WHEN it started in 1984, the TED conference (an abbreviation of “Technology, Entertainment, Design”) brought together a few hundred people in California. It has since grown into a global craze. It will soon pass a milestone: the one-billionth download of an online TED speaker video.
1984년 첫 걸음을 내딘 당시 캘리포니아에서 열린 기술, 엔터테인먼트, 디자인의 첫글자를 딴 TED 컨퍼런스엔는 몇 백명의 사람들이 모였다. 이후 TED 컨퍼런스는 세계적인 선풍을 불러일으킬 정도로 성장했고 조만간 동영상 다운로드 회수 십억을 돌파하는 신기원을 세울 것으로 보인다. 억
How did it get so popular? The internet played an important role. So did social media. But part of the success is the result of untraditional management. Instead of controlling the most valuable parts of the business, the group took the riskier path of opening them up to everyone. The method may hold lessons for other companies.
TED의 인기비열은 과연 무엇있까? 무엇보다 인터넷이 큰 역할을 했다. 더불어 소셜미디어도 한 몫을 했다. 그러나 TED의 성공은 차별화된 운영이 있었기에 가능했다고 할 수 있다. 즉, 가장 중요한 사업부문을 통제하기보다 오히려 모험적인 방식을 택해 그 내용을 대중에 공개했던 것이 주요했다. TED가 택한 이러한 방식은 타 기업들에게 교훈이 될만하다.
In 2009, as it was becoming well known, TED decided that, instead of managing its brand more tightly as conventional wisdom instructs, it would create a free licence for others to host local conferences, called TEDx. Now, six or seven TEDx events are held every day. These events seem to add to the lustre of the main conferences, rather than dilute them. The talks are also posted online free, with little advertising. By not milking things, TED has inspired people to contribute to it for nothing: 8,000 volunteers have translated subtitles for thousands of videos into more than 90 languages. And by getting consumers to do things for nothing, TED has managed to innovate with fewer resources.
점차 명성을 쌓아가던 TED는 2009년 인반적인 관례를 따라 TED라는 브랜드를 폐쇄적으로 운영할 것이라 아니라 누구나 TED로부터 라이센스를 받아 어디서든 컨퍼런스를 열수 있는TEDx라는 시스템을 만들었다. 그리고 현재 6-7개의 TEDx 행사가 매일 열리고 있다. 이러한 행사들은 TED의 본 컨퍼런스가 더욱 빛을 발하게 되는 듯 하다. TED는 대중이 아무 댓가 없이 스스로 참여하고 기여하고 싶은 마음을 불러일으켜 TED의 동영상을 8천명이 자발적으로 참여해 90개 이상의 언어로 번역해냈다. 소비자의 참여를 이끌어 냄으로서 적은 자원으로도 혁신을 이끌어 낸 것이다.
All this requires establishing a community of users and accepting some loss of control. Such tactics might not work for, say, Coca-Cola or Intel. Yet they may work for others. A kitchenware-maker might want to create a place on its website for amateur chefs to show off their skills and recipes, for example, or a sporting-goods firm could encourage local tournaments with its brand.
이를 위해서는 유저 커뮤니티가 있어야 하고 여기에 더해 기업은 자신의 통제권을 다소 포기해야 한다. 그리고 이러한 방식은 코카콜라나 인텔 같은 기업에는 맞지 않을 수도 있겠지만, 통하는 기업도 있을 것이다. 가령 주방용품 회사의 경우 회사 홈페이지에 아마추어 요리사들을 위한 공간을 만들어 이들이 각자의 기술과 요리법을 선보일 수 있도록 하고 싶을 수도 있고, 스포츠용품 회사는 자체 브랜드로 지역 토너먼트를 지원할 수도 있다.
To critics, TED is emblematic of a world of short attention spans and passive entertainment. To satirists, it is smug and self-important: the Onion parodies it with video talks such as: “Compost-Fuelled Cars: Wouldn’t That Be Great?” But to supporters, TED has inspired millions to pursue lifelong learning. And for business, it shows what is sometimes possible by taking what is valuable and giving it away.
TED는 수동적 엔터테인먼트와 순간적으로 달아올랐다 금방 식어버리는 인기의 유형을 보여주는 단적인 예라고 폄하하는 사람들도 있고, 우쭐함과 자만심의 온상이라는 비아냥도 있다. 그러나 TED는 수백만의 사람들로 하여금 평생학습을 추구할 수 있도록 이끌어 주었다. 뿐만 아니라 기업의 경우 가치있는 것을 취하거나 포기함으로써 때로는 무엇인가를 이룰 수 있다는 것을 증명해냈다.