사소한 것까지 간섭하는 리더를 다루는 방법 - Michael Hyatt

[Israel태성]

사소한 것까지 간섭하는 리더를 다루는 방법 - Michael Hyatt

---

사소한 것까지 간섭하는 너무 세밀하고 꼼꼼한 리더를 섬겨본 적이 있나요? 저에게는 끔찍한 일이었습니다. 그 리더는 제가 하는 모든 일과 언제 그 일을 하는 지에 대해 알기를 원했었죠. 그는 저에게 매일 일과표를 제출하게 하였습니다.

He required me to furnish daily status reports. I had to document every call, every conversation, and every action I took on every project. It was oppressive. I tried to be patient. But at that point in my career, I didn’t have the skills necessary to deal with his leadership style. I eventually found another job and quit. Unfortunately, I cheated myself out of an important leadership lesson.
그 일과표에는 저의 모든 통화기록과 통화내용 그리고 저의 모든 행동 하나 하나를 다 포함해야 했습니다. 저를 짓누르는 일이었습니다. 저는 인내하고자 부단히 노력하였습니다. 하지만, 그 때엔, 그 너무 꼼꼼하고 사소한 것까지 간섭하는 리더의 스타일을 어떻게 대해야 하는 지를 전혀 몰랐습니다. 결국에는 그 리더 때문에, 그 직장을 떠나 다른 곳으로 옮겼죠. 불행하게도, 그 일을 통한 중요한 교훈을 배우지 못하는, 즉 제가 제 자신에게 속고 말았던 거죠.

Some micromanagers can’t be rehabilitated, of course—at least not by you. But others can if you know what to do. Later in my career I worked for another micromanager. He wasn’t as bad as the first, but he was still overbearing. Thankfully, by this time, I had picked up a few more skills. I ended up having a very positive relationship with him. We worked together for several years.
어떤 마이크로매니저(사소한 간섭리더)는 치료가 되지 않을 수 있습니다. 적어도 당신에 의해서 말입니다. 하지만, 적절한 대응법을 안다면, 치료가 가능할 수도 있습니다. 나중에, 전, 또 다른 마이크로매니저를 섬길 기회가 있었습니다. 그는 처음의 그 분만큼 나쁜 상태는 아니었지만, 만만치 않았습니다. 감사하게도, 두번째 기회에는 저는 몇가지 기술들을 적용하였습니다. 결국에는 그 마이크로매니저와는 아주 긍정적으로 가까운 관계로 끝을 맺었죠. 수년간을 같이 일했으니까요.

If you find yourself working for a micromanager, here are three steps you can take to get him or her off your back. These actions won’t work in every instance, but you owe it to yourself to give them a try before moving on.
만약 지금 당신이 마이크로매니저(사소한 간섭리더)를 섬기고 있다면, 그들을 당신을 믿고 지지하는 자들로 바꿀 수 있는 아래의 세가지의 방법을 적용할 수 있을 것입니다. 물론 이러한 방법들이 모든 상황에 적용되지 않을 수 있습니다. 하지만, 그 리더들에게 당신의 노력을 보일 수 있는 좋은 기회가 될 것입니다.

1. Tell him what you plan to do.
If you tell your boss what you plan to do, then he has the opportunity for input before you have invested a lot of time and energy. As much as possible, keep this part of your conversation focused on results rather than activity. One way to do this is to focus your work around 90-day objectives. If your boss insists on knowing how you plan to tackle the job, you can also provide your basic approach or strategy. If you get a sign-off at this point, then you can proceed without constantly looking over your shoulder.
1. 당신의 어떤 일을 할 것인가의 계획을 그 리더에게 알리십시오.
당신이 앞으로 어떤 일을 어떻게 할 것인가를 그 마이크로리더에게 알린다면, 그 리더는 당신이 엄청난 시간과 에너지를 그 일에 쏟아 붓기 전에, 자신의 의견을 제시할 기회를 얻게 되는 것입니다. 가능한한 최대한으로, 무엇을 어떻게 할 것인가의 활동에 관한 것보다는, 어떤 결과가 나타날 것인가에 집중해서 계획을 세워보십시오. 하나의 프로젝트를 90일 기간을 넘지 않도록 세워보십시오. 그럼에도 불구하고 리더가 당신의 일처리에 대한 방법을 알고자 한다면, 당신은 반복해서, 계획을 말하고 제시할 수 있습니다. 결과를 예측할 수 있는 계획을 그 리더에게 알리고 일을 진행해 나간다면, 그 리더의 사소한 간섭에 신경쓰지 않고 지속적으로 일을 추진할 수 있을 것입니다.

