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조 직 : 모집의 성공 |
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동시적으로 이루어져야 한다. | |
지원자 :작업탐색의 성공 (잠재적 종업원) |
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◈ 모집활동의 목표
★ 성공적인 원천의 평가 : 시간, 비용, 노력
★ 기 준 :
① 지원자의 수
② 입사제안의 수락여부의 수
③ 채용의 수 ④ 성공적인 배치의 수
2. 선발(Selection)
‧ 지원자를 수락 또는 거절하는 의사결정과정
‧ D·M의 기준 : 예측된 미래의 직무성과
∴) 직무성과에 대한 예측타당도가 높은 선발도구가 개발되어야 함
‧ Q. 선발이 잘못된다면 ? → 영향 (개인, 조직, 사회)
1. 채용과 수습기간에 드는 비용
2. 과잉선발 후 몇 달 동안 정리 → 비용의 낭비, 기업이미지의 손상
3. 교육훈련기간이 길어진다.
4. 불만족스러울 경우 해고의 어려움
cf. 구미, 종업원의 직무보유권 - 노사약정서나 법에 의해 보호
→ 선발의 전사적 노력
1) 선발결정과 직무성과
선발결정 |
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채용 후 직무성과 | |
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성공(만족) |
실패(불만족) | |
거부 |
Type Ⅰ error (부정오류) Ⅳ |
옳은 결정
Ⅲ | |
수락 |
Ⅰ 옳은 결정
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Ⅱ Type Ⅱ error (긍정오류) |
‧ Type Ⅰ error ⇒ 선발활동의 비용이 증가된다.
⇒ 선발의 차별화(특정 범위의 지원자가 거부될 때) 심하다.
ex) 특정지역출신차별, 남녀차별, 학력차별…
“들어올 사람이 못 들어왔다”
‧ Type Ⅱ error ⇒ 선발 후 비용증가.
ex) 교육훈련비증가, 해고시 신규채용비용
“잘못된 사람이 들어왔다”
2) Process
3. 배 치 (Placement)
★ 새로운 경향 : 종래 비 인기분야였던 판매분야에 엘리트인재를 중점배치
- 말단 하부조직에 가정주부와 남녀대학생을 대량 배치
★ 이유 : ① 시장경쟁의 중요성 인식
② 공정거래법의 시행 - 수입자유화 조치
③ 생산자위주의 경영 → 판매에 역점 → 소비자보호의식
★ 배치전 신입사원교육의 예
‧ 종합상사 : 국내외에서 길게 1년까지 교육과 연수
[상사맨]에 필요한 실무교육 + 국제화마인드교육
‧ 현대 : 직무 + 어학 + 협력 일본상사에 1년간 연수
‧ 삼성 : 그룹입문교육 (1M) + 자체교육 (2주) + 단기해외연수 (1주)
전체의 10%신입사원 - 1년간 세계 각 지역 어학연수
⇒ 주요 지역별 전문가 양성을 위한 어학교육.
‧ 선경 : 그룹연수 (10일) + 어학, 마케팅, 무역실무, 컴퓨터, 패기훈련 등
6개월간 사내연수 + 9박10일의 해외연수 (미·일·유럽순회)
‧ 쌍용 : 그룹 공동교육 (3M) + 사내교육 (1M) + 해외어학연수
+ 지역전문가연수
Ⅱ. 선발도구의 합리화
‧ Test 가 가장 중요
‧ Q. 입사시험을 중시하는 이유?
- 시험성적과 채용후의 직무성과사이에 높은 상관관계가 있다고 가정하기 때문.
이와 같은 가정을 충족시키기 위해서는
1) 높은 신뢰도
- 어떤 사람을 동일한 환경에서 동일한 사람이 몇 번 다시 보았을 때 그 결과가 일치하는 정도 (시험결과의 일관성 consistency)
2) 높은 예측타당도
- 시험이 측정하고자 하는 내용 또는 대상을 정확히 검정하는 정도. 즉 시 험성적이 좋은 사람이 예상한대로 근무성적이 우수할 때 타당.
3) 예측타당도를 검증하기 위해서는 신뢰성 있는 인사고과가 필요.
‧ 예측타당도를 높이기 위해서는 :
① cutline의 상향이동 : 선발된 사람의 성공확률이 높아진다.
P이상 : 100% 성공
◦ 과거 무제한의 노동공급시절
많은 응시자 중 적은 수의 합격자
→ 인사고과, 훈련의 불필요
년 공급제에 의한 인사관리 가능
∴) 100% 성공이 확실한 엘리트만 뽑혔기 때문.
② 총 응시자중 뽑힌 사람의 수 즉 선발율이 아주 낮으면 예측타당도가 낮더라도 우수한 사람을 뽑을 수 있다 (그 동안 우리 나라의 경우)
◦ 현재 : 선발률이 점차 높아지다 보니까 선발도구의 예측타당도 문제 발생
◦ ①, ②, ③이 대학졸업장을 주기 위한 [성취도 측정]이었다면 [내용타당도]가 있는 한 그 정당성이 인정된다.
①, ②, ③과 대학과정의 성취도와는 낮은 상관관계 ①, ②, ③ 과 입사후의 직무성과와는 무상관관계
◦ 무엇 때문에 필기시험을 보느냐? 의문
⇒ 면접의 방향으로
⇒ 적성, 흥미, 성격 등의 심리적 test 실시
⇒ 필기시험 배제 또는 비중축소
4) 과 제
: 각 기업에 맞는 예측타당도가 높은 test 의 개발
★ 예측타당도가 높은 test가 제대로 개발되지 못한 상황에서 면접을 많이 활용.
