|
How Can We Source a Big, Juicy Idea? 매력적인 빅 아이디어를 어떻게 찾아낼 수 있을까?
나는 기업의 임원들이 참신한 아이디어를 내놓기 위해 몸부림치는 모습을 여러 번 보아왔다. 그러나 대담한 아이디어를 찾기 위해 체계적으로 접근하는 사람들은 사실 그리 많지 않다. 어떤 사람들은 자리에 앉아 자료를 분석하는 데만 신경을 쓴다. 또 다른 사람들은 브레인스토밍을 이용한다. 뭔가 좋은 아이디어가 떠오르면 진행자는 아이디어를 칠판에 기록하고, 결국 회의실에는 종이가 산더미처럼 쌓인다. 그래도 결정하지 못할 땐 포스트 잇 메모로 투표한다. 어떤 사람들은 심지어 피아니스트를 불러서 연주한 아름다운 곡으로 직원들의 창의성을 북돋우려고 노력하기도 한다. 이렇게 엉성한 방법들은 가시적인 새로운 아이디어를 얻는 데 전해 도움이 되지 않는다. 자료를 분석하고 브레인스토밍을 하며 영감어린 피아노 연주를 하는 것 자체가 나쁠 것은 없다. 그런 방법은 재미있고 쉬워보일지도 모른다. 하지만 이런 기술이 실제적인 문제에 입각하지 않는다면, 전략을 짜내는 아이디어 수단으로서는 전혀 쓸모가 없다. 왜? 창조적 과정의 본질과 두뇌의 작용은 그런 것과는 전혀 다르게 움직이기 때문이다.
I have seen leaders in companies do all sorts of stuff to generate ideas. Many have no systematic approach to source bold ideas. Some tell their team to sit down and crunch the data. Others use brainstorming sessions, where anything goes and a moderator records the ideas on a blackboard or flip chart, the pages of which soon paper the entire room. Then everybody votes with a Post-it note. Still others go so far as to hire a pianist to play pretty tunes to stimulate creativity in their managers. Used in this loose sort of manner, these methods rarely generate any viable new business ideas. There is nothing wrong per se with crunching data, group brainstorming, or inspirational piano music. They may even be fun and include a free meal. However, unless these techniques are fully grounded in actual business problems, they are worthless as strategic idea generation tools. Why? Because of the nature of the creative process and how the brain operates.
우선 심리학자와 신경학자들이 창의성에 관련한 연구한 결과를 살펴보자. 그 다음엔 내가 기업과 손잡고 일할 때, 혁신적인 아이디어를 개발하기 위해 사용하는 다양한 새로운 도구를 알아보는 것이 이해를 돕는 빠른 길일 것이다. Therefore, let me first present what psychologists and neurologists have found out about creativity, and then show you a variety of new creative tools that I have used in my own work with companies to develop innovative business ideas.
The Brain’s Role in Creativity 창의성과 관련한 뇌의 역할
심리학자들은 창의적 사고를 하는 과정을 준비, 부화, 조명, 입증이라는 네 단계로 나눈다. 처음과 마지막 단계는 분석과 관련이 있다. ‘준비’는 현상에 얽힌 사실을 끌어모아 문제에 몰두하는 과정이다. 하지만 사실 창의적인 아이디어는 부화와 조명이라는 중간 단계에서 이루어진다. 두 단계는 밝히기보다 더 많이 숨기는 듯한 용어로 설명한다는 점에서 주목할 필요가 있다. Psychologists have divided the creative process into four phases: preparation, incubation, illumination, and verification. The first and the last phases are analytical phases. In the first phase, you prepare the facts and immerse yourself in the problem. In the fourth phase, you evaluate and verify the creative outcome. The actual creative ideas, however, are generated in the two middle phases of incubation and illumination. It is revealing that these two phases are described with terms that seem to conceal more than they reveal.
뜻은 다음과 같다. 당신이 어떤 문제에 몰두한 뒤, 잠시 아무 일도 벌어지지 않는다. 하지만 이미 머릿속에서는 아이디어를 ‘부화하고 있다.’ 아이디어는 이미 당신의 머릿속에 들어 있지만 의식의 표면으로 떠오르지 않는 것일 뿐이다. 흔히 겉보기에 아무 관련이 없어 보이지만, 당신은 문득 “아!”하고 소리를 지르며(조명!) 창의적인 아이디어가 등장한다. The notion is as follows. After you have immersed yourself in the problem, for a while nothing seems to happen. However, you are already incubating the idea; the idea is already inside you but has not yet reached your consciousness. Then, suddenly, often in a seemingly unrelated context, you have an “aha!” experience – the illumination!- and there it is: the creative idea.
기업의 의사결정자가 ‘큰 생각’을 열심히 고민할 때, 중간의 두 단계는 가장 은밀스럽다. 당신은 내내 준비(사실수집)와 입증(시험과 확인)과정을 거치거나 아니면 다른 사람들에게 위임한다. 하지만 중간 단계에서 과연 어떤 일이 벌어지는가? 어떻게 부화와 조명 단계에 도달하는가? For a corporate decision maker committed to Big Think, it is those two phases that seem most mysterious. The preparation (fact collection) and the verification phases (testing and checking) you do all the time, or you delegate them to others. But what exactly happens in the middle phase? How do you achieve incubation and illumination?
최근의 뇌 연구에 따르면, 혁신적 해결방법의 개발은 다양한 지식을 저장한, 해부학적으로 구분된 뇌 영역을 협력시킬 수 있느냐 없느냐에 달려 있다는 결과가 나왔다. 이 말의 뜻은 뇌의 여러 영역이 동시에 활동할 때, 우리는 창의적인 해결이 가능한 연결 과정에 다다다는 뜻이다. 나는 플로리다 대학교의 게인스빌 의과대학 교수이며 뇌 전문학자인 케네스 헤일맨 박사에게 이에 관련한 세부사항을 질문했다. 그는 뇌의 특정 시스템 중 하나인 전두엽은 아이디어의 연결 과정과 관련이 있다고 주장했다. “창의적인 사람들은 이런 뇌를 타고난 것 같습니다. 뇌는 광범위한 특별한 지식을 임시 피질에 저장할 수 있고, 전두엽에서 다양하게 생각할 수 있으며, 전두엽(노르에피네프린) 시스템을 조절하는 특별한 능력이 있습니다. 창의적 혁신 단계에서는 노르에피네프린의 수준이 줄어들면서 기존에는 보지 못했던 새로운 질서 관계를 발견하는 것입니다.” Recent brain research tells us that the development of innovative solutions depends on the ability to co-activate anatomically distinct areas that store different forms of knowledge. When these distinct areas are activated simultaneously, we access the connections needed for creative solutions. When I asked Dr. Kenneth Heilman, professor at the University of Florida’s College of Medicine in Gainesville and an expert on creativity and the brain, abut the details of this process he told me that a particular neural system, the frontal lobe-locus coeruleus, seems to be involved in this connection process. “Highly creative individuals seem to be endowed with brains that are capable of storing extensive specialized knowledge in their temporoparietal cortex, be capable of frontal mediated divergent thinking, and have a special ability to modulate the fontal lobelocus coeruleus (norepinephrine) system, such that during creative innovation cerebral levels of norepinephrine diminish, leading to the discovery of novel orderly relationships.”