2. Do what you said you would do.
Planning is one thing. Execution is another. Bosses tend to micromanage when they lose confidence in you. If you want your boss out of your hair, it’s easy. Just perform. Do what you said you would do—on time and on budget. This is where things can get off track. If you don’t execute, trust is broken. If trust is broken, you’re going to get more supervision than you want. The only way to fix it is to make more “deposits” in “the execution bank.” You must make follow-through—especially when it comes to your boss—your top priority.
2. 당신이 계획한 일을 철저하게 진행하십시오.
계획하는 것과 실행하는 것은 별개의 문제입니다. 리더들은 그들이 당신의 일처리에 대한 확신이 들지 않을 때, 사소한 것까지 간섭하고자 하는 경향이 있습니다. 당신이 리더의 사소한 간섭을 벗어버리려면, 간단합니다. 세운 계획대로 실행하십시오. 시간을 정확하게 지키고 비용관리를 명확하게 하십시오. 계획대로 실행하지 않는다면, 신뢰관계가 무너지고 원래 계획한 것에서 이탈될 수밖에 없습니다. 만약 신뢰를 잃는다면, 이전보다 더 심한 간섭과 지도를 받게 될 것입니다. 이러한 깨어진 신뢰관계를 회복하기 위해서는 좀 더 분주하게 실행하여서 일을 하고 있다는 모습을 보여주어야 합니다. 약속한 계획을 끝까지 실행하는 것으로 리더의 신뢰를 얻어야 합니다. 이것이 최우선되어야 합니다.

3.If anything changes, be the first one to tell him.
Reality is that “do-do occurs.” Things are not going to go according to plan. Sometimes, for reasons you can’t control, you are going to be late or miss your budget. It’s inevitable. Your only salvation is to beat a path to your boss’s office and tell him first. In my experience, I have never been chewed out for bringing bad news to my boss—provided he heard it from me first. That’s the key.
3. 어떤 변화가 있든지 간에, 리더에게 그 변화를 알리는 첫번째 사람이 되십시오.
현실 속에서는 어떠한 것이든 변수가 존재하게 되어 있습니다. 계획한대로만 움직여지지 않죠. 가끔씩, 당신이 예측못한 이유로, 지각하거나, 비용을 잘못 쓸 수 있습니다. 피할 수 없는 문제이죠. 그러한 변수를 구제할 방법은 딱 한가지입니다. 당장, 리더를 찾아가서 제일 먼저 알리십시오. 다른 사람을 통해 소식이 전달되지 않게 하십시오. 제 경험으로는, 리더에게 나쁜 소식을 전했다 할지라도, 리더가 제일 먼저 알게 되었다는 이유로 단 한번도 호통을 받은 적이 없습니다. 이것이 바로 열쇠입니다.
Bad news does not get better with age. (If you have a tendency to avoid conflict, re-read that sentence again.) Someone has to tell the boss what happened, and it should be you. If your boss is any good at all, he will respect you for having the guts to come to him directly and immediately. In this sense, bad news can actually build trust rather than destroy it.
시간이 지난다고 해서 나쁜 소식이 해결되거나 좋게 변하지 않습니다. 당신의 주어진 일에 어떤 변수는 당신이 아니더라도 다른 이들을 통해 리더에게 반드시 전달됩니다. 당신의 리더가 정상적인 사람이라면, 어떤 예상치 못한 변수로 인한 나쁜 소식이 당신을 통해 전해져도, 그 소식을 직접 그리고 곧 바로 전한 당신의 용기를 인정해 줄 것입니다. 오히려, 그 일을 통해 당신은 리더와의 관계가 악화되기 보다는 더 많은 신뢰를 쌓게 될 것입니다.

Getting your boss off your back and keeping him off usually boils down to one word: proactivity. Take the initiative. Don’t make him come to you.
리더를 당신의 지지자로 만들어 그 관계를 지속하는 것은 한 단어로 표현할 수 있습니다. 그것은 바로 “상황주도력”입니다. 바로 시작하십시오. 사소한 간섭이 일할 공간을 만들지 마십시오.

- Michael Hyatt, "How To Manage a Micromanager"