한 만큼 팔리지 않았기 때문인지를 따져보게 되는 것이 예가 된다.

③ 목표의 구체화

의사결정에 따라 달성되어야만 하는 성과 결과가 무엇인지를 정한다.

④ 문제의 진단

문제의 원인을 분석하기 위하여 심층적으로 접근 한다. 당연히 추가적인 자료수집이 필요하며, 원인을 파악하게 되면 적절한 대응이 가능해진다.  Marshall field's 의 예 에서는, 판매부진의 이유가 경쟁사들의 상품가격인하 때문일 수도 있고  Marshall field's 에서 잘 나가는 상품들의 디스플레이를 잘못했기 때문일 수도 있다. 2)제한된 합리적 관점

⑤ 대안 설정

문제 해결을 위한 행동을 결정하기 앞서서, 원하는 목표를 이루기 위한 다양한 옵션들을 분명히 이해하고 있어야만 한다. 따라서 다른 사람들로부터 여러가지 아이디어 및 의견을 수렴해야 한다.  Koslow 가 이익을 늘리기 위해 취할 수 있는 방안 들을 새로운 상품을 갖추거나 , 판매를 촉진시키거나, 종업원 수를 줄이는것 등을 고려할 수 있다.

⑥ 대안 평가

각 대안들의 성공가능성을 따지기 위해서 통계적인 방법이나 개인적인 경험을 활용한다. 각각의 대안들의 장점과 함계 원하는 목표달성의 확률을 평가한다.

⑦ 최적의 대안선택

의사결정 과정의 핵심이라고 할 수 있다. 즉 지금까지의 분석 자료와 설정한 목표 및 제시된 대안 등을 총체적으로 감안하여, 성공 가능성이 가장 높은 대안 하나를 선택하는 것이다. Marshall field's 의 Koslow 는 이익목표를 달성하기 위해 광고와 가격인하 보다는 종업원 수를 줄이는 방법을 선택 하였다.

⑧ 선택된 대안의 실행

조직의 제도, 관리절차 및 설득력 등을 활용하여 정해진 방안이 실행에 옮겨지도록 하는것이다. 그리고 해결방안이 실행에 옮겨지면 즉시 1단계의 탐지 활동을 다시 시작한다. Koslow 에 의하면, 의사결정은 연속적인 순환과정으로 파악하고, 문제점과 기회파악을 위한 환경 분석을 토대로 매일 새로운 결정

 2) 제한된 합리적 관점

의사결정에 관한 연구에 의하면 경영자들이 이상적인 절차를 따를 수 없는 경우가 흔하다는 것을 보여준다. 즉 의사결정이 신속하게 이루어져야 하고, 시간이 부족하며, 조직 내외부적으로 고려해야 할  요인이 너무 많으며, 또한 문제를 제대로 정의하기가 어렵기 때문에 체계적인 분석은 사실상 불가능하게 된다. 경영자는 시간과 정신적인 여유가 충분하지 못하기 때문에 모든 목표와 문제 그리고 대안을 평가할 수는 없다. 그러므로 엄청나게 복잡한 많은 문제들을 합리적으로 해결하는 데는 제한적일 수밖에 없다. 예를 들어 옷장에 50개의 넥타이 중에서 골라야 하는 상황에서 시간이 없기 때문에 첫번째로 눈에 드는 넥타이를 그냥 선택하는 것처럼 말 할 수 있다. 의사결정의 제약을 주는 요소들은 문제의 복잡성 이외에도 다른 여러가지가 있다. 애매모호한 상황, 필요한 사회적 지원, 문제에 대한 접근 시각의 일치성 여부, 및 구성원의 합의 등이 이러한 요소에 해당한다. 제한된 합리적 관점은 종종 직관적인 결정과정과 연계된다. 직관적인 의사결정에서는 논리적인 과정이나 명백한 추론보다는 경험과 판단이 활용된다. 직관은 잠재의식 속에 쌓여 있는 오래된 실제 경험에서 비롯되는 것이기 때문에 독단적이거나 불합리적인 것은 아니다. 따라서 조직에서 제기된 문제에 대해 오랜 경험을 바탕으로 직관을 활용하게 되는 경우에, 오히려 문제를 더 빠르게 감지하고 이해할 뿐만 아니라 본능적인 느낌과 예감으로 대안을 설정하여 의사결정 과정을 빠르게 한다.

(2) 조직 의사결정

조직은 합리적인 의사결정 방법과 직관적인 방법을 사용하는 관리자들이 함께 하고 있다. 조직에서의 의사결정 과정에 영향을 미치는 요인들은 무수히 많으며 특히 외부환경의 안정성 또는 불안정성의 정도뿐만 아니라 조직 내부 구조 또한 영향요인에 포함 된다. 조직 수준에서의 의사결정에 관한 연구에 의하면 조직의 의사결정 모형은 경영과학 모형, 카네기모형, 점진적 의사결정 과정 모형, 쓰레기통 모형 등의 4가지 유형으로 제시할 수 있다.