아하!
인적자원개발 부서에 주는 메모; 모든 지원자들의 전두엽을 확인해 보시라!
Aha! Memo to HR: check all applicants for their frontal lobe-locus coeruleus!
하지만 잠깐! 특정인들이의 창의성을 발휘한다는 얘기가 아님을 명심하라. 흥미롭게도 다양한 형태의 지식을 연결할 수 있는 뇌 기능은 특정 행동을 할 때, 예를 들어 잠잘 때 잘 이루어진다. 많은 과학자, 작가, 음악가, 운동선수들은 수면 중에 혁신적인 아이디어가 떠오르기 때문에 메모지와 녹음기를 침대 곁에 두기도 한다. But wait. It is not just that certain people are wired to be creative. Interestingly, for all of us, the neurological process of connecting different forms of knowledge seems to work especially well during certain activities – for example, sleep. That is why many scientists, writers, musicians, and athletes report that they had groundbreaking ideas in dreams and keep notepads and recording devices at their bedside.
• Chemist Friedrich August Kekule had a dream about a snake seizing its own tail, which led to the circular structure of the benzene molecule. 화학자 프리드리히 아우구스트 케쿨레는 뱀이 꼬리를 물고 있는 꿈을 꾸었고, 이것을 벤젠 분자의 순환 구조를 발견하는 것으로 바꾸었다.
• Stephen King claims that the ideas for several of his novels came to him in dreams. 스티븐 킹은 몇몇 소설의 아이디어가 잠잘 때 떠올랐다고 말했다.
• Paul McCartney reported that he first heard the tune for “Yesterday” in a dream. 폴 매카트니는 <Yesterday>의 악상을 꿈속에서 처음 들었다고 얘기했다.
• Golfer Jack Nicklaus said he found a new golf swing in a dram and tried it out the next day on the course, shooting a sixty-eight. 골프선수 잭 니클라우스는 꿈속에서 새로운 골프 스윙을 본 다음 날, 골프 코스에서 똑같이 시도하여 68타의 기록을 세웠다.
우리는 전략 회의 대신, 직장에서 잠자며 일해야 할까? 지식 구조를 다양화하는 길은 또 없을까? “나는 창의성을 북돋을 수 있다고 믿습니다.”헤일맨 박사는 강조한다. “우리는 그 증거를 찾기 위해 수십 년 동안 연구했습니다. 어린 설치류를 자극적인 환경에 두었을 때, 그들은 이런 환경에서 자라지 못한 형제들보다 뇌 활동이 훨씬 더 활발했어요.” 따라서 관리자들은 뇌의 예외적인 연결활동을 격려하는 수단이 필요하다. 다음에 보여주는 다섯 가지의 아이디어의 발굴 수단은 전부 뇌 안의 관계를 자극하는 것이다. Should we be staging big sleep-ins instead of strategy meetings? Is there another way to activate different knowledge structures? “I believe creativity can be ‘encouraged.’” Heilman continued. “We have known for decades that when young rodents are put in a stimulating environment, they have a much richer neural network than their siblings who were not raised in this environment.” What managers therefore need are tools that encourage unusual connections in the brain. The following five idea-sourcing tools are all based on stimulating such connections.
첫 번째 수단은 ‘양립할 수 없는 것을 결합하기’라고 부르는데, 기업과 표면상 양립할 수 없는 개념 사이의 관계를 끌어낸다. 이를테면 사업 환경과는 무관한 유행이 이 예에 속할 수 있다. 두 번째 수단인 ‘외부업계 벤치마킹’은 뛰어난 성과를 업계 외부의 회사에서 도입한다. 세 번째 수단, ‘성우(신성한 소라는 뜻으로 기업이나 조직에 절대적으로 반대할 수 없는 경영 신조나 조직 통념 또는 관행을 의미한다) 죽이기’는 사내에 깔려있는 고정관념에 도전하는 것을 말한다. 네 번째 수단, ‘시간의 틀에서 벗어나기’를 통해 현재 상태의 업무를 미래 혹은 과거 시나리오와 연결한다. 마지막 수단인 ‘전략 해체’는 현재의 전략을 극한까지 밀고 간다. 주요한 것은 사내 관리자들과 이런 수단을 함께 활용하는 것만으로는 충분하지 않다. 고객을 아이디어 찾기에 활용해야 하는데 이것은 뒤에 설명하겠다.
The first tool, called combining the(seemingly) incompatible, draws connections between the company and a seemingly incompatible concept – for example, an unrelated trend in the business environment. The second tool, outside-industry benchmarking, connects best practices from companies outside your own industry to your business. The third tool, killing the sacred cows, connects the underlying assumptions of your business to their challenges The fourth tool, stepping out of your time frame, connects the present state of your business with alternative future or past scenarios. The final tool, strategy stripping, connects your current strategy with a more extreme version of itself. Using these tools just with your own managers is not enough. You must involve your customers. Therefore, at the end, I will discuss how to connect with customers in your idea sourcing.
Combining the (Seemingly) Incompatible 양립할 수 없는 것을 결합하기
다음의 것들이 어떻게 연결될 수 있는지 보자. 앞의 것은 이미 알려진 브랜드 혹은 상품이고, 뒤의 것은 이 시대의 새로운 추세 혹은 트렌드다.
• 켈로그 콘프레이크- 영성 spirituality
• 샤넬- 환경 오염에 대한 두려움 fear of environmental hazards
• 노스웨스트 항공- 건강과 복지 health and wellness
나는 창의성 경영 세미나에서 강연할 때마다 아이디어 발굴 수단을 만들어 이를 활용한다. 그리하여 참석자들에게 표면상 양립할 수 없는 개념 두 개를 연결해달라고 요청한다. 이를테면 잘 알려진 브랜드와 겉보기에는 같이 어울릴 것 같지 않은 사회 현상이나 생활방식, 유행 같은 것도 괜찮다. 얼핏 보기에 생뚱맞은 개념을 연결하는 게 중요하다. 상상력을 자극하고 예외적인 사항과 연결하기 쉽기 때문이다. 게다가 이런 수단은 확실히 재미있는 훈련으로 보인다. 목적은 아이디어를 평가하는게 아니라 떠올리는 데 있다. One idea-sourcing tool I frequently use in my business creativity seminars asks people to combine one concept with another seemingly incompatible concept – for example, well-known brand with a seemingly incompatible social phenomenon or lifestyle trend. It is key to pair concepts that seem incompatible because they stretch people’s imagination and facilitate the formation of unusual connections. Moreover, make sure that this sourcing tool is seen as a playful exercise; the objective is to generate ideas, not to evaluate them.
