책-창조적 전환

[BABARA.(노)]

	한 일영 수석연구원(삼성경제연구소) 근래 겪어보지 못한 장기 불황이 계속되고 있다. 미국발 서브프라임으로 촉발된 금융위기가 실물로 전이되고 있다는 증거가 곳곳에서 터져 나오고 있다. 선진국이든 개발도상국이든 경제성장률이 하락할 것이란 전망이 신문 헤드라인을 가득 채우고 있고, 글로벌 기업이나 로컬 기업도 예외 없이 어두운 실적 전망을 내놓고 있다. 그런데 이런 벼랑 끝 비명 속에서 호황을 누리는 기업이 있다. 바로 애플이다. 2008년 4/4분기 실적 발표에서 애플은 아이폰의 판매 호조에 힘입어 전년대비 매출은 27% 증가, 순이익은 26% 급증하는 놀라운 성과를 거두었다. 이미 많은 사람들은 창조경영의 대명사로 애플을 꼽는 것에 이견을 달지 않는다. 하지만 지금 이 시점에서 애플이 더 돋보이는 것은 애플의 창조경영은 불황 속에서 아직 갈 길을 찾지 못하고 헤매고 있는 기업들에게 진퇴양난의 난관을 타개할 소중한 실마리를 제시해주기 때문이다. 필자가 오늘 소개할 본서는 불황 속에 힘이 되는 “창조경영”에 대해 이야기를 하고 있다. 특히 이 책은 한국경제신문사의 기자들과 삼성경제연구소의 연구원들이 함께 머리를 맞대고 집필한 노작으로, 이렇게 서로 다른 두 직업군들의 저자, 10명이 던지고자 하는 메시지는 명확하다. 바로 “현재의 한국 기업이 창조적인 기업으로 전환할 수 있는 프레임을 찾자”는 것이다. 여기서 “창조적 전환의 프레임”이란 단절/변이, 씨앗 뿌리기, 몰입/재미 등 창조적 전환의 키워드를 바탕으로 사업 분야, 사업방식, 조직문화에서 창조성을 발휘해 기존 가치와는 차별화된 고객가치를 창조하는 프레임을 의미한다. 이에 대해 저자들은 ‘분업과 표준’으로 대변되는 비즈니스 1.0 시대와 경영혁신으로 요약되는 비즈니스 2.0 시대에 이어, ‘창조경영’을 현재 비즈니스 3.0 시대의 생존키워드로 제시한다. 그리고 이를 위해서 한국 기업들은 그동안 성공적으로 구사해왔던, 선진 기술을 재빠르게 모방해 따라잡는 이른바 ‘따라잡기(Catch-up)' 전략을 이제는 그만 둬야 한다고 강조한다. 중국과 인도 등 급부상하는 개발도상국의 기업들이 동일한 전략으로 한국기업을 빠르게 추격하는 탓에 한국기업의 따라잡기 전략은 한계에 부딪쳤기 때문이다. 결국 이제는 선택이 아니라, 생존을 위해서 창조경영을 실행해야 한다는 것이다. 또한 저자들은 후발주자들과의 간격이 점점 좁아지고 있으므로, 더 이상 창조경영을 지체할 시간도 없다면서 창조경영에 대한 절실함을 두루 강조하고 있다. 본서에서는 향후 한국기업이 추진해야 하는 창조적 전환을 위한 총 10가지의 프레임을 제시하고 있는데, 그 중에서 몇 가지 눈에 띄는 사례를 메시지별로 간추려보면 다음과 같다. ■ 창조기업으로 가는 첫 번째 방법 (1) 기존사업을 재해석하라 변화된 환경에 어떻게 적응하느냐에 따라 기업의 흥망이 갈린다는 것을 보여주는 극명한 사례가 종합상사다. 