1. Are you an entrepreneurial spirit?
당신은 기업가 정신을 갖춘 사람입니까?
2. Are you constantly thinking about how to create value and
build new businesses, or how to improve or transform
organization?
당신은 어떻게 하면 새로운 비지니스를 창출하고 가치를
실현할 것인가. 그리고 당신의 조직을 개선하고 변화시킬
것인가 끊임없이 고민하는 사람입니까?
3. Are you trying to find innovative ways of doing bnsiness
to replace old, outdated ones?
당신은 낡고 ,시대에 뒤쳐진 비니지스를 혁신하기위한
방법들을 지속적으로 모색하는 사람입니까?
-오늘날 세계 곳곳에서 혁신적인 비즈니스 모델이 탄생하고 있습니다. 낡은 비즈니스가
깨지고 부서진 곳에서 완전히 새로운 산업이 피어나고 있습니다. 낡은 산업의 파수꾼으로
남을 것인가, 새로운 산업의 개척자가 될 것인가?
우리모두는 선택의 기로에 서 있습니다.
-지금으로부터 2년 후, 5년 후, 10년 후, 당신의 조직과 비즈니스는 어떻게 변화할까요?
그때에도 당신은 시장의 지배자로서의 위치를 구가할 수 있을까요?
아니면 새로운 비지니스 모델을 탄생시킨 강력한 경쟁자에 패권을 내어주고 말까요?
선택은 당신에게 달렸습니다.
'비즈니스 모델 혁신' 이라는 분야는 꽤 생소한 영역입니다. 1950년 다이너스 클럽이 처음으로 신용카드를 세상에 내놓았을때, 그들이 했던게 바로 비즈니스 모델 혁신입니다.
제록스가 1959년 처음으로 장당 복사비를 청구하는 복사기 임대 사업을 시작했을때
그들이 했던 것 역시 비즈니스 모델 혁신입니다. 사실상 우리들은 구텐베르그가 인쇄기를
개발했던 15세기 전으로 거슬러 올라가기까지 수없이 많은 비즈니스 모델 혁신사례를
발견할 수 있습니다.
하지만 오늘날 산업구조의 변신 속도와 그에 따른 비즈니스 모델 혁신의 스케일과 스피드는 가공할 만큼증대 했습니다. 사업가. 임원 컨설턴트, 연구자 들에 이르기까지 이 유례없는 진화의 폭풍을 연구하지 않으면 안 될 기로에 서있습니다. 이해하는 것을 넘어서
비즈니스 모델 혁신의 도전을 체계적으로 다룰 만한 메커니즘 역시 만들어져야 합니다.
궁극적으로 비즈니스 모델 혁신이라는 기업, 고객,사회를 위해 가치를 창출하는 일입니다.
시대에 뒤처진 모델들을 대체하는 일이기도 합니다. 애플은 새로운 비즈니스 모델을 창출
함으로써 온라인 음악시장의 패권주자가 되었습니다.( 지금은 스티브잡스 사후 애플은
평범한 회사로의 전화을 시도하고 있다. 혁신적인 기업을 10년이상 유지시키는것은
불가능하다. 그래서 4인치5인치 스마트폰과 저가 스마트폰을 만들고있다.)
스카이프는P2P모델이라 불리는 새로운 비지니스 모델을 만들어 냄으로써 거저나 마찬가지인 스카이프-스카이프 국제전화 시스템을 보편화 시켰습니다.
때로 비즈니스 모델 자체가 소비자들의 사회에 대한 관심을 촉발시키고 행동하게 만들기도 합니다 빈곤층과 소외계층을 위한 소액대출 비즈니스 모델을 만들어낸그란민 은행은 빈곤을 퇴치하는데 기여하는 사회적 기업의 전형을 보여주었습니다.
그렇다면 혁신은 그들만의 리그입니까? 어떻게 해야 지금 여기의 우리도 파워풀하면서도
새로운 비즈니스 모델을 창출하고 디자인하고 실행해 갈 수 있는 걸까요?
그저 상상에 불과한 아이디어의 단초로부터 구체적인 실행모델과 결과물을 만들어주는
기계장치 같은 건 없는 걸까요? 블랙박스 속에 숨겨진 영역을 눈에 보이는 프로세스로
실체화해볼 순 없는 걸까요? 이글은 바로 그런질문에서부터 출발했습니다. 그리고 감히
단언컨대 여기 이글들이 그런 갈증에 대한 답을 제시해 줄것입니다.
Def-Business Model
비즈니스 모델이란
하나의 조직이 어떻게 가치를 창조하고
전파하며 포착해내는지를 합리적이고
쳬계적으로 묘사해낸 것이다.
비즈니스 모델을 혁신하기 위해 토론을 하든 회의를 하든 워크숍을 하는 우선적으로 가장 필요한 것은
'과연 비즈니스 모델이 무엇인가?' 에 대해 공통의 이해을 갖는 것이다. 동상이몽이 되지 않으려면 모든 구성원들이
비즈니스 모델의 정확한 개념을 알고 있어야한다. 그래야 같은 출발지점에서 논의가 진전될 수 있으며, 아젠다 역시
혼돈없이 정해갈 수 있다. 우리는 여기서 비즈니스 모델이라는 개념을 아주 간단하고도 직관적으로 이해하도록
할 것이다. 그렇다고 해서 기업이 수행하는 복잡다단한 기능을 지나치게 단순화 시켜 설명하진 않을것이다.