과정은 다음과 같이 이루어진다.
1. 브랜드 게시판을 만들라 Create a company visual board.
참석자들을 대여섯 명의 작은 그룹으로 나눈다. 각 그룹은 한 무더기의 잡지, 가위, 테이프, 접착제 그리고 큰 종이의 포스터를 마련한다. 이 포스터에 켈로그, 샤넬, 노스웨스트 항공등의 브랜드를 나타내는 게시판(잡지에서 오려낸 그림들을 붙인 것)을 만든다. You divide participants into small groups of six to eight people each. Each group gets equipped with a stack of magazines, along with scissors, tape or glue, and a big sheet of poster board, and creates a visual board (a collage of images from the magazines) that reflects the essence of a brand – such as Kellogg’s, Chanel, or Northwest Airlines.
2. 트렌드 게시판을 만들라 Create a trend board.
각 그룹은 또 다른 게시판을 하나 더 만든다. 이번에는 사회에서 등장한 유행을 반영한다. 이것들에는 위에 언급한 사항(영성, 환경 오염에 대한 두려움, 건강과 복지)뿐 아니라 온라인 네트워크, 간소한 삶 또는 인터넷TV 등이 포함될 수도 있다. B2B회사의 경우에는 아웃소싱이나, 인적자원의 다양화, 업무의 디지털화 등을 트렌드로 볼 수 있을 것이다. Each group creates another visual board – this time reflecting an emerging trend in society. These may include the ones mentioned above ( spirituality, fear of environmental hazards, health and wellness) as well as, for example, small indulgences, online social networking, living simply, or Internet TV. For B2B companies, the trends could be business trends such as outsourcing, diversifying the workforce, or digitizing business processes.
3. 트렌드와 브랜드를 연결시켜라 Connect the trend with the company.
자, 이제 1과 2를 연결시킨다. 진행자는 브랜드와 트렌드를 연결시키되 누구나 그 연결고리를 찾을 수 있는 것은 피하고 외견상 전혀 연관이 없을 것 같은 것들을 짝지어야 한다. 그런 다음에 사람들에게 과제를 주는 것이다. 양립할 수 없는 브랜드와 트렌드의 짝을 놓고 제품 출시, 이벤트, 캠페인을 비롯하여 새로운 아이디어를 짜내게 한다. You pair each company or product with a trend, taking care to avoid any obvious matches, and send everyone off into groups one last time. Each group is told to come up with a new concept marrying the brand and the trend, including some kind of product launch, event, and kickoff campaign.
이럴 때 장벽은 정말로 무너지고 표면상 엉뚱하게 보이는 것들이 하나로 결합된다. 켈로그가 현재 추진하듯, 세미나 참석자들은 아침식사를 하면서 가족과 건강에 집중하는 게 아니라 천천히 먹는 것을 즐긴다는 사실을 꿰뚫어보았다. 심호흡을 하고 명상하는 기분으로 아침식사를 즐겨라. 세미나 팀은 시리얼의 위상을 깨달음의 길로 가는 높은 단계로 끌어올리면서, 포장지에 영성적 상상력을 묘사하라고 권고했다. 그들은 또 켈로그가 공원에서 열리는 대중 요가 이벤트를 후원하도록 제안했다. 대규모 요가 이벤트에 참석한 사람들은 켈로그에서 나온 콘플레이크가 담긴 접시를 받을 수 있었다. Here’s where the boundaries really break down and the seemingly incompatible get combined. Rather than focusing on family and health, as Kellogg’s Corn Flakes currently does, participants using the tool saw an opportunity to slow down breakfast time: take a deep breath and enjoy breakfast in a meditative mode. The team elevated cereal as a step along the path to enlightenment and recommended a line extension featuring spiritual imagery on its packaging. The group also proposed a Kellogg’s-sponsored mass yoga event in a public park, where participants could gather for one huge yoga session followed by a healthful bowl of Kellogg’s Corn Flakes.
샤넬 그룹도 새로운 개념을 선보였다. “두려움이 멋지게 보인 적은 없었다.” 팀은 샤넬 이름으로 화려하게 장식한 작업복 스타일의 바지, 무겁고 튼튼한 구두, 심지어 독감 마스크를 강조하는 생산 라인을 생각해냈다. The Chanel group capitalized on high fashion’s license to go wherever it wants and came up with a new concept: “Fear never looked so good.” The team envisioned a product line punctuated with work-style pants and heavy, sturdy shoes, and even germ masks – perhaps for air travel – emblazoned with the Chanel name.
노스웨스트 항공사는 어떻게 하면 항공사가 건강과 복지라는 유행에 접근하여 기회를 집을 수 있을지에 관해 토론했다. 실행 계획은 건강에 좋은 스낵과 식사, 승객들이 객실 안에서 다양하게 몸을 풀 수 있는 운동, 목적지에 도착하면 야외활동을 할 수 있는 기회를 착안해냈다. 계획을 추진하자, 건강에 관심 많은 헬스클럽 체인과 관계를 맺을 수 있었다. 이때 제안된 슬로건은 다음과 같다. “이륙했을 때보다 착륙했을 때 더 좋아진 몸매.” The Northwest Airlines group debated how the airline might reinvigorate itself through a repositioning that taps into the health-and-wellness trend. The launch plan conceived an updated, more wholesome choice of snacks and meals, friendly group stretching exercises inside the passenger cabin during flights, and new destinations providing opportunities for outdoor activities. The launch could entail joint ventures with national health clubs to drive home the wellness link. A proposed slogan: “Land in better shape than when you took off.”
나는 다양한 업종의 임원들과 많은 회의를 하면서 이 방법을 활용했다. 그것은 ‘양립할 수 없어 보이는 발상이 꼭 그렇지만도 않다’는 사실을 변함없이 보여준다. 가장 성공적인 성과를 거둔 그룹들은 기꺼이 모순된 것을 두루 생각하고 회사, 제품, 유행에 얽힌 긍정적 및 부정적 이미지를 살펴보았다. 그들은 열심히 노력해, 관리자로서의 안목뿐만 아니라 제3자의 눈으로 자기 회사를 다시 들여다보고 참신한 아이디어를 발견해냈다. 이를 당장 당신의 회사에도 적용해보라.
I have used this tool in numerous sessions with executives from a variety of industries. What it invariably shows is that concepts that may seem incompatible don’t have to be. The groups with the most successful results were willing to play around with contradictions to consider the positive as well as negative images affiliates with a company, product, or trend. They worked hard to look at their assigned companies not just as in-house managers but also as outsiders looking in – to identify new ideas that might break away from tradition. You can easily use this tool in your firm. For example, you can pair our own company with several seemingly incompatible trends instead of different companies with different trends.