◦ 필기시험의 문제점 ⇒ 암기 위주
◦ 면접시험에 대한 불신 ⇒ 짧은 시간 면접
⇒ 면접의 함정
⇒ 주관적 판단의 소지
⇒ 정실채용(전문대, 2류대, 지방대, 여대의 배제)
◦ 채용상의 공평성문제 ⇒ 대학별
지역별
성별
★ 기존의 암기위주 필기시험과 짧은 시간동안의 면접으로는 개개인에 대한 평가 어렵다.
⇒ 독창적인 인력채용 방법 개발 필요 - 예측타당도가 높은 것
⇒ 인성· 적성검사 비중 + 면접 강화
· 전공시험폐지
· 외국어 등 평가제 도입
· 인성, 적성검사 실시
· 면접강화
Ⅲ. 인력확보의 대책
★ 기능인력난
★ 고임금추세
★ 관리혁신 - 사무직인원 삭감
★ 주부사원제와 기업인턴제, 시간제 아르바이트대학생
1) 성 격
: 반고용, 시간근무제
2) 효 과
3) 현 황
: 1984년 여름방학
: 전자와 자동차업계의 특별채용판매요원인 주부사원과 남녀대학생 수 4만여명
★ 정식 채용에 앞서 자기 회사를 소개하고 아울러 그 사람의 능력을 관찰하여 좋은 인연을 맺어둔다는 의미
① 자사에 대한 올바른 인식을 예비인재들에게 심어준다.
② 그들의 적성을 파악함으로써 장차 정식으로 채용했을 때 합리적인 인사관리의 자료로 삼을 수 있다.
★ 인재의 조기확보, 우수인재의 선발, 적성배치
① 선발에 필요한 폭 넓은 객관적 자료 획득 ② 실업, 근무 중의 평가를 통해 인간적 특성이나 능력․적성을 파악 ⇒ 적성을 파악 ⇒ 인재의 올바른 선발 ③ 각각의 개성과 능력에 맞는 최적을 배치가 가능 ④ 회사를 이해하고 들어오기 때문에 이직율이 낮다.
★ 단 점
‧ 시간과 비용이 많이 듬
★ 장 점
①대학의 추천을 받은 우수한 인력을 선택하여 채용할 수 있다.
②장기간의 실습으로 개개인의 능력과 성품, 기업관을 파악할 수 있다.
③인턴사원 출신이 기업 분위기와 업무에 적응하는 능력이 빠르다.
④공채출신보다 이직율이 현저히 낮다.
★ 비 판
① 시험을 안보니까 공채출신보다 실력이 떨어진다.
② 전략학과에 대한 인력의 조기확보 일뿐 별 의미가 없다.
③ 재벌기업들이 인재를 조기확보하기 위해 이 제도를 악용하고 있다.
④ 일부대학, 일부학과에 한정되어 있다.
⑤ 이공계열이 대부분
⑥ 우수인재를 경쟁기업보다 먼저 확보하려는 편법
⇒ 직업선택에 도움이 되는 깊이 있는 실습프로그램의 계발
⇒ 모든 대학생이 공감하는 제도 개편
★ 국민소득의 증대 ⇒ 가정주부들의 남은 시간 활동문제
⇒ 정원 1백만 명 대학생의 사회진출.
★ 기혼여성 인력의 활용. 일시해고, 부분고용시 채택
★ 인재의 필요성이 생긴 경우에는 사내인재부터 우선적으로 모집한다.
★ 외부에서의 채용은 사내에 적임자가 없을 경우에만 한다.
★ 인건비상승 ⇒ 신규인력충원에 신중
⇒ 내부인력의 효율적인 활용
‧ 개인이 희망하는 경력개발
‧ 적재적소 배치, 인적 생산성향상
‧ 자기개발의 기회 부여
★ 조직 내 인력구조 불균형 시정
★ 개인의 자발적 참여에 의한 보직전환의 기회부여
‧ 능력과 자격을 갖춘 사람의 직군전환
‧ 자기계발의 성과에 따라 직무등급이 높은 직무로 전환
‧ 종업원의 개별의사존중
★ 내부유휴인력의 효율적인 활용, 자기계발의 동기부여
★ 긴급인력소요 발생시 특히 유용
★ 사내공모 지원 사실, 철저히 비밀 유지
필수인력의 선발로 인한 기존조직 와해 방지
★ 연고지 근무나 현업부서 탈피욕구 등 적성과 무관한 현실적 욕구충족을 위해 지원하기도 부서인력 운영형편상 타 직무로의 전환배치를 꺼려하는 경향
★ 일본 자생당(SHISEIDO)
[회원제 스포츠클럽사업] 추진
‧ 사장을 비롯 핵심인재 모두를 사내공모(사장을 판매회사의 일개 과장 발탁)
‧ 전면적 권한 위양하여 사업을 성공시킴
‧“하고 싶은 사람을 시켜 보자”
★ 이토키(오피스가구판매)
‧ 직종별공모제도(9개 직종)
‧ 지점장부터 : 응모자격 제한 없음(신입사원)
‧ 기업의 해고관행과 개인의 전직희망, 기업의 스카우트
‧ 전통적인 고용관행(연공서열, 종신고용, 내부육성, 온정주의)의 문제점과 한계
⇒ 능력과 전문성, 그리고 생산성을 중시하는 관행
⇒ 사업확장에 따른 필요 기술인력의 확보문제
‧ 능력에 따른 대우 요구
⇒ 전문능력을 높여서 그에 따른 대우받으면서 능력을 최대한 발휘할 수 있는 기회 모색
‧ 개인의 입장 : 불만, 금전적 문제
① 정년퇴직자의 새로운 일거리
② 전직장의 도산, 감원, 승진급 정체, 승진탈락, 불화
③ 본인의 경력 위한 승진 성격의 전직
‧ 기업의 입장 [그 사람의 전문성을 사는 것]
★ 대상분야
⊙ 변신에 필요한 신규사업진출, 사업확장, 해외진출
⊙ 각종 경영비법 및 신기술의 개발 등 기업이 자체적으로 인재를 육성하기 어려운 분야
⊙ 퇴직자가 많아 후임자를 채워야 할 경우
★ 자격요건
⊙ 해당분야의 상당경력을 가진 프로.
