초청간담회-국제노동자협동조합연맹사무국장,몬드라곤교육협동조합홍보이사

[일섭]

(사)한국협동조합연구소

 

Bruno Roelants (CICOPA 국제노동자협동조합연맹 사무총장)
Mikel Lezamiz (몬드라곤 교육기관 Otalora 협동조합 홍보디렉터)
초청간담회

일시: 2014. 3. 29 (토) 오후 3시~6시
장소: 중앙자활센터 7층 회의실
주최: 한국협동사회경제연대회의, 노동자협동조합연합회(준)
사회: 문보경 (협동사회경제연대회의)
통역: 엄형식 (CICOPA Data analyst)
인사말: 임종한 (협동사회경제연대회의 상임대표), 최예준(노협연합회(준)위원장)
정리: 박주희(한국협동조합연구소)

Bruno : 나는 CICOPA (노동자, 사회적, 장인협동조합)의 사무국장이다. 지역조직도 있는데 유럽지역조직과 미주지역 조직 두 개가 있는데 거기 중 유럽지역의 사무국장이다.

Mikel : 나는 몬드라곤의 Otalora 라는 협동조합 교육기구에서 교육을 담당하고 있다.

(참가자 자기소개시간을 가짐: 임조한, 유영우, 이금자, 김정렬, 임정빈, 문보경, 이정표, 최민경, 서광국, 김영주, 최예준, 송인창, 강민수, 서종식, 조영정, 김희태, 박주희, 김창길, 최근영, 이원표, 최현호 등)

Bruno :CICOPA는 ICA의 8개 조직부문 중의 하나이다. 제조업 서비스업을 포괄하는데, 농협이나 신협과 같은 주요 협동조합 업종 이외의 나머지 전 업종을 커보한다고 볼 수 있다.노동자협동조합이 전체 회원의 85%이고 사회적협동조합은 15% 이고 아주 소수의 장인협동조합이 있다. ICA에 가입되어 있는 협동조합 중에도 저희가 파악이 못하고 있거나 해서 CICOPA에 안 들어 온 곳도 있다. 전체 8만개 정도의 협동조합이 우리 연합회에 가입되어 있고, 300만개의 일자리를 고용하고 있다. 이중에 70%가 조합원이고 나머지는 고용된 사람들이다.

Mikel : 몬드라곤은 120개 협동조합과 8만 명의 노동자로 구성되어 있다. 이 들이 전부 조합원은 아니다. 120개 협동조합은 제조업, 사회서비스, 은행, 소매업, 연구, 교육분야의 협동조합들이다. 몬드라곤은 네 개의 다리를 가지고 있는 테이블을 생각하면 된다. 테이블위에 120개 협동조합이 올라가 있다고 생각하면 된다. 협동조합끼리는 인적교류도 있고 금융도 지원한다. 사무실 집기 등도 같이 구매하고 있다.

우리는 경제적 효율성을 위해서 협동조합을 만들고 있고, 지식을 교류하고, 정보와 노하우를 교류하면서, 이종업종끼리 교류하면서 새로운 아이디어를 얻는 원천으로 삼고 있다. 예컨대 건물을 세우는 프로젝트가 수주가 되면 설계를 하는 협동조합에서 설계를 하고, 건축을 하는 협동조합은 건축을, 전기를 하는 협동조합은 전기설비를 하는 것이다.

테이블이 세워 있으려면 최소 기둥이 필요하다. 두 개보다는 세 개, 세 개보다는 네 개가 좋을 것이다. 우리는 네 개이 기둥이 있다.

첫 번째는 교육이다. 유치원부터 대학까지 조직이 있다. 시작은 기술학교에서 시작을 했고 이것은 이후 공대가 되었다.

두 번째는 은행이다. 1957년에 최초의 협동조합이 생겨나고 이후 4개의 협동조합이 생겼을 때 만든 것이 은행이다. 한국의 신협은 개별 신협이 여러 개가 연합하고 있는 형태이지만, 몬드라곤에서는 하나의 은행이 있는 것이다. 조그만 것을 여러 개 운영하는 것보다 큰 하나를 만드는 것이 좋은데 왜 여러 개의 조직을 두는 지 궁금하다. 몬드라곤 은행은 바스크지방에서 두 번째로 크고, 스페인 북부에서 세 번째로 크다. 누구나 이용할 수 있는 은행이지만 협동조합을 지원 하는 것이 가장 중요한 기능이다.

세 번째는 복지서비스이다. 협동조합이 구성원인 노동자들에게 더 좋은 의료서비스와 추가적인 연금을 제공하기 위한 것이다. 4개의 서비스가 있는데, 하나는 실업에 관련된 것으로 실업을 하게 되면 기존의 월급의 80%를 준다. 두 번째는 연금인데 이미 국민연금시스템이 있지만 거기에 덧 붙여서 준다. 이것이 라군아로이다. 세 번째는 병가를 냈을 경우에 입원하면 일을 못하니까 월래 월급의 80%를 준다. 네 번째는 보건 시스템인데, 보험에 연결된 병원에 가서 받을 수 있는 시스템이다. 스페인의 병원은 보통 대기자가 많아서 병원에 가도 빨리 치료받기가 쉽지 않은데 협동조합에서는 굉장히 좋은 시스템을 제공한다.

네 번째는 리서치 센터이다. 15개의 리서치 센터가 있다. 기술적인 것부터 경영까지 특화된 분야가 있다.