   1)경영과학 모형

조직에서의 의사결정에 있어서 경영과학 모형은 개인 의사결정에서의 합리적인 의사결정 모형과 흡사하다. 대규모의 긴급한 군사문제를 해결하기 위해 등장하였고 많은 군사적 문제에 놀랄만큼 성공적이었다. 이러한 의사결정 모형은 기업과 경영대학에 확산되어 응용방법이 개발되고 다듬어지게 되었다.  경영과학은 문제가 분석가능하고 변수 정의와 측정이 가능할 때 조직의 의사결정을 하기에 훌륭한 방법이다. 수리적 모델에서는 최종결과에 어떻게든 관련이 있는 변수들을 천개이상 다룰 수 있다. 경영과학 기법은 교회 캠프의 올바른 위치 선성 신 상품군의 첫 제품에 대한 테스트 마케팅, 유전 굴착, 및 무선통신 서비스의 급격한 문배 변경문제 등 다양한 문제들을 정확하게 해결하기 위해 사용된다.

경영과학의 장점) 사람이 다루기에는 너무 많은 변수를 가진 문제를 정확하고 빠르게 해결하게 해준다. 특히 분석과 측정이 가능하고 논리적으로 체계화된 문제에 적용될 경우 가장 효과가 크다. 그리고 컴퓨터 기술과 소프트웨어 프로그램이 점점 더 발전함에 따라 문제해결의 영역이 이전 보다 더 광법위한 곳까지 경영과학이 응용되고 있다.

경영과학의 단점) 계량적 데이터가 충분하지 않고 암묵적인 지식을 다루지 못한다는 것이다. 즉 문제가 있다고 암시되는 비공식적인 정황들은 경영자의 개인적인 판단근거에 의해 더 잘 감지되기 때문이다. 중용한 요인이 계량화 될 수 없어서 모델에 포함되지 못한다면 가장 정교한 수리적 분석일지라도 전혀 의미가 없는 것이다.

경쟁자의 반응, 소비자의 기호, 상품의 인기도와 같은 요인들이 계량화 될 수 없는 질적인 차원에 해당된다. 그렇다면 경영과학의 역할은 경영자의 의사결정을 보완하는 것이여야 한다. 따라서 계량적인 분석결과는 경영자의 비공식인 견해와 판단 및 직관을 검토하고 판별하는데 활용될 수 있는 것이며, 결국 최종 의사결정에는 수리적인 계산결과와 질적인 요인에 대한 판단이 함께 고려되어야 한다.

   2)카네키 모형

카네키 모형의 경우 조직의사결정에 관한 새로운 통찰을 제공하는 한편 개인 의사결정에 제한된 합리성 접근방법을 설정하게 하는데 도움이 되었다.  그리고 조직수준에서의 의사결정에는 많은 관리자들이 관여되며 최종선택은 이들 관리자들의 연합에 의한 세력 집단에 의해 결정되는 것이라고 제시하였다. 세력집단은 조직목표와 우선순위에 대해 동의하는 몇몇 관리자들의 동맹이다. 여기에는 현업부서 관리자, 지원부서의 전문가 및 심지어는 힘있는 고객, 은행, 또는 상급노조 대표 같은 조직의 외부 집단도 포함될 수 있다.

경영자의 세력집단의 필요성)

 1.조직목표는 종종 애매할수도 있고 부서의 활동목표가 종종 일관성이 없을수도 있다. 목표가 애매하거나 일관성이 없을때 관리자들은 문제의 우선순위에 합의를 하지 않는다. 따라서 문제해결에 대한 교섭을 해야만 하고 해결하고자 하는 문제를 중심으로 세력집단을 형성함

 2. 관리자들은 정보를 수집하고 모호함을 줄이기 위해 서로 대화를 필요로 하며 견해를 나눈다. 적절한 정보를 가지고 있거나 의사결정의 결과에 이해관계가 걸려있는 사람들이 의논상대가 된다. 따라서 세력집단을 형성하는 것이 이해관계가 걸려있는 사람들이 지지하는 쪽으로 의사결정을 이끌 수 있게 된다.

이러한 스타일은 분석과정에서 모든 합당한 대안을 찾을수 있다고 가정하는 경영과학적인 접근방법과는 대조적이다. 카네키 모델에서는 관리자들이 세력집단을 형성하여 합의를 형성하는 것이 조직에서의 의사결정에 매우 중요한 부분이라고 지적한다.  이 점은 특히 상위 경영층에서 더 중요한 사실이다. 토의와 교섭에는 시간이 걸리기 때문에 검토과정은 항상 문제가 단순해야 하며  따라서 최적 해를 찾기보다는 만족할 만한 대안을 선택하게 된다.  문제가 명백하고 이전에 경험한 적이 있을 때에는 문제해결을 선례 및 관례에 따른다, 조직에서의 규정과 절차는 새로운 세력집단 형성이나 정치적 거래의 필요성을 무산 시킨다.

 특히 문제 확인 단계에서 유용하다. 그러나 핵심부서의 관리자들을 세력집단에 끌어들이는것이 전반적인 구조조정과 같은 중요한 의사결정 사항을 무리없이 진행해 나가는데 중요하다.