⊙ 중간수준의 사람을 싼값에 데려 오겠다는 발상
★ 인사관리상의 대우
⊙ 급여, 승진에 있어서의 특별 대우 ⇒ 파격적인 대우시 문제야기
⊙ 경력사원을 위한 특별규정, 교육 프로그램, 경력환산
★ 기업윤리상의 문제
⊙ 경쟁기업으로부터의 경력사원채용
★ 장 점
① 현업에 바로 투입가능(즉시 전력화)-전직기회를 찾는 우수인재 확보
② 새로운 지식, Knowhow, 경쟁회사 정보제공 - 경쟁력 높이는데 공헌
③ 새로운 아이디어 제공으로 기존 조직을 활성화
★ 단 점
① 낙하산식 인사가 되는 경우 현직 종업원의 사기저하
⇒ 내부에 적임자, 승진대상자가 있음에도 영입한 경우)
② 경력사원과 기존사원과 직무수행 시 갈등
③ 상호기대무산(기업은 개인에게, 개인은 기업에게)
⇒ 후회시 : 심한 위화감, 업무능률 저하.
★ 방 법
⊙ 공개모집, 개별 스카우트
★ 요 건
⊙ 지원자에 대한 면밀한 분석
⊙ 선발의 합리성 제고 : 서류심사와 선발면접 : 지원자의 전직 진의파악
⊙ 철저한 사후관리 : 새로운 토양에 잘 적응할 수 있도록 기존사원과의
융화문제
★ 직종별 채용으로 능력있는 인재선발
⊙ 직종별 채용
: “하고싶은 일” 을 선택하게 하는 의욕중시 채용제도.
: 간판보다 능력, 의욕중시, 異才歡迎
: 사내모집제도 ⇒ 연간 200-300명
★ 1차 전형 : 학교명을 기입하지 않음
⊙ 질 문
① 소니에 입사하여 가장 해보고 싶은 일은 무엇인가? 왜 그 일을 해보고 싶은가?
② 학생시절 학교에서 무엇을 배웠는가? 교실 내·외 양 측면에서 대답한다.
③ 자기능력에 대하여 강점과 약점을 쓴다.
④ 성공체험, 좌절체험 중 가장 인상깊은 것에 대하여 쓴다.
⑤ 취직활동 이외에 지금 가장 관심이 있는 것은 무엇인가?
⑥ 장래의 꿈에 대하여 쓴다.
⊙ 응모용지의 기재내용, 소논문(30분), 학력테스트(국어, 수학) 등 3요소에 의하여 合不.
⊙ ‘테크니컬라이터’ 직종에서는
⇒ “무엇인가를 하기 위한 방법을 누구나 할 수 있게 설명해주시오” 라는 출제로 논리적 표현능력을 테스트.
⊙ 카레라이스 만드는 법, 데이트를 즐겁게 하는 법
★ 2차 전형
⊙ 자기부서에 필요한 인재를 자기들의 책임 하에 채용하는 것인 만큼 진지한 자세가 되지 않을 수 없다.
◦ 각 직종에 일임, 부 과장급이 다수 관여
◦ 예 : 상품기획 ⇒ 신상품을 기획하고 그것을 프리젠테이션 하시오
★ 3차 전형
⊙ 최종적으로 채용을 결정하는 것은 각 직종별 본부장급이다.
◦ 본부장에 의한 면접
⊙ 출신교 따지지 않고 능력위주로 평가 ⇒ 학교명 불문의 원칙
⊙ 흔히 대학의 격차로 사람의 우열을 판가름하고, 채용시험에서도 학교 몫을 설정하는 등 편견이 심했던 종래의 대기업식 채용풍토를 탈피
Ⅳ. 채용관리의 문제점과 제도의 개선 종합
1. 채용관리의 문제점
① 필기시험의 문제점 ⇒ 예측타당도가 낮다.
② 면접시험에 대한 불신 ⇒ 면접의 함정
⇒ 주관적 편견소지, 정실채용
③ 채용상의 공평성 문제 ⇒ 대학별 (전문대, 2류대, 지방대 여대)
⇒ 지역별
⇒ 성별
④ 기업간의 격차 ⇒ 서울과 지방
⇒ 대기업과 중소기업
2. 제도의 개선 (합리화)
★ 독창적인 인력채용 방법의 개발필요 ⇒ 예측타당도가 높은 선발도구.
★ 선발기준 및 방법의 합리화 (타당도/신뢰도) ⇒ 시험
⇒ 면접방법개발
★ 사내공급우선 (내부노동시장 활성화)
★ 평등원칙, 차별금지
★ 공개채용
★ 우수인력확보대책 : 입사등록제, 장학제, 사내공모제, 인턴사원제
★ 경력사원채용의 신중
★ 다양한 선발도구 활용 : 필기, 실기, 구두테스트
★ 채용전략의 방향
⊙ 필기 ⇒ 면접
⊙ 일류대학 ⇒ 지방대학
⊙ 다양한 방법 활용
★ 기업이미지 관리
★ 기존사원을 통한 모집홍보
요 약
1. 선 발
1) 선발도구의 합리화
‧ 신뢰도 - [일관성](측정의 결과가 안정되어 있어야),
[매 측정시마다 같은 결과를 나타내는 정도]
‧ 타당도 : 예측치와 기대치(기준치)가 연결되어야 한다.
