CEO Focus 제163호 (2006. 1. 16)
연구자 : 조사역 김홍배(seagull@nonghyup.com)
자료문의 : 02-2131-4462
썬키스트 농협의 도전과 혁신
< 목 차 >
<요약>
Ⅰ. 썬키스트 농협의 성장과 번영
Ⅱ. 유통환경의 변화와 전환기적 위기
Ⅲ. 썬키스트 농협의 혁신
Ⅳ. 한국 농협에의 시사점
이 자료는 농협내부의 업무참고 및 정보공유를 위한 것으로
서 농협의 공식 견해는 아닙니다. 이 자료를 인용 또는 전재
할 경우 농협조사연구소에 문의해 주시기 바랍니다.
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< 요 약 >
□ 오렌지의 대명사인 썬키스트는 세계 최대의 품목농협으로서 농업
협동조합의 대표적인 성공사례로 평가받아 왔음
- 세계 50여개 국가에서 판매되는 600여개 썬키스트 브랜드 제품의
연간매출은 12억 달러에 달하며, 로얄티 수입이 21백만 달러로
전 세계 기업 중 26위를 차지
□ 1990년대 중반 농산물 수입개방 확대와 대형 소매업체가 시장을
주도하자 생존 위기에 직면
- 칠레, 호주 등 남반구산 감귤이 미국시장과 썬키스트의 수출시
장을 잠식하여 사업이 크게 위축되고, 조합원이 생산한 감귤류
의 판로까지 불확실
□ 썬키스트는 위기 극복을 위해 조직과 사업을 혁신하고 최대의 자
산인 브랜드파워를 기반으로 세계 감귤류 유통기업으로 탈바꿈
- 소매유통기업과 외식업체의 요구를 충족시키기 위해 수입을 통한
감귤류 연중공급체계 구축, 비조합원과의 계약재배에 의한 딸기
공급, 타사 보완상품과의 공동마케팅을 추진
- 세계 주요 감귤류 생산업체와 제휴하여 썬키스트 브랜드로 수출
하는 등 세계 감귤류 시장을 주도하고 브랜드 로얄티 수취
- 대형 소매업체 물류센터 가까이에 판매사무소를 배치하고, 인력
감축을 통한 자구노력 등 사업, 조직, 인력을 재편
□ 유통환경 변화에 대응한 썬키스트의 혁신 노력은 농협 종합유통
그룹의 비전과 전략수립에 유용한 벤치마킹 사례임
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Ⅰ. 썬키스트 농협의 성장과 번영
1. 연혁
□ 감귤류 유통문제 해소를 위해 과일 생산자협회 출범
- 1840년대 골드러시(Gold Rush)기 캘리포니아 지역에 만연하던
괴혈병에 감귤류가 특효라는 소문에 힘입어 감귤류 재배가 급증
- 수집상과의 밭떼기거래, 개별농가 출하시 홍수출하에 따른 농가
수취율의 저위 등 유통문제가 심각하게 대두
- 감귤류 생산농가들이 유통문제를 공동으로 해결하기 위해 1891년
클라레몬트(Claremont)와 파차파(Pachappa) 생산자협회를 설립
□ 협동조합 연합회조직의 설립을 통해 시장교섭력을 강화하고,
자재를 저렴한 가격으로 조달
- 감귤류 판매의 교섭력 제고를 위해 1893년 연합회조직인 남캘리
포니아 과일교역(Southern California Fruit Exchange)을 설립
- 권역별로 설립된 8개 지역농협 출하상품에 대한 물량통제를 통해
농가소득 향상에 기여
· 생산량의 85%를 통제하고 개별판매보다 75%의 가격상승 실현
- 1905년부터 캘리포니아 북부지역 농가를 흡수하여 캘리포니아
과일생산자 교역(California Fruit Growers Exchange)으로 개칭
· 조합원 5천여명, 캘리포니아 전체 물량의 45%를 취급
- 1906년 포장용 목재의 원활한 공급을 위해 자재공급회사(Fruit
Growers Supply Company)를 설립․운영
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□ 지역농협별 개별 상표를 ‘Sunkist’라는 공동상표로 통합하여
