기업의 투명경영가능성에 관한 고찰 -브라질의 SEMCO SA의 경영사례와 우리기업의 시사점을 중심으로

1 발제(發題)의 배경 -우리사회가 당면한 기업경영의 가장 큰 문제점은 투명경영이 결여되어 있다는 것이다. 이는 재벌기업에서부터 중소기업에 이르기까지 기업전반에 걸친 공통된 문제점이라고 할 수 있다. 중소기업 경영의 투명성문제는 대체로 탈세의 문제로 파악되고 있다. -그러나 재벌의 경우에는 더 큰 문제가 포함되어 있다. 자본시장과 금융시장을 통해 조달하는 자금은, 소액주주, 금융기관, 일반투자가에 이르기까지 제 3자의 자금이 말려들 소지의 범위가 넓혀진다. 1998년 IMF체제하의 자금경색시기에서 5대재벌은 우리경제의 총 기업 발행어음의 80% 이상을 독식하게 되었다. 물론 이는 금융기관의 대출관행상 대기업선호를 부정하지 못하는 부분도 인정이 된다. -또한 재벌의 투자결정이 소수의 Owner 주변 사람들에 집중되어 있고, 이들의 그룹경영은 투명성이 결여되어 있음에도 불구하고 사회의 투자재원을 독점 동원할 수 있는 상황이다. 이 상황에서 잘못된 의사결정을 할 경우 그 피해는 관련기업의 임직원, 투자가, 소액주주에서 끝나지 않고 금융기관, 금융시스템, 국민경제, 사회전반에 미치게 된다. 재벌의 차입경영, 외형확장과 재벌간 무분별한 과잉투자로 인해 경쟁력을 저하시켜 IMF 체제를 초래한 이유의 하나로 지적되고 있다. -문제는 정부의 명령으로 투명성이 실현될 수 있을 만큼 문제가 단순하지 않다는 점이다. 따라서 시민단체에서 주장하고 있는 집단소송제도나 소액주주운동은 주식회사 운영의 당사자(Going-concern)로서 '주주권민주화'의 문제이기는 하나, 가장 중요한 것은 이해의 직접당사자인 기업 스스로가 생존하기 위해서는 자율적으로 투명경영을 할 수밖에 없도록 정부가 공정한 Game의 Rule과 쾌적한 기업 환경을 제공하는 것이다. 즉, 폐쇄형 경제 즉, IMF 이전에는 외국과의 자유로운 경쟁으로부터 회피가 보장되어 있는 상황하에서는 재벌의 운영방식도 나름대로 설득력이 있었다. 다만, 분명한 것은 IMF 이후 개방형경제, 그리고 WTO 등 우리가 가입해야하는 여러 가지 국제적인 라운드를 고려 했을 때, 우리가 단순히 산업을 개방하는 것 외에도 부패방지, 전세계적으로 공용되는 회계뭔칙의 준수, 노동관계 라운드 등의 경우에 있어 소위 문어발, 족벌로 대표되는 재벌운영체제, 재벌의사결정체제, 견제체제가 적합한지에 대해 살펴보고 어떤 개선이 있어야 할 것인가에 대해 반드시 살펴야한다. -이에 본 경영정책과정의 기업사례 발표, 토론에 참여하는 모든 분들의 진지한 논의를 위해 Brazil의 실험기업이라 할 수 있는 SEMCO사의 민주적, 자율적 투명경영사례를 고찰하므로 신선한 충격으로서 타산지석을 삼아 우리 기업 경영의 패러다임을 바꾸어 가는 계기가 되었으면 하는 바램으로 본 사례를 설정하게 되었다. 2. SEMCO S.A사의 투명경영 사례 1) SEMCO S.A사의 소개 -1982년 24세에, Ricardo Semler는 아버지인 Antonio Curt Semler가 세운 Semler & Companyn의 경영을 이어받아, 전통적인 남미기업의 가부장적이고 전제적인 리더싶의 피라미드구조의 회사조직을 혁신적으로 Restructuring하였다. 즉, 모든 비서들을 없애고 공격적인 제품다각화전략을 실시하여 경영의 패러다임을 바꾼 결과 ,주위의 우려에도 불구하고, 1990년 $35,000,000 매출이 1996년 $100,000,000 으로 성장했고, 해양펌프, 세척기, 디지털 스캐너, 필터, 믹스설비 등 2,000 여개의 제품과 금융, 환경부문의 서비스산업으로 사업다각화를 통해 지속적인 성장을 하고 있다. 특히, 브라질의 4차례에 걸친 평가절하, 기록적인 실업률, 고 인플레이션과 실질적인 제조산업의 침체환경의 악조건에서 이루어진 성공이므로 Fortune 500 대 기업 중 150 여개 기업들이 방문하여 성공사례를 조사한 바 있다. 