Outside-Industry Benchmarking 외부 업계 벤치마킹
로버트 포브스는 디자인 위딘 리치(Design Within Reach, 가질 수 있는 디자인이라는 뜻)라는 회사를 만들었다. 그는 고급 가구 제품을 누구라도 쉽게 살 수 있는 큰 시장으로 만들겠다는 구체적인 목표가 있었다. 그러나 그는 이미 성공한 가구점의 쇼룸이나 인테리어 디자인 스튜디오에는 별 관심이 없었다. 그의 생각에는 기존 시장은 고객들 위에 군림하면서 우롱하는 업계의 관행으로만 보였다. 그는 내게 “당신은 다양한 업종을 미리 둘러볼 필요가 있다”고 말했다. 그는 구식 쇼룸을 설치하거나 중간상인 등과 거래하는 기존 가구업체들의 관행을 버렸다. 대신 윌리엄스-소노마(고급 주방기기 업체)의 판매방식, 스미스 앤 호켄의 고급 정원 액세서리 및 바비큐 석쇠 장비를 관심있게 살펴보았다. 또 고급 자동차 회사들이 기업에 딱 맞는 이미지와 매력을 어떻게 만들어 성공을 거두었는지 연구했다. Robert Forbes launched his company, Design Within Reach, with the goal of transforming the home furnishings market by making luxury goods easily accessible to a larger market. He didn’t just look to the successful showrooms and interior design studios; those were the monopolizing, customer-abusing business he was trying to unseat. “You must look around at other industries.” Forbes told me. Breaking with the conventions of showrooms, middlemen, and months-long waits, Forbes instead looked at Williams-Sonoma’s model for selling high-end kitchenware, and Smith&Hawken’s sales of upscale gardening accessories and backyard grills. He also studied the success of luxury cars and how they crated the right image and mystique around their companies.
외부업계에서 끌어낸 아이디어는 큰 성과를 올렸다. 이 회사는 1998년 통합한 웹사이트와 첫 번째 카탈로그부터 고객들에게 선풍적인 인기를 끌었다. 2000년 후반, 회사는 샌프란시스코에 첫 번째 전시실 스타일의 상점(전문용어로는 스튜디오라고 한다)을 개설했고, 2004년에는 기업을 공개해 2006년까지 1억6천만 달러 가치의 회사로 성장했다. The insights from outside his industry paid off. Design Within reach caught on fast with its first catalog and integrated Web site in 1998; it opened its first showroom-style store (in company lingo, they’re called studios) in San Francisco in late 2000, went public in 2004, and by 2006 had grown to a $160 million-plus company.
벤치마킹은 으레 업종이나 분야가 같은 회사들끼리 이루어진다. 기업은 업계 내 최고의 회사와 견주어, 새로운 공정, 방법, 도구뿐만 아니라 참신한 아이디어까지 찾아내려 한다. 벤치마킹은 지배적인 흐름을 놓치지 않도록 해 회사를 지켜주는 방법이라고 널리 알려져 있다. 하지만 실제로 그럴 수 있을까? 유감스럽게도, 지배적인 흐름은 회사 내부뿐만 아니라, 일반적인 업계 전체에 미칠 수 있다. Benchmarking is usually done within the company’s own industry or sector. That is, companies compare themselves against the best-in-class companies to identify best practices for new processes, methods, and tools, as well as fresh ideas. Benchmarking is supposed to protect companies against potential paradigm blindness. But does it really? Unfortunately, paradigms exist not just within a company but usually within an entire industry.
앞서가는 자동차 회사가 있다면 반드시 뒤처지는 자동차 회사도 있게 마련이다. 물론 폭스바겐은 도요타에서 무언가를 배울 수 있고 그 반대도 마찬가지다. 화이저와 머크는 서로 뭔가를 배울 수 있다. 마찬가지로 구찌 그룹은 루이비통 그룹에서 배울 수 있다. 하지만 이것이 ‘큰 생각’으로 이어져 업계를 뒤흔드는 아이디어가 될지 의심스럽다. 만약 자동차 회사 직원들과 많은 시간을 보낸다면 당신은 그들의 얘기, 사고방식, 헤어스타일이 근본적으로 그리 다르지 않다는 사실을 알게 될 것이다. 제약회사 직원들과 명품회사의 임원들도 마찬가지다. 업종이 같은 대부분의 회사 사람들은 원래부터 소비자 욕구를 엇비슷하게 본다. 자동차회사 직원들의 얘기는 ‘잘 돌아가는 엔진과 혁신적인 디자인’ 제약회사 직원들의 입에 발린 대화는 ‘효과가 가장 센 약’ 명품 전문가가 강조하는 것은 ‘특별한 체험’ 정도다.
업계 내 사람들은 경쟁우위에 대해서도 비슷하게 여긴다. 자동차 회사 직원들은 ‘혁신적인 디자인’을 얘기하고, 제약회사 직원들은 ‘생산과 유통 경로의 신속화’를 언급하고, 명품 전문가들은 ‘더 특별한 체험의 창조’를 누누이 강조한다.
편협한 사고방식은 경영컨설턴트라고 예외는 아니다. 헤어스타일도 비슷비슷하고, 던지는 농담도 엇비슷하고, 사례를 든 회사도 예외에서 벗어나지 않는다.
There are better and worse car companies, no doubt. Sure, Volkswagen can learn from Toyota, and vice versa. Pfizer and Merck can learn from LVMH. But I doubt that this will ever lead to Big Think and industry-shifting ideas. If you’ve spent much time with car guys, you know they basically all talk the same, think the same, have the same hair-cuts. Same for the pharma guys and the luxury goods execs. Within an industry, most people make the same basic assumptions about what customers want (the car guys say “the right engine and innovative feature”; the pharma guys say “the most powerful drugs, of course.”; the luxury experts say “une experience extraordinaire.”). They all make similar assumptions about how to compete (the car guys say “innovate new features”; the pharma guys say “speed up the pipeline”; and the luxury experts say “create une experience plus extraordinaire.”) The same insular thinking is true for business gurus, too. We all wear the same haircuts ( mostly bald or big hair or “out of style”), tell the same jokes, and use the same company examples.
그래서 나 자신도 강연 수준을 한 단계 더 높이려 할 때, 나는 직접 경쟁자인 다른 컨설턴트가 아니라 우리 세계 밖에서 영감을 구한다. 재즈 연주자, 코미디언, 토크쇼 진행자 등은 나의 멋진 역할모델이 된다. 나는 그들에게서 연주처럼 강연하는 비법, 동료를 이용하는 코미디, 생기 있게 진행하는 기술을 배웠다. So when I’m trying to push my public speaking to the next level, I look outside my competition for inspiration. Jazz musicians, stand-up comedians, and talk show hosts are all great role models for me. From them I have learned how a speech is like a gig, how to use a sidekick for laughs, and how to run a lively panel discussion.