브랜드 구축에 주력하고, 품질관리와 소비촉진을 위해 가공 및
수출사업을 확대
- 1907년 농산물 최초의 광고인 'Sun kissed'(태양이 입맞춘)라는
광고카피에 착안하여 1908년 통합상표로 등록
- 1915년 저품위 상품의 처리와 수급조절을 위해 가공공장 설립
- 1952년 'Sunkist' 브랜드 명성을 바탕으로 협동조합 연합회의
명칭도 '썬키스트 연합회(Sunkist Growers, Inc.)'로 개명
□ 독점금지법 적용의 예외 인정과 생산자단체의 교섭력 증대를 위해
연합회조직을 협동조합 요건에 부합하도록 재편
- 썬키스트의 초기 계열조직은 생산자-지역농협-지구거래소-연합
회로 연결되는 단계적인 조합원 협약구조로 출발
- 1958년 민간업자의 독점금지법(Capper-Volstead Act) 위반 제
소에 대응하여 지역농협-연합회간 직접 조합원 협약관계로 조직
재편
- 이러한 개편도 법원으로부터 협동조합으로 인정받지 못함에 따라
1968년 생산자-연합회간 직접 조합원 협약관계를 추가하여
오늘날의 협동조합 연합회체계 완성
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2. 조직 및 사업
조직과 운영
□ 썬키스트는 오렌지, 레몬, 그레이프푸르트 등 감귤류 생산자
6,000여명을 조합원으로 하는 3단계 조직구조
- 조합원 - 선과장(지역농협․민간업체) - 지구거래소 - 연합회
- 생산자와 지역농협, 생산자와 연합회, 지역농협과 연합회, 지구
거래소와 연합회는 조합원 협약 관계
· 생산자는 연합회 회원으로 직접 가입하고, 지구거래소에는 지역
농협을 통하거나 직접(민간 선과장 이용시) 가입
<썬키스트 시스템의 조직구조>
선키스트 연합회(Sunkist Growers, Inc.)
지역협동조합
선과장
(Cooperative
Packing House)
지구거래소
(District
Exchange)
선과회사
선과장
(Agency
Packing House)
생산자
(Grower)
생산자
(Grower)
조합원 협약 선과계약 선과장 면허
(membership agreement) (packing contract) (packinghouse license)
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- 생산자와 선과장은 선과계약, 민간선과장과 지구거래소․연합회는
선과장 면허 관계
- 모든 협약은 1년 단위이며, 탈퇴의사가 없으면 자동으로 갱신
<썬키스트 협동조합의 조직현황 (2005)>
구 분
조합원
(명)
지역농협
선과장
민 간
선과장
지 구
거래소
판 매
사업소
가공공장
개 수 6,000 23 25 17 17 2
□ 선과장(Packing House)
- Sunkist 시스템의 기본 조직단위로 수확, 운반, 선별, 포장 등의
기능을 수행하고 생산과정에도 간여
- 생산자는 지역농협 선과장 또는 민간 선과장과 전속출하 의무를
부담
- 모든 선과장은 연합회가 정한 품질기준과 규정에 따라 업무를
수행하며, 지구거래소의 결정에 따라 출하
□ 지구거래소(District Exchange)
- 비영리 협동조직체로서 회원인 지역농협 및 민간 선과장을 이용
하는 조합원들이 직접 선출한 이사회에 의해 운영
- 농산물의 물리적인 처리기능 없이 연합회와 선과장 정보를 수집․
분산하고 판매주문과 출하․조정 기능을 수행
- 연합회 이사회에 출하량 비율에 따라 최소 1명 이상의 임원을
파견하여 연합회 운영에 참여
- 6 -
□ 연합회(Sunkist Growers, Inc.)