가. 배경 -오스트리아 출생의 Antonio Curt Semler는 Argentin의 DuPont 공장을 관리하던 중 브라질경제의 급성장에 힘입어 Sao Paulo에 1953년 이주하여, Semler & Company를 설립, 원심 분리기 제조, 군에 해양펌프를 공급하는 수익성 있는 회사를 인수하여 10년만에 선두기업이 되었다. 이어 이 펌프를 정부에 공급하므로 전국선박건조계획의 주 공급업자로 성장했다. -Ricardo Semler는 20세에 Harvard에서 최연소 MBA 수료자가 되어, 아버지 회사에 근무하게 되었다. 전제적이고, 가부장적이며, 일과 개인생활을 분리하지 않는 부친의 경영철학과 충돌하게 된다. Ricardo는 일과 사생활의 철저한 분리와 함께, 종업원의 참여형 경영스타일을 주장하여 지속적인 부자간의 갈등의 소지가 되어 경영권을 이양하더라도 현상의 문제를 타개할 수 없을 정도가 되었다. 1980년초 브라질의 경기침체는 90%의 매출이 선박건조사업에 집중되어 있는 회사에 타격을 주게된다. Ricardo는 미래의 성공은 제품다각화에 있다는 것을 확신했으나 아무도 들어주지 않았고 회사의 경영과 전략에 불만족한 Ricardo는 3년째에 회사를 떠나겠다고 위협하여 경영권을 이양 받았다. 나. SEMCO 시대의 출현 Ricardo는 경영에 대해 다음과 같이 얘기한 적이 있다. -경영의 핵심은 경영자를 없애는데 있다. -정시에 일을 마치는 핵심은 시계를 차지 않는 것이다. -기업이익을 투자하는 최선의 방법은 종업원에게 나누어주는 것이다. -일의 목적은 돈을 버는 것이 아니라, 고용인들에게 그들이 까다로운 사람이나 최고경영자와 함께 일하더라고 생을 즐기도록 하는 것이다. 이는 서구사회가 공적인 생활에서는 가치를 두나 기업현장에서는 실시하기를 꺼리는 민주주의 이념을 기업현장에서 전제주의 방식대신 진정한 민주주의를 실현하려는 철학을 가지고 있으며, 또한 Henry Ford의 Assembly Line의 Party는 종식되어야 한다는 주장을 하고 있다. Assembly Line은 Ford 이후 100년간 지속될 것이므로 향후 15-20년에는 사라질 것이며 이러한 생산방식에 의존했던 대기업도 금세기에 종언을 고할 것이라고 주장하고 있다. 취임 첫날, 그는 부친의 친구들로 구성된 최고경영진 2/3를 없애고, SEMCO란 이름으로 제품다각화를 시작했다. 첫해에 침체한 회사를 살리는데 주력하여 과거의 조직의 유산을 제거했다. 미국 산업을 시찰한 후 근본적으로 자신과 종업원의 라이프 스타일을 바꾸었다. 아직 까지 전략의 비전은 공표하고 있지 않지만, 무기력하고 생동감이 없는 SEMCO의 병폐를 바꾸어야 한다는 것을 명확히 인식하고 있었다. 그후, 그는 종전의 경직된 경영구조를 다음 3가지의 상호의존적인 핵심가치를 기반으로 하여 유연한 조직으로 바꾸었다. 즉, 종업원의 참여, 이익공유와 정보의 자유로운 소통이다. 다. 혁명의 시작 -Semler의 신념 : 모든 인간은 우수성을 성취하려는 욕구가 기본적으로 있는데 , 전제주의는 인간의 동기와 창의성을 저해하게 되므로 SEMCO의 의사결정의 권한은 더욱 균등하게 확산되어야 한다 -Matrix Structure 시도 : Semler가 동경하던 Delaware 소재의 W.L Gore.사의 structure와 유사한 시스템으로, SEMCO의 매니저는 공장의 매니저뿐만 아니라 본사의 임원에도 보고하므로 매니저들에게 각 문제에 관해 다양한 관점을 갖도록 하는 것이나 초기에는 별 호응이 없었다. 즉, 갈등을 피하기 위해 매니저들은 과도하게 조심하게 되고 모험을 지지 않고 배우는 것도 별로 없게되었다. 이러한 결점을 보완하기 위해 Semler는 회사 조직을 자율적인 사업단위로 나누고 General Manager가 책임지게 했다. 