현재, 예측, 내용, 구성(이론적인 구성), 특성을 측정.
‧ 선발비율 및 기초비율 - 기초비율 = 성공율,
직무를 만족스럽게 수행하고 있다고 생각되는 현재 종업원의 비율
2. 인력확보대책
★ 인원조정의 방법
★ 사람이외의 적극적 대책 ⇒ 합리화 대책
대 책 |
내 용 |
① 조직통합 대책 |
‧ 조직간소화, 동태화, 권한책임의 명확화와 위양 |
② 업무간소화 대책 |
‧ 작업개선(불필요, 중복, 번잡작업) ‧ 사무개선(사무공정개선, 사무처리방법 개선, 장표류 개선) |
③ 사무기계화 대책 |
‧ OA기기의 도입 |
④ 성력설비투자 대책 |
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⑤ 외주․외부 위탁 대책 |
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⑥ 인력활용 대책 |
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보충 강의 1
◈ 채용방식의 변화
기업의 채용방식이 크게 바뀐 것은 90년대 초부터이고, 정착하게 된 것은 93년 하반기부터였다. 이러한 변화는 당시에는 매우 획기적이었으며 그 후 가속화되어 오늘날 기업들의 채용방식은 가히 “채용파괴”라는 말을 사용할 정도로 변화하였다.
그 당시 오늘날까지 그 영향을 미치고 있는 93년도 하반기 당시의 채용방식의 변화에 대하여 살펴보자.
★ 삼성그룹 - 전공시험 폐지 ⇒ 대학 4년간의 성적으로 대체
‧ 상식시험에 전산기초지식 포함
‧ 영어듣기 시험신설
‧ 면접방법 개선 - 인력관리위원과 부·과장에 의한 2단계 면접
‧ 지원당시 희망회사선택
★ L G - 전공 및 상식시험을 폐지
‧ 기초직무능력(기본자질, 직무수행능력)
‧ 영어와 기초직무능력평가 등 2과목 시험
◦ 기초직무능력평가 : 언어적 능력, 수리적 능력, 상황판단력, 사회적 상식 등 4개 항목
◦ 언어적 능력검사 : 말과 글에 대한 지식, 언어구사능력 측정
‘어휘력’, ‘문장구성력’, ‘문장독해력’의 3요소 평가.
◦ 수리적 능력검사 : 수량적인 처리능력과 통계적인 처리능력, 논리적 능력 등 3요소 평가
★ 현대그룹 - ‧ 영어·전공 (1차 합격자 선발),
‧ 3인1조의 집단면접(최종 합격판단)
★ 선경그룹 - 영어듣기시험 · 인성시험
★ 쌍용·한화 - 자기소개서, 상식과 듣기 포함된 영어시험 인성검사 실시.
‧ 영어, 상식, 전공의 3과목 또는 이중 2개 )
- 점차 낮아지는 추세이나 여전히 제1의 채용판단기준
- 주로 지적능력평가
‧ 인간성과 능력, 잠재력과 판단력, 정직성 등을 통한 평가.
◦ 면접비중이 점점 높아짐
ex) 필기시험은 [함량미달지원자]걸러내는 과정
◦ 면접이 결정적
◦ 시간도 길어지는 추세
◦ 필기시험 생략은 있어도 면접시험 생략은 없다.
⇒ 대비필요, 옷차림까지 (recruit fashion)
◦ 개별면담 vs. 집단면담 vs. 집단토론면담 : 표현력, 이해력, 발표력 등을
중점적으로 비교평가.
◦ 1회 면담 vs. 몇 차례 면담 (2-3회에 걸쳐 시험)
‧ 적응능력, 창의성, 성실성, 전인적인 평가에 대한 비중.
① 피면접자가 면접자와 비슷한 생각을 가진 사람일 경우 이를 두둔하는 경향
② 한가지 좋은 점이나 나쁜 점을 보고 다른 성품이나 요인까지도 판단해버리는 현혹효과
③ 특정 그룹의 사람에 대해서 가진 경직적 편견 즉 상동적 태도 적용
④ 주관적 판단의 소지가 많다.
⑤ 인맥이나 기타 요인에 대한 정실채용의 위험
① 권위와 권위주의
② 여성상사
③ 종교의 순기능과 역기능
④ 조직생활과 개성
⑤ 전세방에 자가용
⑥ 광고에 있어서 여성의 성 상품화
⑦ 지역이기주의와 집단이기주의
평 가 요 소 |
평 가 항 목 |
① 외모에 의한 인상적 평가요소 |
‧ 건강, 용모, 자세, 태도, 명량성, 호감 등 |
② 질의 응답에 의한 내용적 평가요소 |
‧ 이해력, 판단력, 적극성, 인내성, 성실성, 사회성 - 사회성 : 가정환경, 학교생활, 가치관, 시국관, 생활태도 - 지식정도 : 전공, 외국어, 상식 - 조직적응력 및 발전가능성 : 사고방식의 건전성, 적극성, 협조성, 리더쉽, 입사 후 포부 |
③ 응시서류확인 등에 의한 평가 |
‧ 자료적 평정요소 |
‧ 단순한 시험성적이나 학력기준 채용
‧ 한계?
⇒ 개인의 장래 발전 가능성 및 조직 속에서의 적응도 평가의 한계, 지식은 별도 평가.