기업에 적용하는 것도 마찬가지다. 제조업, 신규 시장, 인적자원이나 또 다른 전략 목표와 관련된 ‘큰 생각’을 이용하려면, 업계 내의 벤치마킹은 별로 쓸모가 없다. 사람들은 본업과 업계 밖을 동시에 내다보아야 한다. 당시은 ‘외부업계 벤치마킹’에서 지배적인 흐름을 진정으로 꿰뚫어보고, 시장을 뒤흔드는 아이디어를 만들어낼 수 있다. 나는 아메리칸 익스프레스를 컨설팅할 때, 기준을 금융업에서 구하지 않았다. 우리는 오히려 아메리칸 익스프레스가 아마존닷컴이나 W호텔과 합작 사업을 맺는다고 상상해보며, 아메리칸 익스프레스에게 긍정적인 영향을 주는 아이디어를 찾아냈다. The same is true for companies. For generating Big Think strategies, whether they relate to manufacturing, new markets, human resources, or any another strategy objective, bench-marking within your own industry is not particularly valuable. You must look outside your business and industry. Only with outside-industry benchmarks can you truly overcome paradigm blindness and create market-altering ideas. When I work with American Express, we don’t use benchmarks from the financial industry; instead, we imagine that American Express would form a venture with Amazon.com or W Hotels, and the source ideas that would have a positive impact for American Express.
벤치마킹은 업계 내부보다 외부에서 찾는 게 훨씬 더 어렵다. 비즈니스가 사뭇 다를 수 있기 때문이다. 그러므로 최고의 사례를 찾아도 자신의 업종에 어떻게 적용할 것인가가 중요하다. Benchmarking outside your industry is harder than benchmarking within your own industry. Business practices can be quite different. Thus, the key issue is how to transform the best practice to suit your own industry. The benchmarking literature, unfortunately, offers little advice on how this can be one.
자, 이 과정을 이렇게 단순화시켜 보았다.
1. 문제를 파악하고 개념적 모델을 생각해내라. 첫 번째 단계에서 당신은 새로운 아이디어(온라인 고객 서비스, 소매점의 디자인, 제품 혁신을 위한 과정)에 필요한 문제를 밝혀야 한다. 이는 매우 중요하다. 벤치마킹은 배경을 조사하거나 업계를 둘러보는데 집중해야 하기 때문이다. 사실을 수집하고 회사를 방문하는 일이 프로그램의 일부가 되어야 한다. 이를테면, 어떤 타입의 서비스 모델이 온라인에 있는지 그리고 당신은 어느 것을 기준으로 삼을지 결정해야만 한다. Identify the Big Think problem area and come up with a conceptual model. In this first step, you must identify the problem that requires new ideas (online customer service, the design of your retail stores, or processes for product innovation). This is important because benchmarking should not be unfocused background research or industrial tourism. You should have specific guided questions; fact collecting and visits should be part of a structured program. Therefore, develop a conceptual model of your problem area; for example, what different types of service models exist online, and which ones should you benchmark?
2. 벤치마킹 팀을 구성하라. 팀의 모든 구성원들은 ‘마음이 열려’ 있어야 한다. 진정 문제에 관심을 기울이고 새로운 문제 해결에 개방적인 사람들과 일해야 한다. 하지만 내부 벤치마킹과 달리, 그들 모두는 자신이 기준으로 삼은 분야의 전문가로만 구성되어서도 안 된다. 오히려, 절반은 문제 분야에서 경험을 쌓은 관리자를 선택했다면, 나머지 절반은 관련 없는 여러 부서에서 뽑아야 한다. Set up a benchmarking team. All the team members should be “open minds” – people who are truly interested in the problem area and open to new problem solutions. In contrast to within-industry benchmarking, however, they should not all be experts in the area to be benchmarked. Rather, half of the members should be experienced managers in the problem area, whereas the other half should come from related departments and divisions.
3. 모범 업종과 회사를 찾아내라. 문제를 해결하기 위해 자신의 회사보다 나은 사례를 갖고 있는 모범기업을 적어도 두 개 이상 찾아야 한다. 자신의 사업과 전혀 다른 업종을 두려워하지 마라. 그것들이야말로 목록에 올려야 한다. 그들의 아이디어를 자신의 업계에 응용할 수 없다면 그때 지워도 늦지 않다. 그 다음엔 다양한 기준을 이용하여 유사점과 차이점을 탐구할 수 있는 자료를 만들면 된다. 이 자료를 바탕으로 어느 업종을 기준으로 삼을지 선정하라. 좋은 성과를 내는 업종 가운데 당신의 회사와 가장 비슷한 업종을 골라라. 모범기업을 선택하는 과정은 업종을 선정하는 것과 아주 비슷하다. 먼저 당신이 발견한 ‘큰 생각’ 분야에서 대단히 좋은 업종 가운데 선두를 달리는 모법기업에 대한 배경을 조사해본다. 그 다음에 자신의 회사에 따라 다양한 기준을 달리하는 유사점과 차이점을 열거한 자료를 만들면 된다. 마지막으로 어느 회사를 기준으로 삼을지 선정하면 된다. Identify exemplary industries and companies. First, find a list of industries in which at least two players are better than your own company in the chosen problem area. Do not be afraid of industries that seem very different from your own. They should be on your list for now. They could be removed later if implementing their idea in your industry would be unfeasible due to large structural or operational differences. Next, create a matrix using multiple criteria to explore similarities and differences to your own industry. On the basis of this matrix prioritize which industries to benchmark. Pick the industry that is most similar to yours among those that excel in your problem area. The process for selecting exemplary companies is quite similar to the industry selection. First, do background research on exemplary companies in the chosen industry that are particularly good in the Big Think problem area that you identified. Next, create a matrix that lists similarities and differences on multiple criteria to your own company. Finally, prioritize and select which companies to benchmark.