자 이제 개인 조직혹은 당신의 경쟁자인 다른기업의 비즈니스 모델을 이해하고 설명할 때 정확히 근거로 삼을 수
있는 개념들을 살펴보자 참고로 이 개념은 전세계적으로 실무에 적용돼 검증된 것이자 IBM 에릭슨, 딜로이트
캐나다 정부등 많은 조직에서 활용하고 있다. 이해하지 않고서는 바꿀 수도 없다. 혁신적인 비즈니스 모델을
만들어내려면 우선 비즈니스 모델 자체가 무엇인지 제대로 알아야한다. 우리는 앞으로 이 개념을 통해 공유된
언어를 바탕으로 설명을 해나갈 것이다.
비즈니스 모델에 대해 설명하려면 먼저. 기업이 과연 어떻게 수익을 창출해내는지 그 원리를 설명해주는 빌딩 블록
아홉개의 블록은 비즈니스 4대 핵심영역인 고객,주문,인프라,사업타당성 분석등을 포괄한다. 결국 비지니스 모델이란
조직의 구조프로세스,시스템을 통해 실현 시킬 수 있는 전략적 청사진이라 할 수 있다.
![](https://t1.daumcdn.net/cfile/cafe/1813074450FA5F5322)
Customer Segments 고객 세그먼트
‘고객 세그먼트’ 라는 빌딩 블록은 기업이 제각기 얼마나 상이한 유형의 사람들 혹은
조직을 겨냥하는지를 규정한다.
-어떤 비즈니스 모델을 구사하든, ‘고객’ 이 없다면 비즈니스 자체가 성립할 수 없다
수익을 만들어주는 고객이 없다면 어떤 기업도 살아남을 수 없는 것은 자명한 사실이다.
그러므로 기업은 좀 더 제대로 만족시키기 위해 그들의 요구나 행동상의 특징, 그이외의
다른특성에 따라 분류해 적절히 대응하고 접근해야 한다.
비즈니스 모델이 무엇이냐에 따라서 고객 세그먼트는 하나가 될 수도 있고 몇 개로 나뉠 수도
있다. 또한 조직은 핵심타깃으로 삼아야 할 세그먼트와 비교적 집중하지 않아도 될 세그먼트를
결정해야 한다. 그리고 일단 결정이 내려지고 나면, 해당 세그먼트의 특화된 요구를 제대로
파악 할 수 있도록 비즈니스 모델을 더욱 신중하게 설계할 수 있다.
-고객을 다음의 기준에 따라 분류해보면 세그먼트를 명확히 할 수 있다.
- 해당 고객의 요구가 전혀 다른 서비스나 상품을 필요로 한다.
- 해당 고객에게 접근하는 유통 채널이 다르다.
- 전혀다른 유형의 고객관계를 필요로 한다.
- 수익성에 있어서 현저한 차이가 있다.
- 다른 형태의 상품을 제공해도 기꺼이 대가를 지불할 의사가 있다.
누구를 위해 가치를 창조해야 하는가?
누가 우리의 가장 중요한 고객인가?
고객 세그먼트는 다양한 유형이 있다. 여기 몇가지 예를 살펴본다.
매스마켓
-비즈니스 모델의 초점을 매스마켓(Mass Maket,거대시장)에 맞추게 된다면
고객 세그먼트를 구분할 필요가없다. 가치제안과 유통채널, 고객관계 같은
구성요소들 역시 대체적으로 비슷한 니즈와 문제를 안은 하나의 거대한
타깃그룹에 초점을 맞춘다. 가전제품분야가흔히 그렇다.
틈새시장
-비즈니스 모델이 틈새시장을 겨냥한 것이라면, 특화되고 전문화된 고객세그먼트에
상품이나 서비스를 제공하게 된다. 그러므로 가치제안과 유통채널,고객관계 모두
틈새시장의 특화된 요구에 맞춰진다.
이 비즈니스 모델은 ‘공급자-바이어’ 관계에서 쉽게 볼 수 있다. 예를들면 자동차
부품 공급자들은 메이저 자동차생산업체(바이어)의 구매에 거의전적으로 의존한다
세그먼트가 명확히 이루어진 시장
-특정한 비즈니스 모델은 조금씩 상이한 니즈와 문제점을 지닌 타깃시장에 초점을
맞춘다. 예컨대 크레딧스위스 은행의 소매 파트는고객의 대다수를 차지하는 보유자산
10만달러 미만의 고객층과 소수이긴하지만 50만달러 이상을 보유한 부자 고객들을
동시에 상대한다. 그런데 이두 종류의 타깃그룹은 유사할 수도 있지만 조금 다른
니즈와 문제점을 안고 있다. 따라서 크레딧 스위스은행의 비즈니스 모델은 가치제안
유통채널,고객관계,수익원 등의 요소별로 타깃그룹에 따라 다른방식으로 운용된다.