이는 효과적인 종업원참여경영의 장애가 되었던 부분을 제거하게 된 것으로 믿었다. 즉, Size, Hierarchy 와 불충분한 정보의 소통 등이다. 그러나, 사업단위방식 접근은 과거에 성했던 봉건주의와 사업단위간 경쟁이 유발되었다. -Lattice Organization(격자조직) : 최종적으로 1980년대 중반 매니저인 Joao Vendramin은 Semler에게 격자조직을 구축토록 확신시켜, 제조부문의 6-10명의 종업원으로 구성된 자체관리그룹(self-managed group)들이 생산의 모든 부분을 담당하게 되었다. 모든 과정에서 진정한 주인의식을 갖기 위해 단위 그룹들은 자체 예산을 편성하고 생산목표도 자체로 설정하였다. 급여를 월간예산과 생산성과에 연계하여 종업원과 조직의 목표를 조율하게 되었고 생산비가 급격히 줄어들고 종업원의 생산성은 향상하게 되었다. 종업원들의 이 격자조직에의 참여는 결코 쉬운 것이 아니었다. 1985.10에서 1987.1월 사이에 중간관리자의 1/3이 회사를 떠났다. 그들은 새로운 조직에 적응하지 못했고 갑작스런 권한의 상실을 인정해야 했고 증가된 의무와 책임을 수용할 수 없었기 때문이다. 종업원과 관리자들은 기존의 기업지배의 심층적인 문화의 가치 없이도 지날 수 있도록 강요되었다. 라. 이익공유 -Semler는 전통적인 이익배분방식을 사용하여, 각 사업단위의 이익 중 1/4 은 종업원에 배분했다. 회사매출의 급성장으로 인해 종업원의 보수는 2배, 3배로 쉽게 늘어나게 되었고, 민주적으로 선정된 위원회를 통해 이익공유계획프로그램을 개발하고 실시하고 이익공유기금도 관리되었다. 이익금은 종업원에게 균등하게 배분되었지만 수혜 자격이 있는 종업원에게 보너스로 주택자금을 대부하기도 했다. -민주적인 절차로 인해 이익기금 할당에 관한 종업원의 불평은 급격히 줄어들었다. 이는, Semler의 소신인 종업원 스스로 의사결정의 능력이 있다는 종업원에 대한 신뢰와 민주적인 절차에 대한 신념을 보여주고 있다. 마. 1990년대의 경영환경 -1990년대 초기, 브라질의 극심한 인플레이션으로 인해 행정부는 유동성제한 조치를 취했고, 경기침체의 지속으로 많은 기업이 도산되었다. Semco는 비용을 대폭적으로 감소하여 생존할 수 있었다. 신규의 동일한 주문은 취소했으며, 휴식시간도 제한되었고 인원은 자치적인 팀으로 조직되었고 제품은 고객에게 직접 판매했다. 1990년대를 통해, 경영층들은 비용삭감수정을 위해 종업원과 계속 논의했다. 가능한 해결책은 해고나 급여삭감으로 여겨졌다. 그룹멤버 중 shop floor 위원회는 아래 3가지 조건으로 급여삭감을 기꺼이 수락했다. 1) 현재의 급여 수준으로 환원 시까지, 순이익의 39%로 이익공유비율 증가 2) 관리자급의 40% 급여삭감 3) 종업원들의 희생이 헛되지 않기 위해, 회사의 모든 비용지출을 승인할 권한 브라질의 노동법은 해고 종업원에게 2년간의 급여를 퇴직금으로 지급토록 정하고 있다. 대안은 파산이기 때문에, Semler는 종업원의 제의를 수락할 수밖에 없었다. 이 협상과정에서 노무자들과의 동반자관계는'민주적인 종업원에 의한 경영'에 관한 주요한 문화적인 발상의 전환을 가져준 시작이 되었다. 즉, 종업원들이 계획단계에 참여하고, 의사결정을 하고 실시까지 하는 종업원 참여 경영을 의미한다. -경영 위기 시에, 종업원들이 기꺼이 여러 가지 일을 감당하기로 수락함으로써 종업원 간 상호 훈련과 업무지식을 넓히는 계기가 되었다. 공장작업의 광범위한 지식을 가지므로, 종업원들은 작업을 조직하는 새로운 방법과 효과적인 방법을 지속적으로 수정하게 되었다. 한 공장에서는 종업원들이 약 150명 단위로 3 개의 제조단위로 나누었다. 각 사업단위는 각 생산라인에서 마케팅, 판매, 재무관리, 인사관리의 책임을 졌다. 