4. 외부업계 벤치마킹 과정을 실행하라. 외부업계 벤치마킹의 실행과정 역시 다른 경우와 비슷하다. 주로 조사(인터넷, 업계 통계자료, 적용 가능한 사례 연구), 회사 방문, 과정 견학, 인터뷰 등이다. 각각의 조사는 적어도 두 명 이상의 관리자들이 담당하게 된다. 경험이 풍부한 관리자와 관련 부서에서 나온 관리자가 한 팀을 이룬다. 판에 박힌 벤치마킹과 달리, 외부업계 벤치마킹은 적절한 새로운 정보를 얻기 쉽고, 인터뷰가 용이하다는 장점이 있다. 과정의 일부로서 벤치마킹 기업에 가서 성공적인 아이디어를 당신의 업무에 어떻게 작용할지 경영진에게 얘기해달라고 요청을 할 수도 있다. 이 요청은 개인적 면담에서도 이뤄질 수 있지만 그룹 회의에서 더 좋은 성과를 낼 수 있다. 경영진이 당신의 업무를 잘 알수록 훨씬 더 좋은 결과를 기대할 수 있다. Conduct the outside-industry benchmarking process. The actual outside-industry benchmarking process is similar to other benchmarking processes. The phase includes desk research (Internet, industry databases, available case studies), company visits, process demonstrations, and management interviews. Each of these research tasks should be done by a subteam of at least two managers – one who is an experienced expert in the problem area to be benchmarked and one who is from a related department. Compared with conventional benchmarking, outside-industry benchmarking makes it easier to get new and relevant information and set up management interviews. As part of this process, ask management from the companies you benchmark to tell you how they would apply their successful ideas to your business. This can be done in individual sessions or, preferably, in group sessions. The more knowledgeable these managers are about your business, the better.
5. 응용할 수 있는 아이디어를 도출하라. 마지막 단계는 외부기업 기준에서 자신의 업무에 응용할 수 있는 중요한 통찰력과 아이디어를 도출하는 일이다. 이것은 창조적 과정이다. 당신은 자신의 아이디어가 타 업종과 자신의 기업에게 어떤 의미가 있는지 얼개를 대충이라도 그릴 수 있게 된다. 이 단계의 목표는 모방하는 게 아니라, 자신의 사업에 응용 가능한 아이디어의 실마리로서 활용하는 것이다. 최근, 세계적인 휴대폰 회사인 보다폰이 서유럽 시장에서 서비스 업무를 개편하기 위해 ‘큰 생각’ 아이디어를 개발해달라고 도움을 요청해왔다. 이 회사는 이미 다른 회사들과 비교해보아도 고객 만족도가 아주 높았다. 하지만 보다폰은 그것으로 충분하지 않다고 생각했다. 어떻게 하면 경쟁사를 완전히 따돌리고 더 성공할 수 있을까? Creatively map the insights and ideas to your own industry. The final step is mapping key insights and ideas from the outside-industry company benchmarks onto your own business. This is a creative process. You begin by sketching what these ideas mean for your industry and company. The goal is not to copy directly but to use the idea as a cue for generating equivalent ideas in your own business. Recently, Vodafone, the global mobile phone company, asked for help in developing Big Think ideas to revamp the company’s service operations for a Western European market. The company had already achieved the highest satisfaction ratings of any mobile phone provider in this market. But it had the vision to know that wasn’t enough. How could it stay ahead of the competition and achieve the next level of success?
보다폰은 ‘프로젝트 와우!’라는 운동의 일부로 외부업계 벤치마킹을 활용했다. 우리는 세 가지 문제와 관련된 외부업계 벤치마킹을 실시했다. 이때 소매점, 콜센터, 일반적인 고객 서비스에 중점을 두었다. 벤치마킹 모델을 짜기 위해, 프로젝트 파트너의 수닐 굽타 교수와 나는 두 가지 서비스 모델을 개발했다. 첫째는 친절하면서도 ‘탁월한 서비스’였고, 두 번째는 즐거운 생활방식을 강조한 ‘창조적 체험’이었다. 보다폰 벤치마킹 팀은 우리와 협력해, 두 가지 모델을 활용하고 모범 업종과 회사를 찾아냈다. 탁월한 서비스에는 리츠칼튼 호텔과 싱가포르 항공사, 델의 B2B 기술 서비스 사이트(프리미어 페이지)였다. 창조적 체험에는 무엇보다도 W호텔, 버진애틀랜틱 항공, 지크 스퀘이드(휴대 기술 서비스 장치)였다. Outside-industry benchmarking was used as part of an initiative called Project Wow! By Vodafone. We performed outside-industry benchmarking for three problem areas: retail stores, call centers, and customer service in general. To structure the benchmarking, my partner on the project, Professor Sunil Gupta, and I developed two distinct service models. The first was a service excellence model characterized by personalization and intimacy. The second was a creative experience model characterized by excitement and lifestyle. Using these two models, together with us the Vodafone benchmark team identified exemplary industries and companies: the Ritz-Carlton hotel chain, Singapore Airlines, and Dell’s B2B technology service site (the Premier Pages) for service excellence; W Hotels, Virgin Atlantic Airways, and the Greek Squad (a mobile technology service unit) for creative experience, among others.
그 결과, 보다폰은 결코 타 업체에서 얻지 못할 수십 가지의 최고 성과와 혁신적인 아이디어를 수집할 수 있었다. 그들은 리츠칼튼에서 콜센터조차 집중 서비스가 얼마나 강력하게 만들 수 있는지 배웠다. 델의 프리미어 페이지는 새로운 인터넷 서비스에 대한 모델을 제공했다. 보다폰은 지크 스퀘이드에서 휴대폰 수리 서비스에 대한 아이디어를 얻을 수 있었다. The results were dozens of best practices and breakthrough ideas that Vodafone would never have gotten from other telecoms. From Ritz-Carlton, Vodafone learned how powerful focused service can be, even in a call center. Dell’s Premier Pages offered a model for new Internet services. From the Greek Squad, Vodafone could create ideas for a mobile repair service.
이 성과들은 보다폰의 부지런한 전체 직원과, 서비스가 절실한 고객에게 창조적으로 이전됐다. 벤치마킹한 결과를 새롭게 적용하자, 휴대폰 시장에서 기존에는 눈에 띄지 않던 일련의 참신한 아이디어들이 나왔다. 그리하여 VIP 고객을 위한 기동대를 만들고, 상점을 완전히 뜯어고쳐 흥미진진한 최첨단의 분위기로 꾸몄고 생생한 3D 홀로그램, 인터액티브 스크린 등을 만들어냈다. These best practices were mapped creatively to Vodafone’s industry and its own customers’ needs. Its new application yielded a set of bold new ideas unseen in its mobile phone market. It included a mobile squad for VIP business customers and a total revamp of the stores to make them more fun and high-tech, including live 3-D holograms amid store customers, new waiting-line management, and interactive screens outside the store.
이 과정에서 보다폰은 그동안 애지중지 유지해오던 신념을 일부 포기해야 했다. 이런 것들이 ‘큰 생각’을 가로막아 왔다는 사실을 알았기 때문이다. 이를테면, 그들은 고객이 상점을 영업장소로만 원하지 않는다는 사실을 알게 됐다. 상점은 최신 제품을 전시하고, 영업 사원이 기술 용어를 써가며 고객에게 마구 지껄이던 곳이다. 보다폰 프로젝트에서, 다양한 시장을 서비스하려는 계획에 따라 영업사원의 고객 응대 방식은 완전히 바뀌게 됐다. Along the way, the company had to give up some cherished beliefs that had prevented it from thinking big. For example, it learned that customers do not want stores to be just selling spaces where the latest phones are displayed and customers are bombarded by service reps with tech babble. Indeed, in another Vodafone project in a different market, the store service maps were simplified around a new role – that of a friend – which entirely changed the way sales reps treated customers.