기업들의 아웃소싱 파트너로서 초소형기계 설계나 생산솔루션을 공급하는 전문기업
마이크로프리시전 시스템의 경우는 어떠한가? 이회사는 상대 기업이 시계업체냐
의료기업체냐 산업자동화 관련 업체냐에 따라 제각기 다른 세그먼트 그룹을
상대하며, 그에 따라 제공하는 가치 역시 조금씩 다르다.
복합적인 세그먼트가 혼재돼 있는 시장
복합적인 고객 비즈니스 모델을 갖춘 기업은 완전히 다른 니즈와 문제점,즉 서로 전혀
연관이 없는 서로다른 세그먼트에게 서비스를 제공하기도 한다. 예를 들어 2006년 아마존닷컴은 소매 비즈니스에 주력하던 기존의 비즈니스 모델을 다각화하기로 결정한다.
‘클라우드 컴퓨팅cloud computing ’ 즉 서버를 통해 데이터를 저장 등을 포함한 IT서비스를 제공하기로 한것이다. 그에 따라서 아마존닷컴은 이전에 타깃으로 삼았던 세그먼트와는 완전히 다른 세그먼트인 인터넷 기업에게 이전에 제공하던 자신들의 서비스와는 완전히 다른 가치(클라우드 컴퓨팅)를 제공하게 되었다. 다각화 전략이 가능했던 것은 소매 판매를 위해 구축해두었던 강력한 IT인프라가 뒷받침되었던 덕택이다.
멀티사이드 시장 -어떤조직은 두 개 이상의 개별적인 타깃그룹을 대상으로 삼는다.예컨데, 신용카드 업체는 신용카드를 사용하는 고객과 신용카드로 결제를 해주는영업점 고객을 동시에 만족시켜야 한다. 무료신문을 제공하는 기업의 경우역시광고주들이 혹할만한 많은독자층(개인고객)을 확보해야 함과 동시에 광고주(기업고객) 들로부터 신문제작과 배포에 필요한 자금을 조달해야한다 이두 가지이상의 세그먼트가서로 밀접하게 영향이 미치므로 , 이런종류의 비즈니스 모델을 원활하게 추진하려면어느하나 소홀히 할 수 없다. 따라서 이런세그먼트 유형을 멀티사이드(Multi-sided동전의 양면과도 같은)플랫폼이라고 지칭한다. Value Propositions 가치제안 -특정한 고객 세그먼트가 필요로하는 가치를 창조하기 위한 상품이나 서비스의 조합이 바로 ‘벨류 프로포지션’이다.고객들이 발길을 돌리느냐 찾아와주느냐는 바로 그 기업이 어떤가치를 창출해주느냐에달려있다. 여기서 말하는 ‘가치’ 란 고객이 처한 갈증을 해결해주거나 니즈를 충족시켜주는 바로 그 요소다, 결국 기업이 제공하는 가치는 해당 고객 세그먼트가 가진 니즈에 부합하는 상품, 서비스,혹은 이 둘이 혼합된 형태로 만들어진다.결국 가치제안( 벨류프로포지션)이란 기업이 고객에게 무엇을 줄 수 있는지를 총괄하는실체 그 자체다.완전히 색다른 혁신적가치를 제공하는 기업도 있고, 거꾸로 생소하고 귀찮은 가치를제공하는 기업도 있을 수 있다. 또, 어떤 가치의 경우는 기존 것과 유사하지만 새로운요소를 가미해 다르게 받아들여 질 수도 있다.고객에게 어떤 가치를 전달할 것인가?우리가 제공하는 가치가 고객이 처한 문제점을 해결해 주는가?고객의 니즈를 충족시켜주는가?제각기 다른 고객세그먼트에게 어떤 상품이나 서비를 제공하고 있는가?그 실체가 무엇인가?특정고객 세그먼트가 필요로 하는 가치를 창조하려면 해당 세그먼트의 니즈에부응하는 명확한 요소들이 조합되어야만 한다. 고객에게 도움이 되는 가치의특징은 양적(가격,속도 등)인 것일 수도 있고 질적(디자인,고객경험등)인 것일수도 있다.이제부터 서술할 요소들을 떠올려본다면 고객을 위한 가치를 만들어낸다는 게구체적으로 무엇을 의미하는지 이해하는데 도움이 될 것이다. 새로움-이전까지는 아무도 제시하지 않았기 때문에 필요한지 조차도 몰랐지만 전적으로새로운 니즈를 찾아내 충족시켜주는 가치 제안이다.늘 그런 것은 아니지만 대부분첨단 기술과 관련이 돼 있다. 이동통신이라는 전혀새로운 분야를 형성한 휴대전화가 그런예일 것이다. 퍼포먼스-제품/서비스 퍼포먼스(성능)를 향상시키는 것 역시 가치를 창조해내는 일반적이고도전형적인 방법이였다. PC분야는 끊임없이 성능이 개선된 제품을 양산함으로써퍼포먼스라는 요소에 거의전적으로 의존한 시장이다. 하지만 여기에는 늘 한곅 존재한다.