특히 일본의 미쓰비시 상사의 발 빠른 변신은 시사하는 바가 크다. 과거 1980년대 한국과 일본의 종합상사는 무역을 앞세워 명성을 날렸지만, 지금은 대부분 간판을 바꿔 달거나 사라져버렸다. 하지만 미쓰비시 상사는 여전히 일본 1위의 종합상사로 자리를 굳건히 하고 있다. 어떻게 가능했을까? 미쓰비시 상사는 수출입 기업들이 자체 조직을 통해 무역 업무를 대신하는 것에 주목하고 글로벌 경쟁력이나 종합적인 기획능력을 결합해 새로운 사업을 발굴해내는 데 초점을 맞추기 시작했다. 이런 과정을 통해 그들은 신에너지와 환경, 의료 주변기기, 금융 등을 핵심 사업으로 선정했다. 특히 이러한 사업 분야에서 현재 가장 돋보이는 것은 바로 신에너지, 환경사업본부이다. 미쓰비시 상사는 이 사업본부 아래에 신에너지, 탄소배출권, 환경, 물 등 부분별 조직을 설치하고, 이를 통해 수년간 태양광, 바이오 연료, 연료 전지 등에 활발한 투자를 하고 있다. 덕분에 미쓰비시 상사는 교토의정서가 발효된 2005년 2월보다 훨씬 이전부터 탄소배출권 사업에 뛰어 주도권을 잡을 수 있었으며, 수도사업의 민영화와 민관과 연계한 비즈니스 모델도 구축하고 있다. 그 결과 최근의 유가 폭등이나 환경 파괴 등에 선제적으로 대응할 수 있었고, 지금은 상당 부분 실적을 내고 있다. 이렇게 미쓰비시 상사의 성공 사례는 어떻게 기존사업을 재해석해 시장을 넓힐 수 있는지를 잘 보여주고 있다. 기존사업을 새로운 시각으로 보고, 자기의 핵심역량에 근거하여 창조적으로 신사업을 확장하는 것, 이것이야말로 창조적 전환의 핵심이다. ■ 창조기업으로 가는 두 번째 방법 (2) 미개척 유망분야를 발굴하라 “혁신을 통해 낡은 것을 파괴하고 변혁을 일으키는 창조적 파괴 활동이야말로 자본주의에 역동성을 불어넣고 경제를 발전시키는 원동력이다.” 미국 경제학자 조지프 슘페터의 말처럼, 이제 파괴는 생존의 조건이다. 이 파괴라는 키워드를 뇌리에 새기고 3세기에 걸쳐 세계 최고의 기업으로 생명력을 이어가고 있는 기업이 있다. 바로 듀폰이다. 이 회사의 생존 비결은 말그대로 자신을 완전히 바꾸는 ‘과감한 변태’이다. (저자들은 상황에 따라 칼라만 바꾸는 카멜레온이 아닌 자신을 완전히 바꾸는 변태를 해야 한다고 주장한다.) 듀폰의 CEO 채드 홀리데이는 2004년 매출의 25%를 차지하는 섬유사업을 매각하고 대신 종자회사인 파이어니어를 사들였다. 듀폰의 이런 결정에 세상은 놀라지 않을 수 없었다. 섬유 사업은 나일론 개발로 화학섬유의 혁명을 일으키며 듀폰을 세계적인 기업으로 이끈 주력 사업이었기 때문이다. 게다가 이 사업은 2004년에도 듀폰을 이끌어가는 핵심 사업이었다. 듀폰은 남다른 결단을 내렸다. 급속한 기후변화가 국제 사회의 이슈가 될 것을 전망한 그들은, 21세기엔 식량 산업이 새로운 성장 동력이 될 것이라고 생각했고, 결국 고심 끝에 주력사업인 섬유부문을 과감하게 팔아 치웠다. 대신 미국 중부 아이오아주 존스톤에 듀폰의 미래를 심기로 했다. 