많은 회사들에게는 의문을 제기하거나 도전하지 않는 어떤 고정관념이 있다. 비유하자면 이것은 업계의 성우다. ‘큰 생각’ 아이디어와 전략을 만들어내려면, 당신은 이 거룩한 소에게 도전하고, 심지어 죽이기까지 해야 한다. Many companies hold certain beliefs and assumptions that are rarely questioned or challenged. Those are the sacred cows of the business. To create Big Think ideas and strategies, you must challenge, even kill, those sacred cows.
Killing the Sacred Cows ‘신성한 소’ 죽이기
CENTRAL, HONG KONG
홍콩의 조이스 부티크 홀딩스의 지배인인 어드리엔 메이는 친절하게도 최고급 미용실의 이발 예약을 잡아주었다. 내가 의자에 앉아 있을 때, 직원은 뒤에 서서 머리를 빗으며, 질문을 던졌다.
“가르마를 어떻게 탈까요?”
“왼쪽으로 해주세요.” 나는 대답한다.
“가르마를 왼쪽으로 가른 지 얼마나 오래되었습니까?” 그는 묻는다.
나는 잠시 생각한 뒤 대답했다. “어렸을 때부터니까, 한 40년?”
“그럼 이제부터 손님께서는 앞으로 40년 동안 그러지 않을 것입니다.”
JEJU ISLAND, SOUTH KOREA
나는 아모레퍼시픽의 이해선 전무와 동승 중이다. 회사는 두 사업부서, 화장품 사업과 녹차 사업을 엄격히 분리했다. 우리가 탄 차량이 차밭을 통과할 때 내가 질문했다. “녹차를 화장품에 넣는다는 생각을 해보신 적이 있습니까?” 이 질문에 그는 순간 당황한 표정을 지었다. 하지만 그는 창의적인 임원이고, 새로운 것에 항상 마음을 여는 사람이다. 그가 수첩을 꺼냈을 때 나는 요즈음 고객들이 녹차의 산화방지 효과와 천연성분에 대해 관심이 많다고 지적했다. “흥미로운 생각이네요.” 그는 무언가를 열심히 적고 있었다.
I am riding in a car with Hae-Sun Lee, managing director of AmorePacific Corporation. The company has two strictly separate business: skin care and cosmetics, and tea. As we are riding through the tea plantations, I ask, “Have you ever thought of putting tea into your cosmetics products?” This question seemed bizarre to him. However, Lee is a creative executive and always open to trying new things. As he pulls out his notebook, I point out that nowadays customers are very interested in the antioxidant powers of green tea and other natural ingredients. “Interesting.” he says and scribbles something down.
DUSSELDORF, GERMANY
무더운 여름날 오후, 나는 대기업의 청정제 및 세제 부서 사람들에게 강연을 하고 있었다. 나는 그날 일정을 설명하는 것으로 강연을 시작했다. 오전 6시에 일어난 뒤, 이메일을 처리하고, 택시를 이용하여 회사(냉방이 시원하지 않은)로 갔고, 이번 여름 중에서 가장 더운 날이라고 증명된 방(에어컨이 없는)에서 청중을 앞에 두고 서 있다. 나는 남을 일정을 설명하면서 그들에게 얘기한다. 오후 늦게 언론사에서 다시 강연을 하고, 저녁 식사를 마친 뒤에 호텔로 돌아갈 예정이다.
“정오가 되면 양복은 아마 땀에 절겠죠. 오후가 되면서 불쾌지수가 점점 높아지네요. 뭐 언제든 열정적으로 살고 있지만, 땀에 젖은 양복은 좀 거북스럽네요. 혹시 드라이클리닝이나 옷에 뿌릴 수 있는 방향 제품이 있나요?”
청중은 어쩔 줄 몰라 침묵을 지켰다. 나는 무심코 몇 가지 신성불가침의 규칙을 어기면서 계속 얘기한다.
“왜 청정제는 소독냄새를 풍겨야 합니까? 레몬향이나 생강향이 나는 청정제는 어떻습니까? 과일향, 약용 식물향 등은 화장품과 목욕제품에서 맹위를 떨치고 있는데 말이지요. 빨래하는 동안 맑은 향을 풍기게 하는 세제는 어떤가요? 욕실 청소에 필요한 방향제나 공기 청정제에서 꽃향기가 난다면 어떻습니까? 청정제 사업도 이런 것을 해야하는 것 아닐까요?”
많은 기업들은 사람과 마찬가지로 기존의 사고방식, 의사결정 과정, 고정관념에 익숙해 있다. 이것들은 오랜 관행이기 때문에, 아무도 피부로 깨닫지 못한다. “이것은 우리 기업이 해오던 방식입니다.” “늘 그렇게 해왔습니다.” “다른 방법은 있을 수 없어요.” 엔지니어는 기술적으로 불가능하거나 예산이 부족하다고 늘 얘기한다. 영업과 마케팅 담당자들은 이것이야말로 소비자의 구매방식이라고 주장한다. 경리부장과 회계사는 사업에서 수익을 올리려면 어떠한 원가구조가 필수적이라고 여긴다. 인적자원 담당자는 노조가 불평할 것이라고 늘 하소연한다. Many organizations, like people, are used to certain ways of thinking, certain ways of decision making, certain assumptions that are so accepted that no one realizes that they are there. How often do you hear “This is how business is done here.” “It’s engineers say that certain things are technologically impossible or financially irresponsible. The sales and marketing people say this is how consumers buy. The controllers and accountants assume that certain cost structures are essential to have a profitable business. The human resources staff says the unions will grumble.
이런 고정관념에 도전할 때 당신은 창백하게 질린 얼굴을 마주해야 할 것이다. 의사가 아니라 환자를 목표로 삼으면 어떨까? 티저 광고처럼 아무런 설명없이 4주 동안만 상점을 열었다가 문을 닫는다면 사람들이 어떻게 생각할까? 태국에서 염가로 수입할 수 있는데도 미국에서 생산한다면 당신은 손실을 보려고 애쓰는 건가? When you challenge these assumptions, you will confront a blank face, or managers will throw up their arms, thinking you are out of your mind. Targeting patients instead of doctors – What? Opening a store for four weeks as a teaser and then closing it – what’s the purpose? Manufacturing in the United States when you can get it much cheaper in Thailand – are you trying to lose money?