★ 필요성 : 21C 인재상이 창조적인 사고를 갖춘 사람을 요구
★ 반영형태 3가지
① 적극적 결과 반영 : 채용․탈락의 결정적인 기준으로 채택
⇒ 선경종합적성검사(1/2 정도 탈락)
② 일단 채용 후 부서배치를 위한 참고자료용 (합격 후 보직결정시)
⇒ 두산, 한화, 금호 : 자신의 적성 반영
③ 단순히 소극적으로 소수의 비적격자 추출목적 : 주종
⇒ 평균에서 일탈된 사람은 걸러내는 형)
⇒ 채택의 역사가 짧다. 적절한 검사방법의 미개발
★ IBM은 개인존중이라는 기업이념에 입각
⇒ 성격, 지능, 심리검사 등을 행하지 않는다.
★ 반영범위 전체 : 일부특수직 채용시 (ex : 정신적, 조종훈련생 등)
★ 주요그룹 면접방법 및 주안점 ★
그룹명 |
면접방법 |
횟수 |
면접위원 |
주안점 |
현 대 |
‧ 3인1조면담 |
1 |
‧ 임원 8명 |
‧ 품성, 장래성, 표현력, 건강, 태도 |
삼 성 |
‧ 3인1조면담 ‧ 8인1조토론 |
2 |
‧ 인력관리위원 및 사장단 |
‧ 인격, 창의성, 조직에 활력을 줄 수 있는 사람 |
L G |
‧ 3-5인 1조 면담 |
1 |
‧ 임원 4-6명 |
‧ 도전의식, 조직적응력, 적극성, 창의력 |
선 경 |
‧ 개별면담 |
2 |
‧ 계열사임원5명 그룹임원 4명 |
‧ 패기, 진실성, 적극성 |
쌍 용 |
‧ 개별 또는 4-5인 1조 면담 |
1 |
‧ 계열사 임원 |
‧ 신뢰, 인화, 변화를 추구할 수 있는 사람 |
기 아 |
‧ 4인1조면담 ‧ 8인1조토론 |
2 |
‧ 계열사 임원 |
‧ 성실, 균형감각을 가진 사람 |
한 화 |
‧ 3인1조면담 |
2 |
‧ 계열사 임원및 그룹회장단 |
‧ 정직, 성실, 주인의식 |
롯 데 |
‧ 개별면담 |
1 |
‧ 임원 3-4명 |
‧ 근면, 성실, 정열 |
동 아 |
‧ 개별 ‧ 5인1조면담 |
2 |
‧ 임원5명 및 사장단 |
‧ 성실, 협동, 적극성. 책임감 |
효 성 |
‧ 개별면담 |
1 |
‧ 임원 4-5명 |
‧ 인생관, 전문지식, 조직적응력, 표현력 |
한 라 |
‧ 개별면담 ‧ 5인1조면담 |
2 |
‧ 계열사임원 및 사장단 |
‧ 창의력, 진취성, 소양, 외국어능력 |
★ 선경 종합적성검사 ★
‧ 선경 종합적성검사는 기업이 최초로 자기 기업의 실정에 맞게 개발한 최초의 적성검사 방식이다.
‧ 81년 한국 행동과학연구소와 함께 독자개발.
‧ 적성검사 : 어휘력, 수리력, 판단력 추리력, 분석력 등 8개 부문.
: 사고의 합리성과 종합적 문제해결 능력검토
: 실무와의 연계성을 판단 ⇒ 종합평가
‧ 인성검사 : 기본적 사람됨됨이와 사회적응력 평가
: 사회생활에서 요구되는 사교성, 대인관계 및 사회규범과의 친소 정도를 평가.
: 기업경영에 요구되는 패기 (적극적인 사고, 진취적인 행동, 빈틈없고 야무진 일처리)
: 경영지식, 사교성, 가정관리 및 건강관리
보충 강의 2
- 한국의 고용 현실 -
★ 90년대 후반(97, 98년 말의 경우
⊙ 지원자
⊙ 기 업 : 기업의 채용규모
‧ 5대 대기업 ‧ 30대 대기업 ‧ 건설업계 ‧ 해운업계 ‧ 기타(중소기업. 공사, 공무원 등)
⊙ 졸업예정자(대학원 진학, 군입대 포함) : 신규채용인원 = 4 : 1 (20대 재벌기 업)
⊙ 우리 나라의 대학 진학율 36%선 - 세계 최고수준
cf. 일본 30% (GNP 5배)
1. 모순된 현상의 등장
★ 지원자 > 신규채용인원 : 취업난
★ 지원자 < 신규채용인원 : 구인난 ⇒ 전문기술인력 (유전공학등 첨단 · 신기술 분야)
★ 원 인
⊙ 대학 입학정원의 대폭증가. (대학입시 경쟁과 재수생문제 해결을 위해
⇒ 고급인력은 양산했지만 취업기회가 주어지지 않음으로 입시경쟁
⇒ 취업경쟁으로 탈바꿈.
★ campus
⊙ 무더운 여름 ⇒ 대학도서실 만원
⊙ 대학의 취업담당 부서의 조기취업지도 실시
⊙ 취업특강 (취업문제 전문가와 주 기업체의 간부초빙)
⊙ 대학교수들의 취업 알선
ex) 취업지도 위원회
취업알선 교수 협의회
※ 취업난과 구인난이 공존하는 현실은 고도산업사회를 향한 시점의 해결해야 할 정책과제
1) 고급인력의 공급과잉
★ 대학 졸업자 취업시장의 붕괴
★ 고교졸업학력 일자리에의 대졸자 취업
★ 낭비적 교육투자 (대학 졸업후 일자리를 못 구하는 현실)
2) 구직난
① 전체 대학 졸업자의 구직난
② 순수학문인 인문계열 학생들의 구직난 - 전공에 의한 응시자격 제한.