그 곳엔 3,300평에 달하는 듀폰의 파이어니어 연구센터가 있는데, 이 곳에서 그들은 가뭄에 잘 견디는 옥수수, 병충해에 내성을 지닌 옥수수, 에탄올 수율이 높은 옥수수 등 갖가지 옥수수를 키우며 미래 산업에 투자하고 있는 것이다. 듀폰은 또한 1998년부터 7년간 무려 600억 달러에 달하는 M&A를 단행, 비즈니스 포트폴리오를 바꿔 나갔다. 그 결과 현재 듀폰의 전체 매출 중 34%가 최근 5년 안에 개발된 신제품에서 나올 정도로 비즈니스 포트폴리오의 변경은 성공적으로 평가받고 있다. 세계 경제가 자이로드롭처럼 예고 없는 급락을 거듭하는 요즘, 듀폰이 세계에서 손꼽히는 장수기업으로 여전히 인정받을 수 있는 것은 몇 십년간 캐쉬카우였던 기존의 핵심 사업을 ‘잘 나갈 때 접고’ 남들이 돌아보지 않는 미개척 유망분야를 과감하게 발굴하여 집중 투자한 결과이다. 과거의 영광이 발목을 잡는 덫이 되지 않도록 미연에 선방을 날린 것이다. 이로써 듀폰은 새로운 경쟁력을 확보했으며, 향후에도 고객에게 가치를 제공할 수 있는 기업으로 거듭날 수 있었다. ■ 창조기업으로 가는 세 번째 방법 (3) 새로운 엘도라도, 신흥시장을 공략하라 1995년 인도에서 이동통신 전파를 처음 쏘았을 때 사용한 제품이 바로 노키아 제품이다. 노키아는 인도에 가장 먼저 진출한 기업 중 하나로 일찍부터 시장 잠재력을 보고 제품과 유통망 등에 투자해왔고, 그 결과 인도는 미국을 제치고 노키아의 두 번째 시장이 되었다. 노키아는 이러한 인도 등지의 신흥시장에서 거둔 성공 덕분에 2007년 실로 놀라운 실적을 거뒀는데, 이 판매량을 계산해보면 4억3,710만대로, 세계적인 휴대폰 판매기업 2위부터 4위까지의 판매량을 모두 합한 것보다 많다. 그런데 여기서 주목할 것이 있다. 초기 진출이 충분조건이라면 이를 뒷받침 해주는 든든한 뒷심은 바로 ‘제대로된 현지화’이다. ‘힌두스탄 유니레버’가 좋은 예이다. 힌두스탄 유니레버의 한 중역은 그들의 성공 비결을 “인도에 좋은 것은 유니레버에도 좋은 것이다”라고 설명한다. 초기부터 이 회사는 기존의 상품을 인도에 되파는 것이 아니라, 인도의 현지인들에게 맞는 생필품을 개발하고 시장을 개척하는 것을 염두에 두었다. 인도 인구의 대부분이 비누나 세제, 치약 등 기초적 생필품에 대한 개념도 없었던 시절, 유니레버는 위생캠페인을 만들고 수요를 창출하고 상품을 판매했다. 인도인의 생활에 맞춘 ‘빨래비누’를 만들고, 가난한 인도 소비자들이 쉽게 구입할 수 있도록 (한국에서는 샘플 정도의 용량의)샴푸를 단돈 1루피에 판매했으며, 수도 시설이 열악한 인도 사정에 맞춰 일반 정수기와는 다르게 물만 부어주면 정수되는 ‘퓨어잇’을 개발했다. 또한 교통, 통신망이 열악한 인도의 농촌에는 중년 부인들을 유통망으로 삼는 네트워크 마케팅을 도입하여 인도 곳곳에 뿌리를 내리는 데 전력을 다했다. 이러한 철저한 현지화 덕분에 이 회사는 인도 주식시장에 상장을 하여 주식의 49%를 인도 기관투자자와 개인에게 공개했으며, 1970년대에는 화학공장을 세워 육성한 뒤 현지 기업에 매각하기도 하였다. 