좋은 리더를 넘어 위대한 리더로-2nd

좋은 리더를 넘어 위대한 리더로-2nd    사명(使命)의 사전의미는 맡겨진 임무다, 司命은 사람의 생명을 좌우할 권한으로 나온다. 사명은 현실적으로 초점을 맞춰야 하는 선명하고도 설득력 있는 총체적인 목표를 말한다. 목적은 결코 달성할 수 없는 길잡이별이다. 반면 사명은 반드시 올라야 하는 봉우리다. 사명은 하나 완수하면 다시 목적으로 새로운 사명을 설정해야 한다. ‘윈스턴 처칠’ 1940년에 발표한 영국의 사명을 보자. “우리 영국인과 정부는 유럽에서 나치라는 전염병을 제거해서 전 세계를 새로운 암흑시대로부터 구하겠다는 임무를 다짐했다. 우리는 ‘히틀러’와 히틀러 주의의 생명과 영혼을 제거하고자 한다. 오로지 이것 하나뿐이다. 끝까지 그렇게 할 것이다. 사명은 반드시 기간이 있어야 한다. 크고 위대하고 대담한 목표 즉, BHAG는 어디에나 있다. Big Hairy Audacious Goal의 약자다.    비전 즉 사명이 없으면 무사안일과 분파주의가 만연한다. 다음은 ‘헨리 포드’가 ‘자동차 산업의 민주화’라는 사명의 예다. “나는 대중을 위해 자동차를 만들 것이다. 차를 살 여유가 없는 사람을 위해 저렴한 자동차를 만들 것이다. 이제 사람들은 우리가 만든 차로 가족과 즐거운 축복의 시간을 보낼 것이다. 도로의 말은 사라지고 사람들은 자동차가 생활의 필수품이라고 여길 것이다.” 이렇게 자신의 비전을 세웠다. 우리는 바로 위대한 것을 만들기 위해 존재한다. 비전은 카리스마 넘치는 선지자의 특권이 아니다. 초인적인 카리스마를 가진 사람이 비전을 내놓을 수 있다는 신화는 사라져야 한다.    고대 그리스의 우화에 따르면, 여우는 많은 것을 알지만 고슴도치는 중요한 것, 한 가지만 안다. 이 비유로 사상가를 여우와 고슴도치라는 두 유형으로 나누었다. 여우는 세상에 복잡성을 포용하고 다양한 발성을 추구하며 단일한 목적이나 아이디어에 모든 것을 걸지 않는다. 한편 고슴도치는 오로지 단순함에만 이끌려서, 모든 것을 단일한 관점으로 바라본다. 위대한 리더는 여우보다 고슴도치에 가깝다. 리더가 현실을 무시하지 않을 방법을 필자는 소개한다.1) 사실을 있는 그대로 말하는 사람을 주변에 채워라. 이 말은 쉽지 않다. 너무 정직하고 직설적이어서 곁에 두기 불편한 직원도 있어야 한다.2) 현재 무슨 일이 일어나고 있는지 개인 차원에서 끊임없이 확인하라. 공식적인 보고 라인만 의존해서는 안 된다. 회사 제품을 직접 써봐라.3) 진실을 말한 사람들을 처벌하지 마라. 껄끄러운 문제를 제기하더라도 질책하거나 태도가 나쁘다고 말하지 말라, 오히려 고맙다고 해야 한다.    잊지 말라, 비전이 가장 우선이다. 혼란스러운 전략은 혼란스러운 비전에서 나오고, 선명한 전략은 선명한 비전에서 나온다. 좋은 전략을 세우고 싶다면 우선 목표부터 선명해야 한다. 다음이 전수이다. 전략 유효 기간은 3년 이내로 제한하는 기업이 있다. 3~5년을 내다보는 전략을 세우되 해마다, 보정하는 방법을 제한한다. 파산하는 기업의 절반이 기록적인 매출을 기록하고 1년 뒤에 파산하는 이유는 기업의 현금은 혈액이나 산소와 같은데 성장은 현금을 잡아먹기에 현금이 없어 죽는 것이다. 도표로 그리면 다음이다. 금속 성장--> 자신감 커짐--> 급속 성장 계속--> 자신감 더욱 커짐--> 생산시설 늘림--> 경상비를 확보하려면 성장 필요--> 성장 계획이 비현실적이 됨--> 성장 소용돌이에 빠짐-->직원 녹초가 됨, 품질 저하 저가 할인 시작 됨--> 성장 둔화 나타남--> 대규모 현금 흐름 위기 발생--> 구조조정이지만, 파산됨. “회사라는 조직은 상어와 같다. 계속해서 헤엄쳐야 한다. 그렇지 않으면 죽는다. 성장하거나 죽거나, 둘 중 하나다.“    ‘토머스 에디슨’은 전구를 발명하기까지 9000번 넘게 실패했다. 조수가 이런 어리석은 짓을 왜 하느냐 묻자, ”나는 실패한 적이 없다. 어떻게 하면 불이 커지지 않는지 9000번 넘게 배웠다. “다음은 금융의 상품 개발 예를 보자. ‘빌 레이스’는 창의적이고 괴짜인 천방지축의 인물이다. 