이로 인해 내재된 중복기능을 위해 이중으로 노력하는 비효율은 종업원의 보다 높은 생산성 증가로 상쇄되었다. 결과적으로 재고는 65% 감소했고, 제품 인도 시간은 상당히 단축되었고, 품질이 향상되었고, 제품 불량율도 전체생산제품의 1% 미만으로 떨어졌다. Semler는 생산성 향상을 팀 사이즈를 축소시킨 것에 기인했다고 믿었다.. 그는, 인간이 잠재능력을 발휘할 수 있는 조직의 크기는 서로 인지할 수 있는 150명을 넘지 않아야 한다고 믿고 있다. -이러한 자치적인 팀 운영의 초기 성공은 회사전체 생산라인으로 확산, 채택되었고 종업원들도 그들의 책임에 대해 익숙하게 되었다. 시간이 지나자, 스스로 동료직원을 채용하고 해고하고 민주적인 투표를 통해 상관도 선정하게 되었다. 경직된 절차와 전제적인 관리자들은 민주적인 종업원경영과 자체 운영 팀에게 자리를 내어주게 되었다. 상식에 기초한 신축성이 예외가 아니라 규칙이 되었다. -이 과정에서, 관리자들은 조직 내에서 자신들의 새로운 역할을 촉진을 시켜주는 기능으로인지 하기 시작하여, 근로자들이 자료를 가지고 의사결정을 할 수 있도록 도구를 제공했다. 관리자들은 훈련, 정보(재무와 운영), 등 모든 필요한 지원을 통해 근로자들이 더욱 효과적으로 일할 수 있도록 했다. 놀라운 것은 종업원들이 새로운 시스템에서 관리자들의 기대 이상으로 성과를 내고 있다는 것이다. 바. 위성사업 -1980년대 후반에, 3 명의 엔지니어들이 소수의 그룹을 분리해주도록 제안했다. 즉, 이들 그룹은 신제품을 재 발명하고 마케팅전략을 재정립하고 비효율적인 생산분야를 알아내고 새로운 사업분야를 개척하기 위해서이다. 이들은 직책도 없고, 관리자나 부하도 없이 일 하는 조직이다. 자신들이 스스로 활동분야를 선정하고 자체의 일정을 세우고 원하는 시간에 교대하고 생각을 언제라도 바꿀 수 있는 완전한 자유를 누리게 된다. 제품과 서비스를 외부 시장에 제공하는 것도 자유롭게 했다. 물론 회사의 시설과 설비를 이용해서 작업을 했다. 1년에 2차례 상급관리자에게 보고하고, 해당 프로젝트의 6개월 연장이나 취소에 대한 위임을 받는다. 이러한 벤처사업의 위험으로 인해, 프로젝트팀은 그들의 노력의 결과로 인한 매출, 저축이나 로얄티의 일정 율을 보상금으로 지급되도록 승낙 받았다. Semler는 민주적인 자치 팀을 믿기 때문에 이를 승인했다. -첫 6개월 경과시점에, Nucleus of Technological Innovation(NTI) 팀은 18개의 프로젝트를 진행하고 있었다. 이 사례는 바로 회사전체 빠르게 확산되어 회사를 변혁시키는 성공적인 모델이 되었다. 1990년에 회사는 NTI와 같은 위성사업을 전사적으로 시행키로 했다. 경영층은 이러한 위성사업이 가지고 있는 잠재력은 종업원들의 창의적이고 기업가적인 정신을 고취하는데 도움이 됨을 인식했다. 이러한 위성사업을 조성하기 위한 인센티브의 일환으로, 신규위성사업의 초기 작업계약을 보장했고 2년간 모든 시설과 사무실 사용료를 연불로 임대 키로 했다. 회사 내에서 위성사업은 가장 혁신적이고 신축성 있는 조직이 되었다. 완전한 책임 위에서 근로자들은 번영했고 기대에 미치지 못하는 경우 팀이 해체되는 것을 종업원들이 이해했다. 현재 대강 회사의 신제품 중 2/3 는 이러한 위성회사로부터 생산되었고 종업원의 2/3 가 이러한 조직에서 일하고 있다. 사. 새로운 회사의 모습 -Semco는 안내원, 비서나 보조원이 없고 모든 종업원은 ,Semler 자신을 포함, 스스로 손님을 맞고 복사를 하고 서류를 작성, 송부 한다. . 개인 사무실이 없고, 근로자들은 스스로 근무시간을 정하고 근무복장도 개인에 맡긴다. 모든 근로자들이 동료나 상사에게 질문하고 건설적인 비판을 장려하고 있기 때문에 직책은 공식적인 지위로서 기능이 별로 중요하지 않다. Semler 의 위임경영스타일을 잘 나태내주는 자신의 얘기는, "나는 수표 한 장도 사인하지 않고 , 투자도 재가하지 않는다 그런 방식으로 회사를 운영하지 않는다. 