인도, 중국 등 신흥시장을 공략하는 것이 새로운 성장 동력이 될 수 있음을 한국기업들은 간과해서는 안 된다. 앞으로도 신흥시장에는 새롭게 중산층으로 편입되는 인구가 급증할 것이며, 2030년에는 주력시장으로 위상이 바뀔 것으로 전망되기 때문이다. 물론, 이들은 소비나 문화패턴에서 역동적이면서 각기 다른 특성을 가지고 있다는 것을 감안하면 이들에 대한 면밀한 분석과 맞춤형 전략은 필히 수반되어야 할 것이다. ■ 창조기업으로 가는 네 번째 방법 (4) 감성에 호소하라 재작년부터 일본에는 ‘잘 생긴 사나이 두부’가 주목을 받고 있다. 그냥 깨끗한 두부도 아니고, 영양 가득한 두부도 아니고, ‘잘 생긴 사나이 두부’라니. 게다가 이 두부는 직접 만나고 드 기대를 저버리지 않는다. 포장에는 그야말로 남자답게 큼지막히 “男"이라는 글씨가 박혀있고, 두유농도를 높여 맛도 진하고 고소하다. 덕분에 일본 닛케이 트렌디지에서는 이 두부를 2006년 일본 최대 히트상품으로 선정했다. 이런 엉뚱한(?) 두부를 내놓은 교토의 오토코마에 두부점 이토신고 사장은 두부업계의 이단아로 통한다. 그의 지론은 “남자다운 터프함으로 두부를 만들어야지, 어정쩡하게 만들면 소비자들에게 버림받는다.”라는 것이다. 그리고 그 컨셉에 맞춰 제조방법, 마케팅, 디자인 등을 기존두부와는 완전히 다르게 차별화했다. 덕분에 이 두부는 2005년 출시된 이후 2년 만에 연 매출 40억엔을 기록하는 대히트를 쳤다. 롤프 예센(덴마크의 코펜하겐 미래학연구소 소장)은 그의 저서 「드림 소사이어티」에서 “사회가, 수렵 → 농경→ 산업→ 정보화 사회로 진화하면서 사람들은 물질보다 정신적 풍요에서 가치를 추구한다”는 주장을 폈는데, 앞서 설명한 ‘잘 생긴 사나이 두부’ 외에도 애플의 아이팟이나 할리데이비슨의 모터사이클, 뱅앤올룹슨의 오디오 등은 바로 소비자의 정신적 풍요를 겨냥해 대히트를 친 제품이다. 결국 이러한 히트상품들은 우리에게 ‘흔한 기존 제품을 하늘 아래 새로운, 유일한 제품으로 재탄생시키고 싶다’면, 제품의 기능보다는 감성에 호소해야 한다는 원칙을 다시한번 일깨워준다. ■ 창조기업으로 가는 다섯 번째 방법 (5) 글로벌 M&A로 눈을 돌려라 10여년 전만 해도 아르셀로미탈의 전신인 미탈을 아는 사람은 거의 없었다. 당시 미탈은 인도 변방의 ‘꼬마기업’에 불과했다. 하지만, 지금 이 기업은 세계 최대 철강업체로 연간 1억 1,800만톤의 철강을 생산하고 있으며, 종업원 수도 32만 명에 이른다. 한 ‘꼬마기업’이 어떻게 세계 최대 철강업체가 되었을까? 이 의문에 대한 답은 미탈 사장의 말에서 찾을 수 있다. “공장 한 개를 짓는데 2-3년씩 걸리는 시간이 아깝다.” 심지어, 미탈이 직접 지은 용광로는 하나도 없었다. 