- 교섭력을 높이기 위해 교섭창구를 단일화하여 연합회가 판매교
섭을 총괄
- 연구개발, 품질기준 제정, 포장재관리, 수송방법 결정, 브랜드관리
및 상표사용 허가사업, 수출시장 개척 업무를 총괄
- 판매금액은 판매 제비용을 차감한 후 등급별 출하물량에 따라
정산하는 공동계산제(Pooling)를 통해 배분
· 대금정산은 출하 후 3개월(레몬은 6개월) 내에 50%가량 지급하고,
전량 판매 후 잔금 정산
사업
□ 썬키스트 연합회가 수행하는 사업은 신선과일 판매, 가공, 상표사용
허가(라이선싱), 자재공급, 연구개발 사업으로 구분
- 연합회는 저품위 상품의 처리를 위해 2개의 가공공장을 운영하며,
회원사 일부도 자체적으로 가공공장 운영
- 상표사업 허가사업은 세계적 명성의 브랜드를 기반으로 1950년대
초부터 위탁가공 및 상표 대여 방식으로 수익원을 확보
· 과즙원료를 음료업체에 공급하거나 공급과 무관하게 썬키스트
상표로 판매토록 허용하고 브랜드 사용료를 징수
- 연합회와 회원사가 출자한 자재회사(Fruit Growers Supply)를
운영하여 감귤의 생산, 포장, 수송에 필요한 대부분의 물자를
생산하여 실비로 공급
- 연구개발(R&D) 사업은 선별 기술을 개발하여 회원사에 보급
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□ 국내 판매사업은 총판사업소 - 지역본부 - 지점의 3단계 조직을
통해 수행
- 2002년 조직개편과 함께 총판사업소를 신설하여 판매사업 총괄
- 3개 지역본부(동부, 중부, 서부)와 16개 지점에서 구역별로 판매
□ 수출은 외국 현지에 자회사를 설립하거나 지사를 설치하여 수행
- 하와이(SunMac Hawaii Ltd.), 일본(Sunkist Pacific, Ltd), 홍콩
(Sunkist Far East Promotion Ltd.)에 자회사 설립
· 유럽(Sunkist Europe S.A.)지역은 수익성 악화로 2003년 폐쇄
- 해외 수출은 2005년 현재 신선감귤 27개국, 상표사용 허가 45
개국, 신선감귤과 상표허가 동시 16개국으로 총 56개국에 달함
□ 2004년도 사업실적은 총 9억 7,500만 달러에 달하며, 상표사용
허가사업을 포함한 썬키스트 브랜드 제품 매출액은 12억 달러
수준
- 상품판매 수입은 신선과일 8억 1,600만 달러(내수 5억 8,700만
달러, 수출 2억 2,900달러), 가공품 3,800만 달러를 합해 총 8억
5,400만 달러
- 수송, 설비리스 등 기타사업 수입 1억 2,000만 달러 중 로얄티
수입이 2,100만 달러
· 브랜드 로얄티 수입액 순위는 세계 26위로 34위인 코카콜라를
능가하며, 썬키스트 로고의 브랜드가치는 10억달러 이상으로 평가
· 썬키스트 브랜드로 판매되는 제품은 주스, 제과혼합물, 탄산음료,
스낵, 과자류, 젤리, 비타민제 등 600여개 품목에 달함
- 8 -
3. 성공요인
100년 전통의 명품 브랜드 구축
□ 전 CEO이며 명예회장인 러셀 한린(Russel Hanlin)의 명언은
썬키스트 브랜드파워를 상징
“여기 오렌지가 있다. 그런데 소비자의 80%가 오렌지라는 이 과일의
이름을 썬키스트로 알고 있거나 믿고 있다.”
“오렌지는 … 오렌지이고 … 오렌지일 뿐이다. 물론, 썬키스트를
만나기 전까지는”
□ 썬키스트의 역사는 브랜드 구축의 역사이며, 수많은 세계 최초
기록을 보유한 브랜드 마케팅의 교과서적인 사례
- 1907년에 시작된 썬키스트 광고는 농산물 최초의 광고로서 과잉
생산된 오렌지 소비촉진에 결정적으로 기여
· ‘태양이 입맞춘(sun-kissed) 캘리포니아 농장이라는 컨셉으로 광
고하여 소비자의 정서를 자극
- 1908년 소비자의 인지도를 바탕으로 조합단위 개별브랜드를
'Sunkist'라는 통합브랜로 등록
- 1916년 오렌지를 먹지 않고 ‘마신다’는 ‘Drink an Orange' 광고를
통해 오렌지주스 소비량 급증
- 1922년 광고를 통해 비타민이라는 용어를 최초로 사용하고,
‘오렌지=비타민C'라는 이미지 구축
- 1926년 최상품 과일 표면에 ‘sunkist'로고를 인쇄(PLU : Product
Look-Up)하여 차별화하고 명품브랜드 이미지 구축
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- 1920년대 말 최초의 라디오 방송 스폰서 계약 및 영화배우를
활용한 광고 시작
- 1952년 브랜드파워를 극대화하기 위해 협동조합 연합회 이름을
썬키스트로 개명(Sunkist Growers, Inc.)