시간의 대부분은 전략, 가격회의에 불려가고 고객을 방문하는 일 등이다." -Semco는 표준정책이 없고, 정책매뉴얼은 단지 21 페이지의 만화와 회사의 문화를 설명한 간략한 선언문이 있다. 참여경영에 대해 매뉴얼은 아래와 같이 언급하고 있다. 우리의 정책은 참여와 투자에 기초하고 있다. 안주하지 말 것. 의견을 제시하고, 기회와 향상을 추구하며, 생각하고 있는 바를 항상 말할 것. 회사 내에서 1 사람이상의 몫을 할 -1982년 이후, Semco의 직원은 75% 감축되었다. 12 계층의 관료적인 경영시스템이 3개의 동심원 구조로 바뀌어졌다. 소수의 핵심서클은 6명의 카운슬러로 구성되어 일반적인 정책과 전략을 결정하고 제2의 서클이 제반 조치를 취하도록 촉구를 한다. Semler를 포함한 6명의 카운슬러는 교대로 6개월간의 최고경영자 역할을 한다. 제2의 서클은 파트너로, 각 사업부에서 7-10명의 대표로 구성된다. 나머지 종업원, 혹은 동료들은 외곽 서클이 된다. 이 서클 내에 분산된 삼각형은 전담리더와 임시리더로 대표되고 있다. 마케팅, 판매와 생산관리자들과 엔지니어와 직공들은 이 부류에 속한다. 1985년에서 1998년에 걸쳐, 종업원들은 식당의 메뉴에서부터 신제품의 디자인과 공장의 재 배치에 이르기까지 엄청난 책임을 맡게되었다. 종업원들은 그들이 선택한 어떤 분야의 일에도 상호- 기능적으로 자유롭게 근무하도록 적절한 부서로 옮기는 것이 자유로웠다. Semco가 참여경영의 민주주의를 채택한 진정한 의미는 종업원들이 상급관리자들이 제안한 사항에 대해 공개적으로 반대하고 거절할 수 있도록 한 것이다. 실제로 Semler는 Semco를 더 이상 소유하지 않고 자본금만 소유하고 있다. Semco의 실제 운영은 종업원이며, Semler는 이를 아래와 같이 요약했다. 당신이 가정할 수 없는 것 중의 하나는, 각자의 운명을 자신들이 제어하기를 원하는 많은 사람들의 운명을 통제할 수 없는 것이다. 또한 회사의 운명도 통제할 수 없다. 당신은 1억불의 회사를 원한다고 말할 수 없다. 당신은 시스템자체와 지기보존과 자기동기유발의 관심이 당신이 가지기를 원하는 곳에 가도록 원해야 한다. 아. 정보의 원활한 소통 Semco는 종업원들에게 모든 재무자료를 공개했다. 실제로, Semco는 종업원들에게 대차대조표와 현금흐름표를 해석할 수 있도록 교육과정을 설치했다. 각 사업부의 손익계산서는 종업원들에게 통상의 지식이고 , 모든 종업원이 상급관리자의 급여를 알고 있다.(상급관리자의 급여는 초임의 평균 10배이다) 카운슬러를 포함한 모든 회의는 참가를 원하는 모든 사람에게 개방되었다. 당연히, 참가자는 동등하게 투표권 행사를 할 수 있다. 이러한 정보의 소통은 2가지 목적을 달성한다. 종업원들에게 알려진 의사결정에 필요한 정보를 제공하고 의사결정의 민주적 절차를 강화하는데 있다. 자. 전략 1998 까지 Semco는 제한된 수의 기능만을 전적으로 자체에서 유지했다. 즉, 최고경영층, 응용부문, 엔지니어링, R&D와 High_tech, Semco의 핵심역량으로 여겨지는 자본집약적인 기능 등이다. 다른 기능은 위성회사나 아웃소싱에 의존했다. 많은 상급관리자들은 초기에 아웃소싱이 정보를 유출케 하고 회사의 경쟁우위를 상실케 한다는 주장으로 반대했다. 그러나, Semco는 경쟁은 피할 수 없고 경쟁우위는 지속적인 혁신에 의해 나온다고 확신했다. 더욱이, Semco와 위성회사간의 긴밀한 관계는 가장 경쟁적인 데이터가 효과적으로 회사 내에 남이 있게될 수 있는 것이다. Semler는 Semco가 전략적인 정보가 거의 없다고 느꼈고, 과도한 계획은 자발성과 창의력을 저해한다고 느꼈다. Semler는 이런 주장을 뒷받침하기 위해 또한, 회사 이익의 10-15%는 환경부문의 컨설팅에서 기인한다고 지적했다. 