대신 그는 M&A만으로 세계 최대의 철강회사를 일구어 냈다. 1989년 트리니다드토바고의 캐리비언이스팟의 인수를 시작으로 2004년 미국 최대 철강업체인 인터내셔널스틸그룹을 매입하였으며, 2006년엔 세계 2위인 아르셀로를 합병해 ‘공룡’을 탄생시켰다. 하지만, 여전히 미탈 사장은 “세계 1위지만, 시장점유율이 10%에 불과하다”며 앞으로도 M&A에 전력할 것을 암시했다. 반면 한국기업의 국경을 넘은 M&A는 미국의 0.3% 정도로 매우 미미하다. 저자들은 해태의 인켈 인수 및 현대전자와 LG 반도체의 합병 예를 들면서 신중하고 철저한 M&A 전략만이 M&A 성공의 키이며, 이를 바탕으로 앞으로 한국기업도 적극적으로 M&A를 추진해 급변하는 경영환경에 대응해야 한다고 지적한다. ■ 창조기업으로 가는 여섯 번째 방법 (6) 위험을 감수하고 실패를 인정하라 “위험을 감수해야 더 큰 이익을 얻는다.”, “실패를 인정하고 거기서 교훈을 얻어라” 많은 경영서적에서 인재와 조직에 창조성을 불어 넣으라고 하면서 외치는 슬로건이다. 하지만, 실제 기업에서는 이대로 하기가 결코 쉽지 않다. 미국 투자은행처럼 위험을 감수하다가 회사가 도산할 수도 있으며, 직원은 하나의 실패로 인해 승진 탈락이나 퇴사 조치를 받을 수도 있지 않은가. 하지만 이것을 실제로 적용하고 있는 회사가 있다. 컴퓨터 그래픽 칩 제조업체 엔비디아(Nvidia)는 남을 탓하지 않고 자신의 실패를 인정하는 ‘지적인 솔직함’을 회사 구성원의 핵심가치로 삼고 있다. 엔비디아 역시 실패와 위험에서 자유롭지 못했다. 1996년 창업 초기 첫 제품을 내놓은 과정에서 여러 차례 실수가 있었을 때, 직원들은 서로를 비난하고 책임을 전가하는 데 급급했다. 이 때, 창업자인 젠슨 황은 위험을 감수하고 혁신적인 제품을 만들 때는 뭔가 망치기도 한다는 것을 깨달았고, 그 때부터 그는 “잘못한 사람을 찾으려 하지 말고 무엇이 잘못됐는지 찾아내서 앞으로 나가자“고 역설했다. 이 것이 바로 엔비디아의 핵심가치인 ‘지적인 솔직함’이다. 이런 조직문화 속에서 엔비디아는 세계 시장점유율 65%, 연간 매출액 30억 달러가 넘는 대기업이 되었고, 직원도 4,000명을 넘어서는 성공적인 기업이 되었다. 단숨에 성공한 사람들은 왜 성공했는지 모른다, 실수를 거듭해야 왜 성공했는지를 알 수 있다. 3M이나, 애플, 혼다, 월마트 등도 ‘올해의 실패왕상’이나 ‘꼴찌격려미팅’을 통해서 직원들의 실패를 권장하고 그 안에서 성공의 씨앗을 발굴하는 조직문화 속에서 날로 성장하는 기업들이다. 그리고 이는 앞으로 우리 기업들이 갈 길은 단순한 성과주의 보다는 통합과 관용, 포용적인 창조적인 전환이 필요하다는 것을 암시해주는 좋은 사례이다. ■ 창조기업으로 가는 일곱 번째 방법 (7) 다양성을 보호하고 공유문화를 만들어라 다양성과 공유는 창조의 기본이다. 다양한 생각과 경험을 가진 사람들이 있고, 그 생각과 경험을 공유해야 창의적인 생각이 나온다. 리더는 이런 창의적인 생각을 경청하고 존중하는 자세를 보여야 하고, 이런 생각을 통해 창의적 제품과 서비스가 나올 수 있게 제도와 시스템이 뒷받침되어야 한다. 