⊙ eps 특수어학 계층 : 서반아어, 러시아어, 아랍어 등
⇒ 한때 건설붐, 수출붐
③ 매년 필요에 따라 신설학과 등장
⇒ 대학졸업 때쯤이면 필요성이 없는 경우도.
④ 기업의 신규채용풍토
⊙ 호황시 앞다투어 뽑아가지만, 불황시 신규 채용기피
⊙ 경력사원의 스카우트전
⊙ 장기적인 경기전망에 따른 인력관리 보다는 그때그때 상황에 따른 인력수급
⇒ 취직난과 구인난의 악순환을 되풀이.
⑤ 지방대, 여대, 전문대
⊙ 지방대
⇒원서 교부량의 제한, 교부거절, 서류전형시 우선 탈락 대상
⇒ 98개교중 62개가 지방대학
⇒ 취업률 : 서울지역 대졸자 평균 84.3% : 지방대 70%
⇒ 취직을 위해 입산하는 현실 / 취직재수생
⊙ 기업의 차별이유
⇒ 실력이 뒤지니까
⇒ 졸업학과의 입학할 때의 예비고사성적 분포감안(대학입학 때 이미 실력자들은 서울로 진출)
⇒ 일반기업체보다, 교사, 공무원, 금융계의 진출이 두드러짐
⇒ 사범대나 약학대 등 자격증 있는 학생 때문에 취업률이 지탱
⊙ 지방대 출신 : 취업 후에도 불리
⇒ 연고지 배치 이유 (지방공장이나 영업소 발령)
⇒ 취업 동기생보다 승진기회 적고 경쟁 불리
⊙ 근원적 문제해결은 지방영세 중소기업의 육성
← 국토의 균형개발 추진
← 기업의 지방분산으로 지방고급인력의 흡수 필요
★ 여대졸업자 전문대 졸업자 : 기업의 차별대우
⊙ 남여 불평등의 좌절, 기껏 디자이너, 광고, 비서직.
⊙ 대졸자의 35%가 여성
⊙ 1천명 이상의 그룹공채에서 채용인원은 1% 인 10명 내외
★ 전문대 출신
⊙ 79년 발족 ⇒ 종전 고등전문학교가 직업교육의 내실화를 위해 개편된 것
⊙ 128개 전문대학 연간 10만 5천명 졸업
⊙ 전문대 출신의 취업률이 30% (군입대, 자영사업을 빼면 더 저하)
⇒ 군입대 30%
⊙ 간호, 보건계나 해양계, 농수산계 등 특수업종은 100% 취업
⊙ 전체의 80%인 공업계 · 실업계 (86,000명 졸업)의 졸업생 문제
⇒ 이들의 취업률은 25% 수준
⊙ 대학입시에서 낙오한 학생들이 잠시 머무는 곳
⇒ 대학 3학년 편입시 붐
⇒ 졸업정원제 실시 후 편입도 없어졌다.
★ 전문대생의 자질과 의식도 문제
∵ 80%가 인문계 고등학교 출신 (2년 후 취업)
⇒ 오히려 공고 출신이 더 낫다
★ 문교부의 전문대학 운영 개선 방안
⊙ 졸업생의 취업기회 확대를 위해
⇒ 24개 국영 기업체 신규채용시 학력제한 철폐
⊙ 일정비율의 전문대 출신 선발 의무화
⊙ 지방공무원 채용시 기술직은 50%를 전문대 출신으로 충당.
⑥ 과학인재난
⇒ 교육적 측면에서 장기적인 투자와 노력이 소홀.
⇒ 기업측면 : 자체인력양성 소홀 : 부당한 외부인력 Scout
⊙ 특수 분야의 인재확보전
⇒ 반도체, 컴퓨터, 유전공학, 정밀화학, 첨단 산업분야
⇒ 고급두뇌 확보를 위해
: 연공부터 각 대학별 스카우트 전문반 편성. 유혹
★ 문제의 발단
⇒ 정작 필요로 하는 인력은 유명대학의 몇몇 참단 산업관련 학과에 집중
⊙ 학생 자신들은 기업보다 대학원이나 연구소를 선호
⊙ 중소전문업체의 구인난
★ 우리 나라에서 기능 및 기술인력의 수급이 균형을 이뤘던 시대는 단 한번도 없었다.
⇒ 70년대엔 중화학 공업분야, 80년대에 첨단산업분야
2. 취 업
★ 취업
⇒ 직종수 12,000여종
cf 선진국 30,000여종 (다양화, 전문화, 세분화)
★ 직업의 의미
⇒생계유지의 수단 + 자아실현의 장소(삶의 의미와 가치 추구)
★ 취업난시대의 성공적인 취업
⇒ 보다 많은 정보 필요
⇒ 능력, 적성, 흥미에 맞아야.
⇒ 회사의 성장은 곧 나의 성장.