Pc보급이 일반화 된 지금은 더 빠르고 용량이 크고 그래픽이 향상된 PC들이 지속적으로
출시된다. 해도 비약적인 수요창출은 불가능해졌다.
커스터 마이징제품/서비스를 개별 고객이나 세그먼트의 특화된 요구에 딱 맞춤으로써 새로운 가치를창조할 수 있다.특히 최근 몇 년간 매스커스터마이징(Mass-customization)이나코-크리에이션(co-creation,고객이 창조에 참여)이라는 개념이 매우 중요해졌다이런 방식을 취할 경우, 고객특성에 맞춘 상품이나 서비스를 제공하면서 동시에‘규모의 경제’의 이점도 누릴 수 있다.
무언가를 ‘되게’ 만드는것-고객이 무언가를 수행하는 것을 돕는 것만으로도 가치는 만들어질 수 있다.
이 점을 아주 잘이용한 회사가 바로 롤스로이스이다. 이들은 거래하는 항공사 고객들 소유의 제트
엔진을 생산. 공급할 뿐 아니라 정비까지 도맡아 해준다. 덕분에 항공사는 경영에만 전념하면 된다.
롤스로이스는 ' 엔진가동시간'을 기준으로 보수를 받는다.
디자인-중요하지만 측정이 쉽지 않은 요소가 바로 디자인이다. 디자인이 우수하다면제품은 단연 돋보인다. 패션이나 가전 분야에서 디자인은 특히 중요한 가치제안요소다. 브랜드 지위-고객들은 특정브랜드를 사용하고 보여주는 단순한 행동에서 가치를 발견하기도 한다.’롤렉스 시계는 부유함을 상징한다. 조금 다른경우도 있다. 스케이터보더들이언더그라운드 브랜드를 구입하는 이유는 소속감을 과시 하기 위함이다. 가격-비슷한 가치를 저가로 제공하는것 역시 고객세그먼트의 충족시키는 일반화된 방법이다.그러나 가격을 낮추면 비즈니스 모델의 다른영역에도 중대한 영향을 미친다.
사우스웨스트(southwest),이지제트(easyjet),라이언에어(Ryanair) 같은 항공사들은 서비스를 간소화
하고 저가의 요금을 부가하는 완벽한 비즈니스 모델을 설계했다. 가격을 통한 가치제안의 다른예는
인도기업 타타가 생산하는 나노라는 자동차에서 발견할 수 있다. 이 자동차는 놀라울정도로 싼가격
덕택에 인도 내수 시장의 상당부분을 점유 할 수 있었다. 무료신문,무료메일,무료휴대전화 등 범위
또한 다양하다.
비용절감-고객들이 비용을 절감하도록 도움으로써 가치를 만들어낼 수도 있다. 세일즈포스탓컴은 CRM( Customer Relastionship Management)호스팅 프로그램을 판매하는데,이는소비자들로 하여금 CRM소프트웨어를 구매해 설치하고 관리하는 비용과 수고를 덜어줌 리스크 절감-고객들이 상품이나 서비스를 구매할 때 중요하게 생각하는 것 중하나가 바로’리스크’다1년무상 서비스 같은 요소는 중고차 구매자의 불안요인을 상당부분 불식시켜준다.IT서비스를 이용하는 소비자의 경우, 서비스 레벨에 따른 보장 서비스가 리스크를 얼마간 감소시켜준다. 접근성-예전에는 접근이 쉽지 않았던 상품이나 서비스를 제공하는 것 역시 가치를 창조해내는또 다른 방법이다. 비즈니스 모델을 혁신하거나 첨단기술과 결합시킴으로써 이런일이가능해진다. 넷제츠는 ‘개인이 제트기를 소유한다’는 개념을 보급한 첫번째 기업이다.
이들이 구사한 방법은 비즈니스 모델을혁신한 것이다. 이들은 렌터카의 개념을 도입해서
제트기 임대업을 시작했다. 뮤추얼펀드 역시 접근성을 높임으로써 가치를 창조해낸 또다른 예다
이 혁신적인 금융상품으로 인해 이제 보통사람들도 다양한 투자 포트폴리오를 구성할 수 있게 되었다.
편리성/유동성-좀 더 편리하거나 쉽게 사용할 수 있도록 하는 것 역시 상당한 가치를 창조한다.애플은 아이팟과 아이튠즈를 통해 디지털음악의 검색,구매,다운로드,감상전반에걸쳐 유례없는 편의성을 제공했다, 그결과 그들은 지금 시장을 지배하고 있다. Channels 채널기업이 고객 세그먼트에게 가치를 제안하기 위해 커뮤니케이션을 하고 상품이나서비스를 전달하는 방법을 의미한다.커뮤니케이션,물류, 판매 채널 등 기업과 고객의 인터페이스 전반이 바로 채널이다.채널은 고객경험에 매우 지대한 영향을 미치는 접촉 수단이기도 하다채널은 다음 몇가지 기능을 수행한다.기업이 제곻하는 상품이나 서비스에 대한 고객의 이해을 높혀준다.