□ 브랜드 구축과 유지를 위해 품질관리에 혼신의 노력을 경주
- 생산자 총 출하물량 중 50%가 소포장으로 판매되며, 이 중 1/4인
12.5%만 ‘Sunkist’ 상표로 판매되고 나머지는 ‘SK’상표 부착
- 품질기준에 미달하는 상품을 처리하여 위하여 가공사업 시작
- 연합회 소속 검사관이 계통 선과장과 도∙소매업체를 매일 방문하여
품질규정 준수 여부를 검사
□ 썬키스트의 브랜드파워는 성장의 원동력이자 새로운 수익원으로
조합원 소득증가에 기여
- 소비자 인지도를 바탕으로 가격 프리미엄이 형성되어 타 상품보다
높은 가격으로 판매
- 브랜드파워를 기반으로 50여개 국가 600여개 제품을 대상으로
상표사업 허가사업을 통해 브랜드 로얄티 수취
- 전산시스템, 가공공장 등 고정투자를 브랜드 로얄티 수익으로
충당하여 조합원의 부담 경감
- 상표사용 허가사업은 사용업체에서 자체적으로 광고를 실시하여
별도의 비용을 들이지 않고 브랜드구축에 시너지효과를 발휘
· 1996년 상표 사용업체에서 지출한 광고료는 1억2천만 달러
“브랜드에 대한 투자는 비용이 아닌 장기적인 이익의 원천이다”
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협동조합 핵심역량을 극대화한 품질관리 및 출하체계
□ 협동조합 고유의 공동계산제 시행과 판매창구 단일화
- 조합과 조합원간에 전속출하 계약을 체결하고 출하의무 위반시
제명조치
- 판매창구를 연합회로 단일화 함으로써 교섭력을 발휘
· 거래소단위의 홍보활동은 가능하나 가격 및 물량교섭은 연합회 소관
□ 생산에서 판매에 이르는 전과정의 품질관리 시스템 구축
- 재배관리 태만 등에 따른 품질저하로 타 조합원에게 손실을 주는
경우 제명조치
- 수확작업은 선과장에서 전문 수확담당자를 파견하여 진행하고
생산자는 일체 관여하지 못함
- 선별, 포장은 연합회에서 정한 품질기준에 의해 엄격히 시행
□ 유통정보 기능의 혁신을 통한 효율적인 의사결정
- 썬키스트 본부와 회원 및 국내외 판매망 등 전 계통조직간 네트
워크를 통해 각종 유통정보가 실시간으로 공유되어 출하 의사결
정에 활용
· 1993년 1,400만 달러라는 거액을 투입하여 정보시스템 구축
- 선과장별 출하가능량, 주문 등록 및 확인, 수송정보, 고객정보,
지불기록, 송장관리, 과거 판매통계 등이 공유되어 시장여건에
적극적인 대응이 가능하고, 계통간 합의도출이 용이
“협동조합 판매사업의 성공여부는 품질관리에 달려있다”
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수요를 창출하는 창조적인 마케팅 전략
□ 건강과 맛에 호소하는 감성마케팅으로 감귤류 수요 확대
- 저품위 상품의 처리와 오렌지 수급조절을 위해 1915년 주스공장을
설립하고, 광고를 통해 새로운 상품인 오렌지주스 수요 창출
- 감귤류에 많이 함유된 비타민C의 효용성을 홍보하여 ‘오렌지=비
타민C'라는 이미지 구축하여 오렌지 수요 저변 확대
- 수요가 적은 레몬소비의 일상화 운동을 통해 폭발적인 수요 창출
· “레몬이 들어있지 않은 홍차는 차가 아니다”, “생선요리에 레몬
즙을 뿌리면 맛을 더 한다”, “모든 물잔에 레몬 한 조각을” 등
다양한 광고
- 비타민 등 건강기능식품으로 제약시장에 진출하여 소비촉진 및
부가가치 창출
· 국내에도 썬키스트 비타민 제품이 2005년 9월 출시되어 인터넷
쇼핑몰 등을 통해 대량 유통
□ 여심(女心) 마케팅을 통해 구매의사 결정자인 여성고객 확보
- 오렌지, 레몬 등 감귤류 요리법 소개 등 서비스 제공과 함께
레몬을 이용한 독창적인 요리법 공모 등을 통해 여성고객 확보
- 오렌지팩 방법, 감귤류를 이용한 피로회복 향기요법 등 각종