환경컨설팅이 회사의 전략계획에 10년 전에 나타날 수가 있었겠는가? Semco의 지속적인 변화로 인해, Semler는 회사의 사명선언문이 필요 없다고 느꼈다. 그의 어록에는, 정확한 회사의 가치나 비전은 현 상태의 회사모습이나 되고싶은 모습을 표현한 문단이며 주어진 순간에 어느 누구도 상기와 같은 모습에서 회사의 의식을 강요할 수 없다. 이는 매일 근로자에 따라 움직이고 바뀌어진다. 계획과 같이 비전도 최고의 것은 역동적이고 분산된 것이다. 차. 손익의 책임 Semco의 민주적인 종업원참여경영원칙의 고수는 개인의 자유와 재무 책임의 위임을 가져오게 했다. Semco는 이 두 가지가 분리될 수 없었다. 각 제조 단위의 자치적인 운영의 대가로, Semco는 책임을 요구했다. 책임을 달성하기 위해, 회사는 객관적으로 각 사업단위의 성공과 실패를 측정했다. Semco의 생산방식의 혼란 가운데서도, 기본은 성과를 공정하게 측정 하는 것이다. Semco의 이익공유계획은 이러한 평가기준을 강화시켰고 각 종업원에게 회사의 이익을 개선하기 위한 강력한 인센티브를 제공하게되었다. 모든 Semco의 종업원은 이러한 기본 평가에 의해 각자 기여한 바에 따라 평가되었다. 평가받지 못한 종업원은 원하든 그렇지 않든 밀려나게 되었다. Semler에 따르면, 동정심은 많지 않다. 기본 평가기준은 당신에게 자유를 준 것이기 때문에 동정심을 교환할 자리가 실제 없는 것이다. 평가기준을 엉망으로 만들었다면, 자유도 엉망으로 만들었기 때문에 동정심이 있을 수가 없는 것이다. 카. 급여 Semco 종업원의 급여는 자신이 책정한다. 무엇이 종업원들로 하여금 과도한 책정을 막을 수 있는가? 첫째, 모든 급여는 공개한다. 과도한 급여를 책정한 종업원은 분노한 동료와 함께 일해야한다. 둘째, 종업원들이 예산을 편성하고 동료들의 운명을 결정한다. 만일, 6개월 기간에 과도한 급여를 지급 받을 경우, 다음 6개월 기간에는 자리를 잃게될 수 있다. 브라질 법에는, 급여 감액이 금지되어, 시장에 벗어난 일시적인 가격은 위험하게 된다. 타 고용, 해고와 평가 Semco는 신입사원과 근무하는 종업원은 그가 상사이든 동료이든 간에 자기들이 고용을 결정한다. 어느 개인도 다른 개인을 해고할 권한이 없기 때문에., 종업원들은 다른 종업원의 환심을 살 필요가 없다. 실제로 종업원들은 Semler의 의견에도 주저하지 않고 도전하게 된다. 매 6개월에 새로운 예산이 편성되면, 종업원들은 보직 초대를 한다. 초대는 종업원의 재능, 기술, 급여요청액, 동료들의 재고용 동의 등에 기초하여 수락 또는 거절된다. 또한, 종업원들은 자기 관리자와 회사 전체를 평가한다. Semler는" 모든 상사들이, 편안하고, 안전, 공정, 친절, 참여, 혁신, 신뢰와 고도의 자격을 기대한다. " 관리자들은 100점 만점으로 평가되고 공고한다. 지속적으로 75점을 받지 못하는 매니저는 투표로 회사를 떠난다. Semler자신도 이 점에서 예외는 아니다. 모든 경우에 공정한 절차가 이루어지기 위해, 최소 3년간 근무자와 50세 이상의 종업원들에게는 주의 깊은 배려를 한다. 파. 결론 Semco의 전제주의적인 체제에서 민주적인 체제로의 전환은 15년이 소요되었다. Smler의 어록에 의하면, 그러한 변화는 " 종업원의 경영참여는 상사의 권한을 상실하는 것을 의미하지 않는다"는 것을 증명하고 있다." 단, 생산성을 저해하는 맹목적이고 비합리적인 전제주의를 제거했을 따름이다." Semler는 Semco의 조직변화의 과정은 1998년까지 30% 정도만 완료되었다고 느꼈다. 현재까지 성과는 대단했다. 죽어 가는 회사를 인수해서 성장시킨 것은 최대의 자원인 사람을 낭비하지 않은 덕분이다. Semco는 경기침체와 인플레이션과 혼란한 국가 정책에서도 6배나 매출신장. 