기업이 전달하는 밸류프로포지션을 고객들이 평가할 수 있도록 해준다
고객이 특정한 상품이나 서비스를 구매하게 도와 준다.
고객에게 밸류프로포지션을 전달한다.
구매 고객에 대한 에프터 서비스를 제공한다.
각각의 고객 세그먼트들은 어떤 채널을 톹해서 자신에게 가치가 전달되기를 원하는가? 우리는 그들에게 어떻게 다가가는가? 채널은 어떤 기준으로 통합돼 있는가? 어느채널이가장 효과적인가? 어느채널이 가장 비용 효율적인가?채널과 고객을 위한 업무는 제대로 통합되어 있는가?어렵게 생각할 필요가 없다. 채널을 구성하는 다섯가지 요소는 명확하다.각각의 채널들은 이 요소의 일부 혹은 전체를 포괄한다. 직접채널이냐간접 채널이냐 직영채널이냐 파트너 채널이냐에 따라서 구분되기도 한다.-시장에 제대로 가치제안을 하기 위해서는 고객이 만족할 만한 채널을 올바르게구성하는 것이 아주 중요하다.기업은 직영채널, 파트너채널 혹은 둘을 결합해 고객에게 가닿을 수 있다.직영채널 중에선 조직 내에 영업팀을 두거나 구매사이트를 운영하는 등 직접채널도 있고, 소매점을 소유하고 운용하는 등 간접채널도 있다.파트너 채널은 전적으로 간접 채널이지만, 도매냐 소매냐 파트너 웹사이트냐 등다양한 범위 중에서 선택할 수있다. 파트너채널을 활용하면 이익은 줄지만 해댱파트너의 역량에 따라서 고객의 범위를 확장시킬 수 있다. 직영채널 특히 직영이면서직접채널을 운용한다면, 이익은 크겠지만 비용이 많이 든다. 해법은 여러방식의채널간에 올바른 균형을 찾아내는 것이다. 결국 고객경혐을 향샹시키고 수익을최대로 끌어낼 수 있는 방식으로 전략을 수립할 필요가 있다. Customer Relationships (고객관계)특정한 고객 세그먼트와 어떤형태의 관계를 맺을 것인가를 의미한다.기업은 각 고객 세그먼트와 어떤형태의 관계를 수립하고 싶은지 명확히 해야한다.여기에는 개별적인 방식과 자동화된 방식 모두 포함된다. 고객관계를 제대로해야 하는 이유는 다음 세가지 때문이다.-고객확보
-고객유지
-판매촉진
예를 들어 이동통신 산업초기에는 무료 휴대전화 같은 공격적인 확보전략으로고객관계를 확립했다. 하지만 시장이 포화상태가 된 후에기업들은 기존고객들을유지하거나 객당 수입을 높이는데 고객관계의 초점을 맞추게 된다 기업이 어떤 비즈니스 모델을 구사하느냐에 따라 특정 고객관계를되면이는 전체적인 고객관리 프로세스에 지대한 영향을 미친다.각각의 고객 세그먼트들은 어떤 방식의 고객관계가 만들어지고유지되기를 원하는가?우리는 어떤고객관계를 확립했는가? 비용은 얼마나 드는가?다른 비즈니스 모델상의 요소들과는 어떻게 통합되는가?어느채널이 가장 비용효율적인가? 채널과 고객을 위한 업무는제대로 통합되었는가?특정한 고객 세그먼트와 고객관계를 형성랄 때 몇 가지 공통적으로 꼽을 수 있는방식이 있다. 다음과 같다. 개별 어시스트
-사람이 직접하는 상호교류가 필요한 방식이다. 판매를 할 때 혹은 구매를 한이후에고객에게 직접적으로 도움을 줄 수 있도록 담당자가 응대하는 것이다.매우 헌신적인 개별 어시스트
-고객별로 전담인력을 두어 헌신적으로 응대하게 하는 방식이다. 가장깊고 친밀한형태의 관계를 나타내며, 대개 오랜기간 유지된다. 셀프 서비스-이경우 기업은 고객들과 직접적인 관계를 유지하지 않는다. 다만 고객이 스스로니즈를 해결하도록 필요한 모든 수단을 제공한다. 자동화 서비스이 방식은 조금은 더 섬세한 셀프서비스 방시과 자동화프로세스를 혼합한것이다. 예를 들어 개인별 온라인 프로파일을 통해 고객에게 맞춤형 서비스를제공한다. 개별고객의 특징을 인식해 주문을 할 수 있게 해주거나 거래관련정보를 제공하는 자동화 서비스도 가능하다. 취향별 도서나 영화를 추천해주는서비스처럼 제대로만 된다면 개별 어시스트와 유사한 효과를 낼 수도 있다. 커뮤니티-기업들은 점점 더 활발하게 기존 고객이나 잠재고객과 밀접한 관계를 맺기 위한방법으로 유저 커뮤니티를 활용하고 있다. 유저들은 온라인 커뮤니티 등을 통해지식을 교환하고 서로의 문제를 해결해주는 도움을 주기도 한다.