구글 캠퍼스는 다양성의 용광로라고 할 수 있다. 구글은 인종, 취미, 재능, 기술 등 배경이 다른 다양한 사람들을 뽑는다. 대학을 갓 졸업한 신입사원은 물론 운동선수, 퍼즐 챔피언, 산악인, 과학자, 의사 등도 많이 채용한다. 그렇게 다양한 사람이 함께 일하고 그들이 더 많은 아이디어와 에너지를 창조하고 있다. 이런 다양성 속에서도 협력을 강조하고 있다. 경험과 정보를 공유해야 팀워크를 잘 다질 수 있는데, 직원들에게 맛있는 공짜 점심을 주고, 회사 내에서 당구, 체스, 포커를 즐길 수 있도록 하는 것도 그런 이유에서다. 또한 구글의 근무환경은 창조적이면서 팀지향적이다. 근무시간의 20%를 자기가 하고 싶은 일에 투자하도록 하는 20% 룰도 주로 팀 단위의 프로젝트를 진행하는 형태로 이뤄진다. 이러한 구글의 창의적이고 협력하는 문화가 있어 구글 어스, 구글 맵 등 혁신적인 서비스를 내놓을 수 있었고 오늘날 가장 가고 싶은 기업으로 선정이 되는 이유일 것이다. ■ 마지막 한마디 이 책은 한국 기업들이 창조적으로 변화하는데 참고할 만한 기업들을 찾아가 그 기업들의 창조적 전환에 이르는 과정과 배경 및 성과를 담고 있다. 하지만, 창조적인 기업들을 그대로 흉내 내서는 창조적 기업에 이를 수 없다. (비즈니스 3.0 시대에 벤치마킹으로는 정답을 구할 수 없다) 각기 기업들의 경영환경과 특성 및 조직문화가 다르기 때문이다. 또한, 창조적인 기업들은 공통적으로 다양성과 창조성에 바탕을 두고 위에서는 CEO부터 밑에서는 일개 사원까지 조직, 문화, 시스템 등 모든 기업의 요소들이 어우러지고 있다. 단지 다양한 인력을 채용한다든지 CEO가 창조적인 기업을 만들자고 외친다든지 하는 단편적인 것만 가지고는 창조적인 기업을 만들 수 없는 것이다. 따라서 결국 창조적인 기업으로 앞장 서기 위해서는 다른 사람과 다른, 우리만의 차별화를 찾아야 한다. 그 것을 찾아서 저마다 끊임없이 절차탁마(切磋琢磨), 즉 자르고, 다듬고 갈고 닦아야 한다. 최근 기업들은 암울한 시기를 겪고 있다. 그러나 우리는 이미 ‘위기는 늘 기회와 함께 찾아온다’는 것을 역사의 반복을 통해 알고 있다. 그리고 위기에서의 과감한 투자가 미래의 새로운 강자로 등극하는 무서운 경쟁력이 된다는 것도 잘 알고 있다. 결국 이젠 실천만 남았다. 이미 언급했다시피 창조적인 기업과 조직으로 바꾸는 것은 하루아침에 이루어지는 것이 아니다. 오히려 긴 시일을 두고 조금씩 조금씩 완성된다. 스티브 잡스와 애플의 성공이 그랬던 것처럼 말이다. 따라서 과감한 투자와 혁신을 통해 창조적인 기업의 대열에 다가가고 싶은 경영자들, 남들과는 차별화된 창조적인 조직을 만들고 싶은 관리자들이라면 이 책을 일독하고 자신의 기업과 조직에 걸맞는 창조적 프레임을 발견하기를 바란다.

[사이비교주]

못읽겠다/...글이 작고 많아서....열씸이 공부하겠슴ㄷㅘ

[BABARA.(노)]

착한 학생 <참잘했어요> 담에도 열심히 하셍~~~