직업에 대한 인식
직업에 대한 탐색
★ 기업 선택시 고려요소
<단위 %>
‧ 성장 · 발전 가능성 |
17.9 |
‧ 급여 · 복리후생 |
16.4 |
‧ 국가 · 사회기여도 |
11.5 |
‧ 기업신뢰성 |
10.0 |
‧ 사풍 · 근무 분위기 |
8.6 |
‧ 안정성 |
7.3 |
‧ 경영자 신뢰성 |
7.3 |
‧ 사회적 지명도 |
6.0 |
‧ 국제성장성 |
3.4 |
‧ 규모 |
3.2 |
‧ 연구개발력 |
2.4 |
‧ 기타 |
6.0 |
★ 직장 선택시 체크사항
부 문 별 |
체크 포인트 |
기업의 주체 |
‧ 국영, 민영, 공사 개인회사, 상장,등록, 일반법인여부 |
경영자의 인사관리 |
‧ 족벌, 친인척우대 등 능력 외적인 면이 작용되는지 여부 |
학교선호 |
‧ 진급시 출신학교 선호 여부 |
지역차별 |
‧ 특정지역 출신 배제 여부 |
근 무 지 |
‧ 자신의 환경과 여건을 고려 |
업무특성 |
‧ 업종별 업무특성 파악 |
안 정 성 |
‧ 기업의 재무구조나 규모, 전망, 가능성 |
수 익 성 |
‧ 급여, 복리, 후생제도 |
장 래 성 |
‧ 기업의 성장성, 직무내용 및 성취감 부여, 전공을 살릴수 있는지 여부, 직업자체가 갖는 전문성과 장래성 |
근무조건 |
‧ 근무시간, 휴일, 도시, 지방 등의 지리적 조건. 소음공해등의 환경 |
업종선택 |
‧ 2.000년 유망업종인 첨단산업, 정보산업, 서비스산업, 자동차산업, 항공산업, 환경공학, 신소재 여부 |
--스타박스인재관리
스타벅스코리아는 2006년 2월 현재 전국 150개 이상의 매장을 회사 직영으로 운영하고 있습니다. 각 매장에는 고객들에게 최고 품질의 커피와 최상의 서비스를 제공하는 15명 내외의 직원(파트너)이 있으며 매장별로 1명씩 배치되어 있는 150명 이상의 점장들이 스타벅스코리아의 핵심인재입니다. 이들은 회사와 고객과의 접점에서 스타벅스 문화를 고객에게 전달하고 고객의 니즈를 회사의 정책에 반영하는 중요한 위치에 있기 때문입니다.
이러한 스타벅스의 핵심인재는 '3C Man'으로서의 자질을 갖춰야 합니다. 3C Man이란 스타벅스의 인재상으로 Coffee Man, Culture Man, Customer Man을 말합니다.
- Coffee Man은 커피에 대한 지식과 열정을 가진 사람으로 끼가 넘치며 스타벅스의 경영이념을 사랑하고 항상 최고를 지향하는 인재이다.
- Culture Man은 스타벅스의 사업이 제3의 공간을 제공하는 문화사업임을 인식하고 이러한 문화콘텐츠를 창조·전파할 수 있는 사람이다.
- Customer Man은 회사의 미래를 결정짓는 것이 고객이라는 점을 알고 고객의 입장에서 이해하고 배려하며 존중하는 사람으로 자신이 지닌 지식과 열정으로 고객과 타인을 만족시키는 인재이다.
이 '3C Man'제도를 필두로 하는 스타벅스의 핵심인재 선발, 육성, 관리 전략에 대해 설명 드리겠습니다. 월간인사관리 3월호의 기사를 참고로 하였습니다.
3C Man에 부합하는 인력을 내부에서 선발
스타벅스코리아의 핵심인재는 철저한 내부 선발방식을 통해 확보되고 있습니다. 이에 정규직원을 채용할 때 주 3일을 근무하는 파트타이머로 시작하여 주 6일 근무하는 형태로 전환, 이중 우수인력을 선발하여 정규직으로 채용합니다. 즉, 현재 매장인력의 70% 정도를 차지하는 파트타이머의 인력 데이터베이스를 기반으로 회사의 인재상(3C Man)에 부합하는 인력을 확보·양성하는 매커니즘을 갖고 있습니다.
이러한 과정을 통해 파트너 입장에서는 정규직원 또는 점장으로서 업무수행 여부를 점검할 수 있고, 회사 입장에서는 이들이 핵심인재의 후보가 될 수 있는지 시간적 여유를 두고 관찰할 수 있습니다.
핵심인재 육성 - RTM, 3 Master
스타벅스코리아의 교육시스템은 다양하고 체계적입니다. 신규 입사한 파트타이머·정규직 채용시 또는 매니저·점장 승진시 직군·직급이 바뀔 때마다 직급별 교육을 제공합니다. 이러한 교육시스템은 초기에는 직무중심으로 이루어지다가 단계가 높아질수록 관리적인 측면에 비중을 두어 교육하도록 프로그램이 구성되어 있습니다.
특히 RMT(Retail Management Training)는 점포의 매니저들을 대상으로 약 40일간 기존의 점장들로 구성된 MCM(Management Coach & Mentor)이 멘토역할을 하여 새로운 점장 후보를 교육하고 후계자로 양성하는 교육시스템입니다. 40일간의 교육이 끝나면 매니저들은 각 매장의 개선사항, 매출 등 고객 및 비즈니스에서 일어날 수 있는 상황에 대해 SWOT 분석을 통해 관리자로서의 자질을 검증받게 됩니다.
이러한 교육과정을 통해 스타벅스의 파트너는 직무 및 관리적인 측면에서 점장의 역할을 수행할 수 있도록 양성됩니다.
또한 스타벅스코리아는 점장을 대상으로 최상의 성과를 창출할 수 있도록 정기적인 컨퍼런스를 실시하고 있습니다. 이는 150개 이상의 점포의 다양한 운영 성공사례를 공유함으로써 각 점장이 성공체험을 할 수 있도록 기반을 마련해 주는 한편, 핵심인재로서 역량을 발휘할 수 있도록 동기부여하는 역할을 합니다. 아울러 연 1회 성과평가를 통해 시상하고 역량강화 교육프로그램도 진행합니다.