기업의 입장에서는 커뮤니티를 통해 고개을 더 잘 이해할 수 있다. 코-크리에이션-많은기업들이 고객과 함께 가치를 창조하기 위해 전통적인 ‘고객-벤더’ 관계를넘어서고 있다. 아마존닷컴은 고객들이 창조해낸 리뷰를 통해 다른 독자들에게필요한 가치를 창출해낸다. 신제품의 디자인 과정에 소비를 개입시키는 기업도있다. Revenue Stream (수익원)수익원은 기업이 각 고객 세그먼트로부터 창출하는 현금을 의미한다.(수입에서 비용을 공제한 것이 수익이다)비즈니스 모델의 심장이 고객이라면,수익원은 그 동맥이다. 기업은 ‘각 고객세그먼트가어떤 가치를 위해 기꺼이 돈을 지불하는가?’ 자문해보아야 한다.이 질문에 성공적으로 답할 수 있다면, 기업은 각 고객 세그먼트로부터 하나 이상의수익원을 창출할 수 있다. 각각의 수익원에 대해서는 정찰제, 할인판매,경매,시장의존물량의존, 생산량 관리 같은 다양한 가격 매커니즘을 적용할 수 있다.비즈니스 모델에는 두자지 형태의 수익원이 포함된다.1. 고객의 1회 지출로부터 유발되는 수익2. 고객에게 가치 제안을 전달하거나 구매후 고객을 지원하는데 따른 연속적인지출로부터 유발되는 반복적인 수익고객들은 어떤가치를 위해 기꺼이 돈을 지불하는가?현재무엇을 위해 돈을 지불하고 있으며, 어떻게 지불하고 있는가?고객들은 어떻게 지불하고 싶어하는가?각각의 수익원은 전체 수익에 얼마나 기여하는가?채널과 고객을 위한 업무는 제대로 통합되었는가?수익원을 창출하는 방법에는 여러가지가 있다. 물품판매-전통적으로 가장 일반화된 수익원이 바로 자사가 보유한 물리적 상품의 소유권을판매하는 것이다. 아마존닷컴은 온라인상으로 책,음반뿐 아니라 가전제품등 수많은것들을 판매한다. 피아트는 자동차를 파는데 무료 시승차,중고차,심지어는 파손된차량까지도 판매한다. 이용료-특정한 서비스를 이용하게 함으로써 발생하는 수익원이다. 더 많이 이용하면 더 많은돈을 지불한다. 통신사는 사용시간에 따라 전화요금을 부과하며,호텔은 객실이용 일수에따라 요금을 부과한다. 가입비
-이 수익원은 서비스에 대한 지속적인 이용권한을 판매함으로써 창출된다.헬스클럽은시설 이용에 대한 대가로 회원들에게 월간 혹은 연간 가입비를 받는다. 인터넷게임워크래프트 온라인은 유저들에게 월 이용료를 받는다. 노키아의 음원서비스 이용자들은뮤직 라이브러리 가입비를 지불한다. 라이센싱-이 수익원은 고객들에게 지적재산권의 사용을 허가한 후 사용료를 받음으로써 창출된다라이센싱은 권리자들이 제품을 생산하거나 서비스를 제공하지 않고도 지적재산권으로부터 수익이 창출될 수 있도록 해준다. 흔히컨텐츠를 생산한 이들이 저작권을 보유하고제3자에게 전송권을 판매하는 미디어산업에서 볼 수있다. 기술분야에서도 특허권자들이다른 기업에 사용권을 부여함으로써 사용료를 받는다. 대여료/임대료-이 수익원은 특정한 자산을 일정기간 이용할 수 있은 권리를 주는 대가로 받는 수수료다 대여자는 반복적인 수입을 얻는다는 이점이 있다.반면 이용자는 전체대금을 치르고소유하는 대신 사용하는 시간만큼만 비용을 부담하면 된다. 광고-이 수익은 특정한 상품이나 서비스, 브랜드 광고비에서 발생한다. 전통적으로 미디어산업이난 행사 기획자들은 주로 광고 수익에 의존한다 최근에는 소프트웨어나 서비스를포함한 다른 분야에서도 광고 수익의존도가 높아지기 시작했다. 가격 매카니즘
Fixed Menu Pricing 고정가격제정적변수에 따라 가격이 미리 정해진다. Dynamic Pricing 변동가격제시장 상황에 따라 가격이 변화한다정가:개별상품이나 서비스 밸류 프로포지션별로 정해진 고정된 가격 협상 혹은 흥정 : 당사자들의 협상력이나 협상기술에 따라 가격이 결정됨제품의 특징 의존적 : 어떤가치를 제안하느냐 혹은 품질등에 따라 가격이 결정됨 일드 매니지먼트 : 재고량 혹은 구매시기에 따라가격이 결정됨고객 세그먼트 의존적 : 고객세그먼트의 형태나 특징에 따라 가격이 결정됨 리얼타임 마켓 : 공급과 수요 변동에따라 가격이결정됨물량 의존적 : 구매량에 따라 가격이 결정됨 경매 : 경쟁 입찰의 결과에 따라 가격이 결정됨