정보제공으로 아름다움과 건강에 관심이 높은 여성고객 확보
- 감귤류를 포함한 식단정보 제공을 통해 어린이 식습관 형성과
장래의 고객 확보
“제품은 공장에서 만들어지지만 브랜드는 소비자의 마음속에서 탄생한다”
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Ⅱ. 유통환경의 변화와 전환기적 위기
1. 글로벌 무한경쟁시대 도래와 소비자주권 강화
□ 무역장벽의 완화에 따른 감귤류 수입 급증
- 자유무역협정(FTA) 체결 확산과 1999년 냉해를 계기로 호주,
스페인, 남아공, 중남미 등으로부터 저가의 감귤류 수입이 증가
· 특히 탄제린, 클레멘타인 등 탈피가 용이한 품목의 수입 급증
< 미국의 신선 감귤류 수입 동향 >
(단위 : 천파운드)
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
오렌지
감귤
레몬
자료 : Bureau of the Census, U.S. Department of Commerce
□ 가공품 원료가 저가의 수입산으로 대체되고 수출시장이 잠식되어
썬키스트의 사업이 지속적으로 위축
“막을 수 없다면 적과 제휴하라”
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< 썬키스트 농협의 매출 동향 >
(단위 : 백만달러)
0
200
400
600
800
1000
1200
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
가 공 수 출 내 수 합 계
자료 : Sunkist Growners, Inc. Annual Report 각 연도판
- 가공품 매출이 최근 10년간 176백만 달러에서 38백만 달러로
급감하고, 수출도 338백만 달러에서 229백만 달러로 감소
- 칠레, 남아공, 호주 등 남반구 국가들의 저가 제품이 썬키스트
주력시장인 일본, 홍콩 등 아시아 시장을 잠식
□ 세계 각국으로부터 수입되는 과일 품목과 품종의 다양화로 소비자
선택권이 확대되고 ‘편의성’에 대한 요구 증대
- 글로벌화로 인해 ‘계절성’으로 인한 공급의 제약이 해소되어
소비자는 연중 다양한 상품을 요구
- 이국적인 과일에 대한 소비자의 관심 증대로 감귤류의 입지 약화
- 샐러드, 전처리 농산물, 탈피가 용이한 상품 등 편의성 높은
고부가가치 상품을 선호
“고객은 신(神)이다”
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2. 대형 소매업체 주도의 시장질서로 재편
□ 소매업체와 외식업체의 인수합병과 선두업체로의 집중화로 소수의
수요자에게 구매력이 집중
- 다수의 체인매장을 보유한 대형 유통업체가 소매시장을 장악
- 식당, 학교, 병원 등 외식업체의 성장으로 구매력 확대
- 썬키스트 주도의 신선감귤 시장이 대형 소매업자 주도로 전환
□ 구매력을 무기로 한 소매업체 등의 다양한 서비스 요구를 기존의
생산자 협동조합 사업방식으로는 충족하기에는 한계에 도달
- 일정한 수준의 물량․규격․품질의 감귤을 연중 낮은 가격에 요구
하지만, 조합원이 생산한 상품만으로는 계절적으로 공급에 한계
- 조합원이 생산하지 않는 품목을 포함한 패키지형 상품 공급 등
비즈니스파트너로서 카테고리 매니저 기능을 요구
- 업체별로 요구사항이 달라 개별 고객들의 만족을 위해서는 업무
과정의 개편이 필요
□ 고객의 요구를 충족하지 못하는 경우 조직의 생존은 물론 조합원
생산물에 대한 판매 기회도 보장받지 못하는 상황에 직면
- 신선 감귤류의 시장선도자(Market Leader)로서의 지위를 유지
해온 썬키스트는 선택의 기로에 직면