생산성은 거의 7배나 증가했고. 수익은 5배나 증가했다. 또한 14개월 동안 한 사람의 종업원도 퇴사를 하지 않았다. 현재 2,00여명의 구직신청자들이 있고, 수 백명이 Semco의 어떤 일자리도 맡겠다고 했다. 가장 중요한 것은 변화된 회사가 종업원의 삶을 변화시킨 것이다. 얼마 전에, 종업원 부인이 인사담당자를 찾아와서, 남편의 행동에 대해 의아함을 얘기했다. 아이들에게 고함을 지르지 않고, 주말에는 가족에게 무엇을 하기 원하느냐고 묻기까지 했다고 하며, 그는 전혀 옛날의 심술과 전제주의적인 모습이 없다고 했으며 이 것이 걱정되는 부분이며 회사가 도대체 그에게 무엇을 했느냐고 물었다고 했다. Semco는 더 나은 변화를 위해 그에게 했을 뿐이라고 대답했다. 하. 고려할 점 어느 기업이든 직면하고 있는 가장 큰 도전은 변화이다. 많은 관리자들이, Semco가 진행하고 있는 변화는 너무 극단적이고 현재 일어나고 있는 글로벌환경에 비해 불필요한 것이라고 한다. 동일한 수준의 성공을 위해 그러한 급격한 변화는 필요하지 않다고 많은 사람들이 주장한다. 미래에 어떤 변화를 보일 것인가? Semco의 잠재력은 무엇인가? 2. 타 기업으로의 적용 가능성 1)참여경영이 적합한 기업 -참여경영은 종업원들에게 다수의 채널을 통해 동기유발을 할 수 있다. 즉, 종업원의 성취감과 자아실현의 의미 있는 기회를 제공해준다. 미묘한 것은 이로 인해 만들어지는 종업원간의 결속이다. 종업원들이 서로 가깝게 일하므로, 동료들과 연대감을 느끼기 시작하고, 결과적으로는 그들의 재가를 얻어야 한다. 이러한 새로운 관계는 각 개인에게 팀 성공의 개인적인 이해관계를 주게된다. 개인의 역량을 발휘하게 하는 사회적인 압력은 강력한 성취동기의 원천이 된다. -경영참여가 상이한 다른 기구를 통해 생산성에 영향을 준다는 것은 조직의 관리자들이 상이한 구조로서 그들의 목표달성을 위해 참여경영을 활용할 수 있다는 것을 의미한다. 예를 들면, X 이론은 종업원의 사기에 영향을 주는 참여경영에만 집중한다. 필요한 부문에 제한적으로 참여하여 사기를 진작시키므로, 관리자들은 정해진 정책이나 결정에 종업원들이 저항할 수 없도록 한다. 이와는 대조적으로 Y이론은 회사의 제한된 인적자원을 최대화하는데 집중한다. 이런 배경에서의 참여는 모든 종업원의 잠재력을 발휘할 수 있고 많은 부분의 참여를 의미한다. 경영의 목표는 상기 2개의 상이한 참여이론에 근거를 둔다. 경영자들은 적절한 수준을 구축하기 전에 참여를 통해 무엇을 이룩하려고 하는지를 정확히 결정해야 한다. 많은 관리자들은 실직이나 권한의 상실을 우려하여, Semco의 종업원 경영참여 수준에 탐탁하게 생각하지 않을 것이다. 인정되는 점은, 광범위한 종업원의 경영참여는 어쩔 수 없이 상부 경영층의 희생이 따라야 한다는 점이다. 이러한 대가는 종업원들에게와 회사전체에 귀속하게 된다는 것이다. -참여경영의 적용이 성공하기 위해서는, Special Factor(특수 요인)가 있어야 한다. 북부 스페인의 바스크 문화권의 'Mondragon Co-operative'나 이전의 소유주가 관대한 경우의 종업원이 운영하는 회사 등이 예이다. -서비스 업체보다 소규모(150인정도) 제조업, 특히 벤처비즈니스의 경우 개인의 역량을 단기간에 최대한 발휘하도록 참여를 통해 유도 할 수 있다. -종교적인 신념을 가진 기업집단이나 Trust기금에서 관리하는 소규모 기업 등. 2) 참여경영이 적합하지 않은 기업 -IBM이나 GM등 대기업들은 통제를 포기하지 않으려고 하기 때문에 정보를 공유하지 않는다. 정보란 곧 조직내의 권력을 나타낸다. 