디자이너, 마게팅 관리자, 영업사원, 개인용 컴퓨터 연구, 그런데 한 투자은행이 ‘레이스’를 채용했다. 그의 창의성을 본 것이다. 괴짜 직원들이 조직과 잘 어울릴 수 있도록 균형을 잡아줘야 한다. 특이한 직원은 기꺼이 참아야 한다. 창의적인 사람은 특이할 수 있기 때문이다. 다양한 인재를 채용하되, 핵심 가치관을 공유한다. 아는 게 적은 사람을 채용하라. 아마추어적이고 비학문적인 사고방식이 그가 가진 큰 장점이기 때문이다.    일반적인 통념으로만 머리가 가득 찬, 사람은 위험하다. 혁신은 어떤 시도가 기존의 통념에 어긋난다는 것을 모로기 때문에 기꺼이 그 시도를 하는 사람들에게서 시작된다. 애플의 정보 시스템 및 기술 부사장 ‘데비 콜만’은 ”내가 기업에 몸담고 관찰한 바로는, 창의성과 혁신을 가로막는 가장 큰 장애물은 관습적인 통념“이라고 말한다. 구직자가 회사가 속한 업계를 잘 알지 못한다거나 대학교를 갓 졸업해서 경험이 없다는 이유만으로 퇴짜를 놓아서는 안 된다. 창의성을 촉진하는 8가지 관리 기법.1) 시시콜콜 간섭하지 마라. ‘멍청한 아이디어’라고 거들떠보지도 않고 찬물부터 끼얹었던 어리석은 ‘찬물’이 되지 마라. 흥미롭다며 등을 밀어라.2) 기죽이지 마라. 자발성을 짓밟는 비판은 삼가라. 바보처럼 보일지 모른다는 두려움은 새로운 것을 실험하거나 시도하는 데 걸림돌이다.3) 부끄러워하는 직원이 있으면 돕는다. 이 직원을 회사에 이바지하게 하려면 격려하는 데 그치지 말고 시스템을 만들어 줘야 한다.4) 호기심을 자극하라. 어떤 일을 알고 싶고 테스트하고 싶고 효과를 확인하고 싶은 순수한 욕망은 창의성을 일깨운다.5) 필요성을 창출한다. 해결책이 없을 상황에서도 돌파구를 마련하는 능력을 갖추고 있다. 진실을 담고 위대한 아이디어를 동원할 자원이 탄생한다.6) 잠시 경쟁에서 벗어날 시간을 허용한다. 고도로 창의적인 사람들의 최상 아이디어를 끌어내는 데 필요한 자기만의 시간이 필요하다.7) 문제를 집단으로 해결하도록 촉진한다. 누구의 방해도 받지 않는 조용한 시간도 중요하지만, 함께 의견을 나누는 난상토론도 아이디어가 탄생한다.8) 재미있어야 한다. “내가 생각하기에는 즐기는 것이 가장 중요합니다. 당신이 지금 하는 일이 즐겁지 않다면 그 일을 그만두고 다른 일을 하세요“라고 말하라.    직원들을 ‘오퍼’(OPUR)로 만들어라. ‘오퍼’는 궁극적으로 책임을 지는 한 사람 One Person Ultimately Responsible 이라는 뜻이다. 모든 작업이나 목표에는 오퍼가 있어야 한다. 그러니 당신이 ”이 문제에 대한 오퍼가 누구죠?” 라고 물을 때 누군가 나서서 ”제가 오퍼입니다.”라고 대답하는 사람이 있어야 한다는 말이다. 예를 들어보자. 마을에 눈이 많이 왔다. 모든 사람은 자기 집 앞 도로의 눈을 치워야 하는 것이 불문율이다. 그런데 하필 그날 당신은 출타 중이었다. 눈을 치우는 의무는 면제되지 않는다. 집 앞의 눈을 치워야 하는 것이 오퍼이기 때문이다. 이웃과의 관계가 좋으면 대신 당신 집 앞의 눈도 치워줄 것이다. 입장을 바뀌면 당신도 기꺼이 그렇게 할 이것이 진정한 오퍼 문화다.    마지막 비밀, ‘존중’이다. 성공 비결이 뭔가 물으면 십중팔구는 비결 같은 것은 없다는데…. 라고 말한다. 거의 모든 것 뒤에 감추어져 있던 주제가 분명하게 드러났다. 바로 존중이다. 위대한 기업은 직원을 존중하므로, 당연히 그들을 신뢰한다. 위대한 기업은 직원을 존중하므로, 당연히 그들에게 개방적이고 정직하다. 위대한 기업은 직원을 존중하므로, 당연히 그들에게 행동과 의사결정의 자율권을 보장한다. 궁극적으로, 위대한 기업의 기업이 성장한다. 자신을 스스로 존중하는 것은 기업은 사회의 모범이 되어 세상에 긍정적인 영향을 미친다.    인생의 마지막 순간에, ”내가 남기고 가는 것이 자랑스럽고, 내가 이 일일을 해왔던 방식이 내가 봐도 훌륭하다. 나는 참 잘 살았구나.”라고 말할 수 있는 그런 기업을 당신은 만들 수 있다. 라고 주장하며 글을 맺는다. 2025.01,19좋은 리더를 넘어 위대한 리더로-2ndJim Collins, Bill Lazier 지음이경식 옮김흐름출판 간행