성우를 죽이는 것은 황당무계한 아이디어를 얻는 뛰어난 수단이다. 물론, 우리는 나중에 그런 아이디어를 약간 조정해야 할지도 모른다. 엔지니어, 영업 및 마케팅 담당자, 감사 팀이 도저히 안 되는 부분을 지적하면 현실을 생각해 조정할 수도 있는 것이다. 만약 상사가 당신을 신뢰하지 않아 직접 성우를 죽일 수 없다면, 그렇게 할 외부의 미치광이를 데려와라. 황당무계한 아이디어를 고객들에게 실험하라. 만약 그들이 아이디어를 좋아한다면 당신은 승자가 될 것이다. Killing the sacred cows is an excellent tool for generating wild and crazy ideas. Later on, we may have to adjust those crazy ideas a little bit because there may be a kernel of truth in what the engineers, sales and marketing people, and financial controllers tell us. Also, if you can’t kill the sacred cows yourself because your boss will consider you insane, then bring in an outside lunatic to do it. Then test the crazy ideas with customers. If they like the ideas, you may have a winner.
페더럴 익스프렉스의 프레드 스미스와 델 컴퓨터의 마이클 델과 같이성우를 죽이는 사람이 없다면, 대부분의 사람들은 여전히 긴급한 서류를 기다리고, 또 매장에 전시된 컴퓨터를 바라보며 있을 것이다. 프레드 스미스는 장거리 우편물이 하룻밤 사이에 배달될 수 없다는 고정관념에 도전했다. 마이클 델은 소비자들이 상점에서 컴퓨터 실물을 보며 구입할 것이라는 편견과 씨름했다. 성우 죽이기를 경쟁력의 일부로서 활용하는 영국의 또 다른 기업가를 알기 원한다면 버진 그룹의 회장 리처드 브랜슨을 떠올리면 된다. If there hadn’t been sacred-cow killers like Fred Smith of FedEx and Michael Dell, the majority of us might still wait all week for urgent business documents and buy a computer in a store. Fred Smith challenged the belief that long-distance mail cannot be delivered overnight. Michael Dell challenged the belief that people want to see and try out a computer in a store rather than online. Or consider Richard Branson, the British entrepreneur, who uses sacred-cow killing as part of his competitive business style.
만약 우리가 잠시 물러선다면, 다음과 같은 사항은 합성세제 업계의 성우가 된다. 그것들에게 하나씩 도전하고 바꾸면 멋진 새로운 아이디어가 나올 수 있다.
합성세제에 대한 고정관념
• ‘분말’이나 ‘액체’다
• ‘더러운’ ‘옷’을 빠는 데 사용된다
• ‘세탁기’를 이용해 ‘물’로 빤다
• ‘가정’의 특정한 장소에서 사용된다
• ‘소독제품’이므로 ‘신선한’ 냄새가 나야 한다
• ‘강력하고’ ‘깨끗이’ 빨았다는 것을 보여주어야 한다
합성세제의 원가가 얼마인지(아무도 고급 합성세제에 돈을 내지 않을 것이다. 정말 그럴까?), 어떻게 전달하고(경험이 아니라, 기능의 특징과 장점을 통해), 유통시킬 것인지(본사 매장이 아니라, 독자적 유통망을 통해)에 대한 고정관념들은 또 있다. 나는 이 모든 고정관념들에게 도전할 가치가 충분하다고 생각한다.
성우에 도전하면, 온갖 새로운 아이디어가 나올 수 있다. 이 모든 아이디어가 대단한 건 아니다. 어떤 것은 어리석고, 어떤 것은 비용이 너무 많이 든다. 현재의 기술 단계에서 그리고 앞으로 몇 년 동안, 어떤 것은 실행이 불가능하거나 고객에게 바람직하지 않을 수 있다. Challenging sacred cows can result in all sorts of new ideas. Not all these ideas will be great. Some will be silly, some too costly; some truly – unfeasible, or undesirable to customers.
최근 내가 MBA 대학원생들에게 경영대학원의 성우를 죽이라고 요청했을 때, 그들은 대학원의 위치를 유람선으로 옮기거나, 교수진과 업계의 유명 강사를 헬리콥터로 옮기고 싶어했다(그들은 여전히 그것을 좋은 아이디어라고 생각한다. 어쩌면 나는 지나치게 보수적일지도 모른다). 하지만 고정관념을 시험하고 확인함으로써 우리는 이제 자신감을 얻을 수 있다. 몇몇 혁신적인 아이디어는 아직 고정관념 밖에 있을지도 모른다. 그리하여 아래 사항에 관한 대안을 개발함으로써 우리는 새로우면서도 엄청난 아이디어를 만들어낼 수 있다. When I recently asked my MBA students to kill the sacred cows of a business school, they wanted to transplant a business school onto a cruise ship that roams the oceans, flying in faculty and business speakers by helicopter. (They still think it’s a good idea. Perhaps I am too conservative here.) However, by testing and reaffirming assumptions, we can now gain more confidence in them. And a few breakthrough ideas may still lie beyond them. So, by developing alternatives to…… we can generate fabulous, new business ideas.
• The product form 제품형태
• The product purpose 제품목적
• The product application 제품 응용
• The consumption venue of the product 제품의 소비 영역
• The sensory impact of the product 제품의 감각적 영향
• The perceived benefit 일반적으로 알려진 편의성
나는 대기업의 세재들이 마침내 고정관념과 편견의 일부에 도전하기 시작한 모습을 보고 기뻤다. 미국의 타이드(Tide)사는 휴식, 기분전환, 낭만적 체험을 강조하는 자연물 추출 성분이 섞인 합성세제를 출시했다. 유럽에서는 헨켈사가 방향 합성세제를 내놓았다. 그리하여 나는 무더운 여름 날씨에 땀에 젖은 셔츠 전체에 탈취제를 뿌리는 대신 휴대가 가능한 진짜 세제를 사용할 날이 언젠가 올 것이라고 기대한다. I am pleased to see that major detergent manufacturers have finally begun to challenge some of their long-held assumptions and beliefs. In the United States, Tide has launched a collection of laundry detergents with naturally derived essential oils for a relaxing, refreshing, or romantic experience. In Europe, Henkel has launched an aromatherapy detergent. So, there is hope that some day, I may be able to use a real detergent on the go, rather than having to spray body deodorant all over my shirt in the middle of a hot summer business day.
아모레퍼시픽은 뉴욕의 본사 매장에 ‘한라 녹차 익스피리어스(녹차 추출물을 이용해 노화를 방지하는 마사지 제품)’를 출시했다. 그리고 나는 홍콩에서 머리를 깎은 뒤, 두 번 다시 가르마를 왼쪽으로 타지 않았다. As for AmorePacific Corporation, it has launched the Halla Green TeaXperience – a two-hour extravaganza of message and intense anti-aging skin treatments based on the antioxidants found in green tea – at its flagship store in New York City. And since that haircut in Hong Kong, I have not parted my hair on the left ever again.
|