· 조합원이 생산한 감귤류만 취급할 경우 경쟁자의 시장 잠식 우려
“세계는 넓고 농산물은 많다”
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Ⅲ. 썬키스트 농협의 혁신
1. 유통환경 변화에 대한 인식
최근의 유통환경 변화를 산업구조의 변동을 가져오는 혁명적인
상황으로 인식
- 글로벌화에 따른 세계자원 활용 극대화로 과잉공급 기조로 전환
- 소비자 정보와 체인매장을 보유한 소매업체가 시장 주도권 장악
- 폐쇄경제에서와 같은 생산자 지향의 조직으로는 생존이 불가능
고객만족을 위해서 생산자 협동조합에서 감귤류 종합 유통기업으
로의 변신은 선택의 여지가 없는 불가피한 선택
- 누군가가 외국산 과일을 판매한다면 차라리 썬키스트가 시장을
주도하여 조합원에게 이익을 제공하는 것이 유리하다고 판단
· 수입산 취급 여부를 두고 농협 내부조직간 수년 동안 의견대립
- 조합원 생산물 판매 극대화보다는 조합원 수익 극대화를 선택
회장 겸 CEO Jeffrey D. Gargiulo 이력
○ 플로리다 주(州) 한 청과물 회사의 수집상을 시작으로 토마토 판매원,
토마토농장 지배인을 거쳐 미국 최대의 토마토농장을 운영
○ Gargiulo Inc.는 플로리다, 캘리포니아, 멕시코, 칠레 등에 소재한
농장에서 미국 생산량의 10%를 점하는 프리미엄 토마토를 생산
○ 1997년 Gargiulo Inc.를 생명공학 선두주자인 몬산토(Monsanto)에
매각하고, 2년간 몬산토 생산부문 회장 역임
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□ 위기 극복을 위해 전략적으로 기업가형 전문가를 영입하여 사업
및 조직에 혁신을 시도
- 2001년 6월 브랜드마케팅 전문 기업가인 Jeffrey D. Gargiulo를
회장 겸 CEO로 영입
- 2002년 재무관리, 고부가가치 상품개발 전문가인 Jim Padden을
부회장 겸 사업총괄책임자(직제 신설)로 영입
- 2004년 외식 프렌차이즈 및 글로벌 라이선싱 전문가인 Greg
Combs를 부회장 겸 국제영업부장으로 영입
2. 사업전략의 전환
▶ 고객만족을 통한 수익 극대화로 조합원의 소득 증대
▶ 핵심역량인 세계적 명성의 브랜드파워 활용
□ 글로벌 아웃소싱(outsourcing)을 통한 연중 공급체계 구축
- 조합원이 생산한 농산물 판매가 궁극적인 목표이지만, 중장기적
으로 판매기회를 보장받기 위해서 ‘순수혈통주의’ 원칙 유연화
- 조합원이 생산하지 않은 품종 또는 비수확기에 남반구 국가에서
생산되는 감귤류를 수입해서 공급
- 2004년부터 호주, 남아프리카, 칠레산 감귤을 수입하고 멕시코산
도 추가로 수입 예정
- 수입산과 구별을 위해 오렌지 표면에 원산지 표시 스티커를 부착
· 농무부(USDA)에서는 비용을 감안하여 원산지표시 시행을 반대
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□ 패키지상품 등 고객 맞춤형 제품과 서비스를 제공
- 2004년부터 할인점은 물론 도매상, 외식업체에 딸기를 계약생산
하여 썬키스트 상표로 공급하여 브랜드 레버리지효과 극대화
· 자사브랜드의 매장면적을 확대하고 수수료 수익 확대
- 데이터베이스에 근거한 고객 구매행동 분석으로 카테고리 매니
지먼트를 통해 대형 소매업체 만족과 매출증대 효과 달성
· 해산물, 물 또는 맥주와 같은 진열대에 레몬을 비치하는 등 보완
상품과의 합동프로모션으로 매출액 증대
세계적 명성의 브랜드를 기반으로 세계 감귤류 메이저로 변신함
으로써 감귤류시장의 시장선도자(Market Leader) 지위 강화
- 가공제품의 위탁가공 및 브랜드 대여 방식의 기존의 상표사용