<카네키 모형에서의 선택과정>

1. 불확실성( 제한된 정보 , 경영자에게 부과된 여러가지 제약조건), 갈등(경영자들 간의 상이한 목표, 견해, 가치관 경험등의 다양성)

2. 세력집단 형성( 공동 토의를 통해 목표 및 문제들 해석, 여러견해들 공유, 문제들의 우선순위 설정, 문제 설정 및 해결을 위한 사회적 자원 획득)

3. 탐색( 단순한 부정적 탐색 , 적절한 경우에는 정해진 절차에 따름, 필요한 경우 해결안 도출)

4. 만족해 결정 행태( 세력집단에서 수용할 수 있는 대안 채택)

 3)점진적 의사결정 과정 모형

 먼저 25개의 의사결정 사례를 정한다음, 이러한 의사결정 사례들의 시작단계에서부터 끝날때까지 관련된 모든 활동사항들을 추적하여 조사했다. 점진적 의사결정 과정 모형이라고 불리는 이 접근방법은 카네기 모델에서 설명한 정치적이고 사회적인 요인 보다는 문제발견에서부터 해결안 제시까지 수행된 활동들의 구조화된 행동 순서를 밝히고 있다.

조직에서의 중요한 선택과정은 항상 그 결정을 내리기까지 일련의 작은 선택의 연속적인 조합으로 이루어 진다는 것이다. 그러므로 수많은 조직의 의사결정은 단 한번의 큰 결단이라기보다는 조그마한 판단들의 연속이라고 할 수 있다.

<의사결정 단계의 패턴>

(3) 학습조직

  1)쓰레기통 모형

조직의 의사결정 과정을 설명하는 모형들 중에서 가장 최근에 등장하면서 관심을 끄는 것 중 하나이다. 이 모형은 이전의 모형들과는 직접적으로 비교할 수는 없다. 왜냐하면 점진적 의사결정과정 및 카네기 모형은 단 하나의 의사결정이 내려지는 과정을 다루는 것이지만, 쓰레기통 모형에서는 다수의 사안들에 대한 조직내의 의사결정 패턴 또는 과정을 다루는 것이기 때문이다. 쓰레기통 모형은 조직을 전반적인 관점에서 이해하고 모든 부문의 경여자들이 내리는 수많은 의사결정 과정을 이해하는데 도움이 될 것이다.

  2)전략적 의사결정

조직의 의사결정 과정을 경영계층에 의해 구분할 때, 기업의 최고경영층이 담당하게 되는 의사결정 과정이다.

기업의 내부문제보다는 외부환경문제와 관련이 있다. 예를 들면, 기업의 목표, 성장계획과 전략, 기업이 생산하고 있는 제품계열과 판매하고자 하는 시장에 대한 검토와 선정 등을 결정하는 것을 말한다. 의사결정의 문제는 기업간 경쟁의 격화나 국제적인 정치·경제의 유동화 현상에 따라, 전략적 의사결정의 문제로서 그 비중이 더해졌다. 추상적의사결정론은 먼저 해결하여야 할 문제를 밝히는 것이 선결조건이다. 이는 경영목적을 명확하게 정의하는 데 있으며, 이 목적에 대하여 여러 대체적인 전략을 설정하고 목적에 대응하는 최적의 전략을 선별해야 한다.

   3)경영적 의사결정

경영적 의사결정은 주식회사의 거대화에 비례하여 소유자로부터 기능적으로 분리되어, 소유자가 행하게 되는 전략적 의사결정과정과 구별되어, 경영자가 내리는 의사결정과정을 말한다.

실제로는 양자가 서로 짝이 되어 있는 것이지만, 현재의 경영학이나 경제학에서는 경영적 의사결정밖에 밝혀지지 않고 있다.

cf)글로벌 제조환경하에서의 생산시스템 시뮬레이션

*피터 드러커의 효과적인 의사결정 - 경영서적

피터 드러커가 제시한 효과적인 의사결정은 우선적으로 결정해야 할 문제의 종류를 파악한다는 것이 이루어져야 한다는 것이다. 그다음 결정해야 할 문제의 경계조건을 명확히 해서 결정을 통해 달성하고자 하는 목표에 대한 명확한 명세서와 그 목표에 적합한 의사결정의 조건을 충족시켜 줘야 함을 강조했다. 그러고 나서 무엇이 올바른 것인가라는 판단에서 출발하면 결정에 대한 반응을 걱정할 필요가 없게 된다는 이론이다. 또한 결정된 사항의 행동화는 결정의 초기과정에서부터 계획되어 있어야 하며, 의사결정 과정에 피드백이 포함되어 있어야 한다고 하였다. 의사결정 과정에서는 의견의 불일치를 권장할 것을 주장했다. 가능한 대안의 의사결정의 질이 달려 있으므로 다양한 견해의 불일치를 필요로 한다고 생각하였다. 끝으로 의사결정이 진정 필요한가에 대한 판단을 해야 한다고 했다. 덜 중요한 문제는 관여하지 않는 것이 더 나을 때도 있기 때문이다. 이러한 이론을 바탕으로 의사결정을 해야 비로소 효과적인 의사결정이 가능함을 피터 드러커는 주장하였다.

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[이소정]

감사합니다 :)