한편 스타벅스코리아는 핵심인재의 또다른 축으로 3 Master 제도를 운영하고 있습니다. 3 Master는 Coffee Master, Service Master, Equipment Master를 뜻하는 것으로 일정한 검증과정을 거쳐 각각에 대해 자격을 부여하는 제도입니다.
Coffee Master는 커피에 대한 지식을 바탕으로 스타벅스의 커피를 외부에 알리는 역할을 수행할 수 있는 자격을 주는 제도입니다. 이는 분기별로 선발하고 있으며 현재 이 자격을 취득한 인원은 전체 인원의 2% 정도 됩니다.
Service Master는 고객에게 최선의 서비스를 제공할 수 있도록 필요한 서비스 덕목을 갖춘 파트너에게 일정한 자격을 주는 제도입니다.
Equipment Master는 최고 품질의 커피를 추출하기 위해 커피기계를 능숙하게 다룰 수 있는 기술·기능·지식을 가진 파트너에게 장비 관리자로서의 자격을 주는 제도입니다.
이러한 스타벅스코리아는 3 Master제도를 통해 핵심인재의 성격에 부합하는 인재를 확보·육성하고 있습니다.
능력·자질·기여도에 따라 보상
스타벅스코리아는 핵심인재에 대해 철저한 성과중심의 보상을 실시하고 있습니다. 즉 각 점포별 매출액이나 이익수준 등에 따라 목표를 수립하고 이에 대한 달성정도를 기준으로 보상합니다.
따라서 점장을 핵심인재로 인정한다 하더라도 기대되는 성과를 달성하지 못하면 충분한 보상을 받지 못합니다. 반면 목표를 초과달성하는 점장에게는 달성정도에 따라 기대이상의 보상을 실시합니다. 이는 의도적인 경쟁상황을 유발함으로써 핵심인재 간의 자연스러운 적자생존을 유도하는 방안입니다.
그러나 스타벅스의 점포수가 많아지고 출점 지역도 다양해지다 보니 각 점포의 점장을 동일 잣대로 비교할 수 없는 상황이 발생하기도 합니다. 특히 150개 이상의 매장이 상권·매출액 규모·점포의 임차조건 등에 차이가 있어 동일한 기준으로 평가하는 것은 형평성에 맞지 않습니다.
따라서 매출액 규모가 크고 관리해야 할 부분이 많은 점포의 점장에게는 별도의 보상을 실시합니다. 이는 점포별로 경쟁을 촉진하여 매출액의 신장을 가져오는 결과로 나타나기도 합니다.
한편 동일한 업무에 익숙해지다 보면 매너리즘에 빠지기 쉽습니다. 이를 방지하기 위해 각 점장의 특성과 실적을 파악하여 수시로 점포간의 이동발령을 실시하고 있습니다. 이는 새로운 경험과 기회를 제공함으로써 개인의 잠재능력을 최대한 이끌어 낼 수 있는 효과를 갖고 있습니다.
아울러 Coffee Master의 경우 자격을 취득한 후 일정 시기가 지나면 재평가를 실시합니다. 이는 업그레이드된 지식을 함양할 수 있는 계기를 마련해 줌으로써 새로운 시대환경에 적응할 수 있도록 하기 위해서입니다.
또한 점장에 대한 권한과 보상이 집중되다 보면 이에 대한 반감이 커질 수 있습니다. 이러한 위험요소를 제거하기 위해 승진기회의 보장을 최대한 공정하게 하고 있습니다. 입사순서별로 승진하는 것이 아니라 개인의 능력·자질·기여도에 따라 점장 대상자를 선정합니다.
스타벅스에서는 매장단위로 영업행위가 이루어지고 있어 매장내 원활한 커뮤니케이션과 파트너십이 절대적으로 필요합니다. 그러나 주5일 근무제 실시와 매장의 실제 운영시간이 매일 15시간 이상이다 보니 각 매장에서 점장과 파트너간 의사소통할 수 있는 시간이 부족합니다. 이에 매월 각 매장의 파트너들이 모여 매장의 현안에 대해 토론하고 발전방향을 모색할 수 있는 시간과 경비를 지원하고 있습니다.
스타벅스의 매장수는 계속적으로 증가하고 있습니다. 이는 기존의 점장 이외에도 새로운 점장이 계속적으로 필요함을 의미하며 동시에 핵심인재 확보·유지·관리에 어려움이 있어 역량이 분산될 수 있음을 뜻하기도 합니다.
따라서 스타벅스코리아는 핵심인재의 육성·관리 측면에서 크게 두 가지 방향을 모색하고 있습니다.
첫째, 육성측면에서는 종합적인 육성 프로그램을 체계화하고자 합니다. 즉 현재의 매니저 그룹을 중심으로 점장역할을 수행할 수 있는 일관된 종합교육계획 수립할 예정입니다. 이를 통해 잠재인력을 핵심인재로의 전환을 유도하고자 합니다. 특히 점장(핵심인재) 후보군들을 대상으로 점장으로서의 역량을 확립할 수 있도록 다수의 교육프로그램을 더욱 강화할 방침입니다.
둘째, 관리측면에서 점장의 보상체계를 재정립하고자 합니다. 점포수가 많아짐에 따라 매장의 크기·매출액 규모·상권 등 각각의 점포 특성에 맞는 세심한 관리가 필요합니다. 이에 차별화된 보상체계를 정립하여 합리적인 인재관리의 틀을 마련할 것입니다.
적재적소의 투입과 성과에 따른 공평한 보상체계. 이것이 스타벅스코리아의 핵심인재에 관한 현안이자, 과제입니다