허가사업을 더욱 확대하여 수익 확대
· 미국 최고 명문 가문인 Betty Crocker와 제휴하여 썬키스트
브랜드의 과일∙씨리얼 바 개설 등 건강스낵 식품시장 진출
- 세계 주요 감귤류 생산․판매 기업과 제휴하여 생산부터 수확․포장에
간여하고 썬키스트 브랜드를 부착하여 미국내 판매 또는 수출
· 호주, 칠레, 남아공 등 남반구 업체와 제휴하여 캐나다와 한국,
일본, 홍콩 등 아시아 시장에 공급
· 과다한 수송비로 인해 수출을 중단했던 유럽시장에 재진출
· 제주산 감귤을 썬키스트 브랜드로 국내외 판매 검토 중
- 가공품 라이선스업체와 신선감귤 공동마케팅으로 시너지효과 발휘
- 2003년 썬키스트 주도로 캘리포니아 감귤생산자협회(CCGA)를 결
성하여 대형 소매업체의 시장지배력과 감귤류 수입에 공동 대응
· CCGA 회원이 캘리포니아 감귤류 생산량의 85~90%를 점유
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< 썬키스트 농협의 신선감귤류 마케팅 현황 >
□ 품질관리체계 강화와 소비자 선호를 반영한 상품 개발 및 공급
- 자사 브랜드 제품에 대한 일관된 품질 성가 유지(brand promise)
- 생산부터 판매까지 전 과정을 직접 관리할 수 있는 협동조합의 핵심
역량을 활용하여 보다 강화된 품질관리 시스템을 채택․ 운영
· 위해요소중점관리기준(HACCP) 인증은 물론 생산이력제(traceability
program)를 신규 도입
- 고객의 ‘편의성(convenience)’에 대한 선호에 맞추어 씨가 적고
껍질을 까기 쉬운 ‘지퍼스킨’ 품종의 확대 보급
· 2004년도 크리스마스 시즌에 클레멘타인, 카라카라스, 모로스 등
신품종 판매로 3,000만 달러의 매출 기록
기존경로 새경로
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3. 새로운 사업전략에 맞춘 조직 개편
□ 지배구조 개혁을 통해 협동조합의 민주적 통제보다는 효율성을
강화한 기업모형으로 전환
- 사외이사 확대, 전문가 영입 등을 통해 이사회의 효율화와 간부
진의 책임경영을 추구
· 이사회에 판매, 마케팅, 가공제품, 재무감사 등 4개 분과 설치
- 지구거래소 단위의 독자적인 마케팅 등 기회주의적인 행동 방지와
고객주문에 효과적으로 대응하기 위해 출하거절 권리 반납 요구
새로운 사업전략에 맞추어 사업조직을 개편
- 2001년 조직개편 전초작업으로 7개의 태스크포스 팀을 구성
· 글로벌소싱, 부가가치 창출, 선도거래, 브랜드관리, 카테고리 매
니지먼트, 마케팅 개선, 지배구조 개편
- 2002년 전국 총판사업소를 신설하고 카테고리 매니저를 두어
감귤류 전반 및 타 상품과의 통합 공급체계 구축
- 2002년 기존의 판매조직망을 소매업체 물류센터 인근으로 이동 배치
· 5개 지역본부 24개 지점에서 3개 지역본부 16개 지점으로 정비
- 2004년 전액 출자 자회사인 Sunkist Global, LLC.를 설립하여
수출입 및 비조합원 생산품 조달∙공급업무 수행
- 다운사이징(downsizing)을 통해 비용절감 및 수익원 확대
· 직원수를 1995년 650여명에서 2004년 360여명으로 10년간
45% 가량 감축하고, 본부 3층 건물 중 1․2층은 임대
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Ⅳ. 한국 농협에의 시사점
□ 농협은 썬키스트 사례와 같이 시장지향적 사업전략과 기업방식의
조직구조를 갖춘 종합유통그룹으로 발전할 필요
- 세계 최고의 협동조합으로 평가받는 썬키스트가 생산자협동조합의