또한 그들이 인사권을 가지고 있는 직원들에 의해 평가와 감시를 받고 싶지 않고 기존의 권한과 혜택을 포기하려는 집단적인 자살을 원하지 않기 때문에 신속히 적용하기는 힘들 것이다. -X이론의 기업, 전제주의적인 사고를 가진 기업 , 종업원을 신뢰하지 못하는 대부분의 Owner경영 기업은 투명성을 원하지 않기 때문에 적용하기가 힘들다. 3. 우리기업에의 시사점 1) Semco의 참여경영 -Semler의 기업철학은 Assembly Line의 종언과 함께 대기업이 사라진다는 것이며, 종업원의 역량을 민주적 참여경영을 통해 투명성확보 , 정보의 공유, 이익을 공유하는 동시 에 책임을 구현하므로 개인의 삶의 질을 높이는 데에 경영의 목적을 두고 있다. -Assembly Line 생산방식은 Universalism(보편주의)에 근거를 두어 제품과 서비스생산에도 보편성을 강조하여 대량생산을 꾀하는 행동주의의 산물로 탈 인격적이며 계약서를 중심으로 계약을 강조하는 사회의 생산방식이다. Adam Smith도 그의 분업이론에서 탈 개성화와 탈 인격화를 우려한 바 있으며, 1980년 일본의 미국을 앞지르는 생산성향상에 대한 미국의 연구기관의 보고는, 일본기업이 Assembly Line에 의존하지 않고 근로자들이 팀조직으로 완제품을 생산한다는 것을 발표했다. 이는 상황의 변화와 개인적인 요구에 중점을 둔 특수주의의 사고방식에 기인하고 있다. 실제로, Toyota 생산라인에서는 작업조원들 중심으로 한 라인에서 승용차와 상용차등의 다양한 모델이 동시에 조립하고 있다. 이러한 Assembly Line 방식은 대규모조직과 기업의 규모의 경제를 실현하기 위한 방식이며, 현대의 마케팅 방식이 Mass Marketing에서 Personal Marketing으로 변하고 특히, 인터넷의 등장으로 인해 1:1 Marketing 화하는 추세에 비추어, 점차 주문생산을 위주로 한 소규모생산이 시장에서 수요자의 Needs를 만족시켜줄 것이다. 또한, 민주적 참여경영방식에 대해, 최근 대우자동차의 중간관리자가 쓴, 대우자동차의 실패원인에서 보듯이, 최고경영자가 현장의 소리를 듣지 못하고 자동차경영을 의류수출 하듯 일방적으로 운영하였고 어느 누구도 적절한 진언을 하지 못하는Owner경영의 의사결정과정이문제의 핵심이라고 했다. Semler는 "이단자(Maverick)"란 저서에서 "leadership이 성공하기 위해서는 조직 구성원들로부터 지원이 요구된다"고 했다. 이는 구성원들로부터 존경을 받아야만 가능하며, 존경을 받으려면, 기존의 계층구조를 줄이고 많은 독창적인 전략을 구사해야 한다고 했다. 이러한 Semco의 경영사례는 IMF이후 전환을 모색하고 있는 우리기업에 많은 시사점을 던져 주고 있다. 2) CEO의 역할과 재벌정책 -Semler의 leadership을 고찰한바와 같이, 이제 우리도 전통적인 CEO의 역할을 살펴볼 필요가 있다. 난관을 극복하고 없는 것을 만들어내는 이미지가 많은데, 이제는 더 이상 가난극복형 CEO보다는 환경에 적을 할 수 있고 환경에 대한 비전을 제시할 수 있고 부가가치를 축적할 수 있는 지식형 CEO가 나와야 한다. 과연 이러한 형의 CEO가 세습적인 Owner경영체제에서 언제라도 가능할지 검증해야할 부분이다. -정부의 재벌정책이 인위적인 해체는 있을 수도 없고 있어서도 안되는 일이다. 다만, 재벌이 지금과 같은 형태의 의사결정과정을 유지하고 계속 대마불사라는 식의 자만에 빠진다면, 훨씬 빠른 속도로 망하게 될 것이므로 재벌 스스로 변화의 흐름을 인식하고 경영의 패러다임을 바꾸지 않으면 구성원은 물론 국민과 국가가 다 같이 불행해진다는 사실이다. 재벌이 스스로 선택할 명제이다. 참고 : Ricardo Semler의 저서 1. How we went Digital without a Strategy. 2. Why My Former Employees still work for me. 3. Managing without Managers 4. Maverick