Key Resource 핵심자원핵심자원이라는 빌딩블록은 비즈니스를 원활히 진행하는데 가장 필요한 중요한 자산을 말한다.모든 비즈니스 모델은 핵심자원을 필요로 한다. 기업은 이 자원들을 이용해 밸류프로포지션을 창조하고 제안할 수 있으며, 시장에 접근하고 고객세그먼트와의 관계를 유지함으로써 수익원을 창출한다. 비즈니스 모델의 유형에따라 다른 핵심자원이 필요하다.마이크로칩 생산자라면 자본집약적 생산시설을 필요로 하겠지만 반면에 마이크로칩 설계자는 인적자원에 보다 집중한다.핵심자원은 물리적인 것일 수도 있고, 재무적인 것일 수도 있으며, 지적인 영역이나 인적자원의 영역에 속할 수도 있다. 또한 기업은 이 핵심자원을 직접 소유할 수도 있지만 리스를 하거나 핵심파트너들로부터 획득할 수도 있다.우리의 밸류프로포지션은 어떤 핵심자원을 필요로 하는가?공급채널을 위해선 어떤자원이 필요한가? 고객관계를 위해선,수익원을 위해선, 어떤자원이 필요한가?핵심자원은 다음과 같이 분류될 수 있다. 물적 자원-생산시설, 건물,자동차,기계,시스템,판매시스템,물류네트워크등.월마트나 아마존닷컴 같은 유통기업은 대개 자본집약적인 물적 자원에 크게 의존한다. 월마트는 매장과 물류인프라라는 거대한 글로벌 네트워크를 가지고 있다. 아마존닷컴 역시 엄청난 규모의 IT장비와 창고,물류 인프라를 보유하고있다. 지적 자산-브랜드,독점적 지식,특허나 저작권,파트너십,고객데이터 베이스등 지적자산은 비즈니스 모델을 구성하는 점점더 중요한 핵심자원이 되어가고 있다. 지적 자산은 개발하기는 어렵지만 일단 개발에 성공하면 상당한 부가가치를 낳는다.인적 자원-모든 기업이 인적 자원을필요로 하지만 특히 이요소가 두드러지는 비즈니스 모델이 있다. 지식집약적이고 창조적인 산업분야에서 인적자원은 특히 중요하다. 재무 자원-비즈니스 모델에 따라 현금이나 신용한도,핵심인력을 유인하기 위한 스톡옵션 등 재무적 지원이나 보장이 필요하다. Key Activities 핵심활동기업이 비즈니스를 제대로 영위해나가기 위해서 꼭 해야하는 중요한 일들을 말한다.모든 비즈니스 모델은 수많은 핵심활동을 필요로 한다. 기업을 성공적으로 운영하기위해서 가장 중요한 행동들 말이다 핵심자원과 마찬가지로 , 이 역시 밸류 프로포지션을 창조하고 제공하고 , 시장에 접근하고 고객 세그먼트와의 관계를 유지하며 수익원을 만드는데 필요한 것들이다. 핵심활동 역시 핵심자원과 마찬가지로 비즈니스 모델의 유형에 따라 달라진다. MS는 소프트웨어 개발이 핵심활동이다. PC제조업체인 델의 핵심활동에는 공급망 관리가 포함된다. 컨설팅회사인 맥킨지의 핵심활동은 기업의 문제해결이다.우리의 밸류 프로포지션은 어떤 핵심활동을 필요로 하는가? 공급 채널을 위해선 어떤 활동이 필요한가?고객관계를 위해선수익원을 위해선, 어떤활동이 필요한가?핵심활동은 다음과 같이 분류할 수 있다. 생산-우수한 품질의 제품을 설계,제작,운송하는것과 관련이 있다. 생산활도은 제조회사의 비즈니스 모델에서 가장 큰 비중을 차지한다. 문제해결-이 활동은 고객이 처한 각각의 문제에 대한 새로운 해결책을 찾아내는 것과 관련이있다 컨설팅회사,병원,기타 서비스 조직의 경영을 위해서는 ‘문제해결’이라는 활동이 가장 중요하다. 이런 조직의 비즈니스 모델 상에는 ‘지식관리’는 물론 지속적인 훈련 같은 활동이 필요하다. 플랫폼/네트워크-플랫폼을 핵심자원으로 셜계된 비즈니스 모델은 플랫폼이나 네트워크와 관련된 핵심활동에 의해 지배된다. 네트워크와 중개 플랫폼,소프트웨어,심지어 브랜드로 플랫폼의 기능을할 수 있다. 이베이의 비즈니스 모델은 이기업의 플랫폼인 eBay.com을 지속적으로 개발하고 유지하는 것에 초점을 맞춘다.Key Partnerships 핵심파트너십