한계를 탈피하고 감귤류 유통기업으로 전환한 것은 수입개방과
소매유통기업의 시장지배력에 대응한 협동조합의 불가피한 선택임
- 썬키스트는 위기극복을 위해 인력을 절반 수준으로 감축하고,
본부 건물의 절반 이상을 임대하는 등 경영자립을 위해 뼈를 깎는
자구노력을 단행하고 있음
- 농협 경제사업은 만성적인 적자사업이라는 고정관념을 탈피하여
수익창출과 조합원 실익에 기여할 수 있는 사업모델을 추구해야 함
농협 도매유통사업 성공을 위한 핵심과제
산지조합 출하 농산물의 철저한 품질관리를 통한 명품브랜드 구축
- 썬키스트는 엄격한 품질기준을 마련하고 조합원이 품질관리 의무를
태만히 하는 경우 제명조치를 취하는 등 명품브랜드 구축에 주력
- 썬키스트의 명품브랜드는 10여 년간의 매출감소와 시장잠식의 위
기를 극복하고 세계 감귤류 유통기업으로 재기할 수 있었던 원동력
- 도매사업부는 엄격한 품질관리와 차별화된 명품브랜드 구축을 위해
품질기준 마련과 인센티브 및 제재 수단을 강구하여야 할 것임
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계통조직간 수직통합 강화와 출하창구 단일화로 시장교섭력 강화
- 썬키스트는 100% 출하의무를 위반한 조합원을 과감하게 제명하는
방식으로 출하물량을 통제하고 출하창구를 단일화함으로써 시장
교섭력을 발휘
- 도매사업부는 출하조합원 - 산지조합(조합공동사업법인) - 도매
사업부 상호간 엄격한 출하∙판매 계약을 바탕으로 대외 교섭력을
강화할 수 있도록 물적∙재정적 조치를 강구하여야 할 것임
- 산지조합이나 출하조직도 중앙회 도매사업부의 품질 및 물량
통제에 적극 동참해야만 새로운 도매유통사업이 성공 가능
최대고객인 소매유통기업과 외식업체의 요구에 부응할 수 있는
사업모델 수립
- 썬키스트는 외국산 감귤을 수입하여 연중공급체계를 구축하고,
비조합원과의 계약재배를 통한 딸기 공급, 타사 보완제품과의
공동판매 등으로 소매유통기업과 외식업체의 요구를 충족시키고
- 기존의 판매사무소를 소매업체 물류센터 인근으로 재배치하여
소매유통기업의 주문에 즉시 대응체계를 구축
- 도매사업부는 동일품목 조합간 계절별 출하조정을 통해 연중
공급체계를 구축함은 물론, 다품목 종합농협의 장점을 활용하여
보완상품 출하조합간의 연계를 통해 패키지상품을 개발하고
- 권역별 유통센터간 네트워크 강화와 역할분담을 통해 소매유통기업과
외식업체 요구에 즉각 대응할 수 있는 체계를 조속히 구축해야 할 것임
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< 참 고 문 헌 >
(사)농식품신유통연구원, 「농식품 신유통 Study Tour 보고서」,
2003.12
제주대 아열대농업생명과학연구소・한국농촌경제연구원, 「감귤 유통
구조 개선을 위한 시장조사 연구」, 2004.4
Claire Smith, "New global strategy: year-round citrus demand has
Sunkist tapping foreign market supplies", Rural Cooperatives,
2003.9
Jerry, Siebert, Sunkist Case Study - Developing A Strategy for a
changing production, Marketing and Regulatory
Environment, 1998.8
Sunkist Growers Inc., Annual Report, 2000~2004
U.S. Department of Commerce, Bureau of the Census, 2004
http://www.sunkist.com
http://www.sunkistkorea.com