비즈니스 모델을 원활히 작동시켜줄 수 있는 ‘공급자-파트너’간의네트워크를 말한다.기업들은 여러 이유로 파트너십을 구축하며,파트너십은 많은 비즈니스 모델의 근간으로서 점점 더 그 의미가 커지고 있다. 기업들은 비즈니스 모델을 최적화하거나 리스크를줄이거나 자원을 얻기 위해서 서로 연합한다.파트너십은 크게 네 가지로 구분할 수 있다.-비경쟁자들 간의 전략적 동맹-코피티션,즉 경쟁자들 간의 전략적 파트너십-새로운 비즈니스를 개발하기 위한 조인트 벤처-안정적 공급을 확보하기 위한’구매자- 공급자’관계누가 핵심파트너인가? 우리의 핵심공급자는 누구인가?파트너너로부터 어떤 핵심자원을 획득할 수 있는가?파트너가 어떤 핵심활동을 수행하는가?파트너십을 구축하는 이유는 크게 세가지로 구분할 수있다. 최적화 규모와 경제-파트너십 혹은 ‘구매-공급자’ 관계의 가장 기본적인 형태는 자원이나 활동의 배분을최적화 하기위해 설계된다.한 기업이 모든 자원을 보유하거나 모든 활동을 직접 수행하는 것은 비효율적이다. 최적화,’규모의경제’를 위한 파트너십의 목적은 재개 비용 절감이며, 자원이나 인프라 공유를 위한 목적도 있다. 리스크/불확실성의 감소-파트너십은 불확실성이 상존하는 경쟁환경에서 리스크를 줄이는 데 도움을 줄 수있다.경쟁자들이 한편으로는 경쟁하는 동시에 다른한편으로는 전략적 동맹을 맺는 것은 드문 일이 아니다. 자원/활동의 획득-비즈니스 모델에 필요한 모든 자원을 보유하거나 모든 활동을 자체적으로 수행하는기업은 거의없다. 오히려 기업은 다른 기업을 이용해 자원이나 활동을 획득함으로써능력을 확장한다. 이런 파트너십에는 지식이나 라이선스를 얻기 위한 목적,혹은 고객에게 쉽게 접근하기위한 목적등도 포함된다. 예를 들어 휴대전화 제조업체는 단말기운용시스템을 자체적으로 개발하는 대신,라이선스를 활용한다. Cost Structure 비용구조
비즈니스 모델을 운영하는 데서 발생하는 모든 비용을 의미한다.이 빌딩 블록은 특정한 비즈니스 모델을 운영하는 동안 발생하는 핵심적인 비용들을의미한다. 가치를 만들어내고 전달하고 고객관계를 유지하고 수익원을 만들어내는 것은모두 비용이 발생한다. 핵심자원,핵심활동,핵심파트너십등을 정의하고 나면,비용구조를비교적 쉽게 파악할 수 있다. 그러나 특정비즈니스 모델의 경우는 더 많은 비용을 필요로한다. 따라서 이른바’거품을 뺀’ 항공사 같은 기업은 낮은 비용구조에 초점을 맞춰비즈니스 모델을 구축한다.우리의 비즈니스 모델이 안고 가야하는 가장 중요한 비용은 무엇인가?가장 중요한 비용은 무엇인가?어떤 핵심자원을 확보하는 데 가장 많은 비용이 드는가?어떤 핵심활동을 수행하는 데 가장 많은 비용이 드는가?지극히 당연한 말이지만, 어떤 비즈니스 모델이든 비용은 ‘최소’로 쓰는게 목표다하지만 유달리 비용구조가 중요한 비즈니스 모델도 있다.여기서는 비즈니스 모델의 비용구조를 크게 두 가지로 나눠서 비용주도적인것과가치 주도적인 것으로 구분해본다. 실제로 많은 비즈니스 모델이 이 둘중하나다. 비용주도
-비용주도적 비즈니스 모델은 비용 절감에 최대한 초점을 맞춰야 한다. 가능한 한최소 비용구조를 만들고 그를 유지하는 것이 목적이며, 그러려면 저가 정책,최대한의자동화,아웃소싱 확대 등 방법을 동원해야 한다. 가치주도-어떤 기업들은 비즈니스 모델을 설계할 때 비용보다는 가치 창조에 더 초점을 맞춘다고급스러운 밸류 프로포지션과 고도의 맟춤서비스가 이들 가치주도적 비즈니스 모델의특징이다. 호화로운 시설과 전용서비스를 제공하는 력셔리 호텔이 여기에 해당된다. 비용구조를 구성하는 요소는 다음과 같다. 고정비 Fixed cost생산되는 제품/서비스 규모와 상관없이 소요되는 비용이다. 인건비,임대료,물리적 생산시설 등이 해당된다. 제조업체는 고정비 비율이 높은 것이 특징이다. 변동비생산되는 제품/서비스 규모에 비례해 변동되는 비용이다. 뮤직페스티벌과 같은 비즈니스는 변동비의 비중이 크다. 규모의 경제산출량이 늘어나면 비용대비 효과가 더 커진다. 규모가 큰 기업은 대량구매에 따른 혜택을 얻는다. 이것을 포함한 여러 요인들에 의해 제품 당 평균비용이 줄어든다. 범위의 경제운영범위를 넓히면 비용 대비 효과가 커진다. 대기업은 동일한 마켸팅 활동이나 물류채널을 이용해 다양한 제품을 취급할 수 있다.