몬드라곤은 이 네 가지 축을 중심으로 종합적으로 움직이는 통합적인 시스템이다. Otalora는 그 자체로 협동조합은 아니고 몬드라곤 본부 직속의 연수기관이다. 경영, 전략, 리더쉽 등과 같은 세미나를 진행한다. 먼저, 신규임원과 신입조합원에 대한 교육을 진행한다. 우리는 또한 방문객을 위한 세미나도 진행한다. 하루 방문프로그램도 있고 2~5일 프로그램도 있다. 세미나는 매우 실용적이다. 방문자의 특징이나 욕구에 따라서 협동조합을 방문하고 교육내용도 제공한다. 노동자협동조합을 방문하고, 훈련, 사업모델, 조직문화개발 등 다양한 주제로 진행 한다. 한국 팀은 한 주에 한 번씩 온다. 5일짜리는 일인당 150만원이다. 깊이 배울 수 있는 기회이다.

협동조합에 누가 고용되면, 최소 1년 최대 3년간 조합원이 아닌 노동자로 있다. 그러다 조합원이 되면 그때 Otalora 에 가서 훈련을 받고 다시 직장으로 돌아간다. 현장에 일하는 사람들을 위해 1년 6개월까지 석사과정을 운영한다. 자격증은 대학이름으로 가지만 내용은 Otalora에서 제공한다.

최예준: 노동자협동조합 연합회가 CICOPA 멤버쉽을 가지고 있는데 책임과 의무가 궁금하다.

Bruno : 첫 번째는 보이는 것보다는 안 보이는 것이 많다. 유럽연합이라든지 ILO라든지 등에 대해서 좋은 정책이 만들어 지도록 나쁜 정책이 만들어지면 그러지 못하도록 막는 것이 중요한 역할이다. 또한 그런 로비를 할 때 회원으로부터 의견을 모으는 것이 큰 비중을 차지하고 있다. 예를 10년 전에 무엇이 노동자협동조합인지 정의에 대한 국제기준을 만들었다. 예를 들어 브라질 정부가 2000년대 후반에 노동자협동조합법을 만들려고 관심을 가지고 했을 때 노동자협동조합 정체성 선언이 참조가 되어서 그런 법을 통과를 시켰다. 한국에서 법을 만들 때도 반영이 되었다. 공통된 기준이 없으면 노동자협동조합, 사회적협동조합을 통칭하는 것이 힘들어 질 것이다.

두 번째 것은 매우 손에 잡히는 것인데, 정보를 회원들에게 주는 것이다. 온라인 소식지를 발간해서 모두 볼 수 있도록 하고 있다. 또한 회원들까지만 공유하는 또 다른 정보지가 있다. 그리고 2년마다 ICA에서 총회를 할 때 우리도 총회를 한다. 그때 컨퍼런스를 조직해서 사람들이 모여서 정보를 공유한다.

또한 온라인에서 회의를 하면서 동시통역이 되는 시스템도 구축하는 중이다. 이것이 정착이 되면 네 가지 실무팀을 만드려고 한다. 법률, 커뮤니케이션(홍보), 그룹조직지원, 일반기업이 노협으로 전환하는 것에 대한 정책 연구그룹 이렇게 네 그룹이다.

또한 연합회에 속하지 않은 나라의 노동자협동조합을 돕기 다른 나라 (캐나다, 브라질, 아르헨티나, 그리스, 등)을 방문에서 연합회는 만드는 것을 돕고 우리에게 가입하는 하는 것도 우리의 역할이다.

조직사업중에 지역연합작업을 하고 있다. regional & subregional 조직도 조직하고 있다. 미주가 최근에 결성되었고 다시 북미와 남미가 나뉘어서 만들어지고 있다. 한국도 동아시아차원에서 지역그룹을 만들어서 네트워크가 되면 좋겠다. 벨기에까지 안 오고 인근지역과 주고받을 수 있는 것이다.

마지막으로 조사연구 및 개발 사업을 한다. 연구프로젝트를 직접 수행하면서 통계도 하고, 국제고용에 대한 연구도 한다. 이것이 개발프로젝트를 할 때 연결이 된다. 로컬만이 아니라 지역에서의 개발의 지역사회에 대한 기여라든지 경제 전반에서의 기여라든지 등을 연구하는 데, 그 이유는 정부나 단체가 개발계획을 세울 때 협동조합이 좋다느 것을 알리기 위해서이다.

우리가 세계적으로 전문가가 어디에 있는지 알기 때문에 연결을 시키는 것도 한다. 그룹에 대한 문제, 배분불가자본에 대한 법적이슈, 금융이슈 등 매우 복잡한 문제에 대해서도 전문가를 소개 해준다.

Federation/association의 기능은 몬드라곤 그룹과 다르다. Federation/association은 정치적으로 대표하는 기능을 한다. 예를 들어 몬드라곤은 그룹이지만, 바스크협동조합 fereation을 따로 만들었다. 그것이 구분되는 것이 중요하다.

<질의 응답>

강민수: 왜 전세계적으로 협동조합이 많지 않은가?

브르노: (웃음) 먼저 사실이 아니다. 협동조합부분을 다 합쳐서 한 나라로 보면 세계에서 11개 정도로 큰 경제규모의 국가가 될 것이다. 특정분야, 즉 농업, 금융 등의 분야에서는 협동조합이 매우 중요한 포션을 차지하고 있다. 미국이나 유럽의 협동조합이 농업분야의 30%를 차지하고 있다. 은행업은 독일은 20%, 네덜란드는 30-40%, 프랑스는 50%가 넘는다. 협동조합이 마이너라고 말하기는 힘들다.

산업 및 서비스 분야를 생각해 보자. 노협이 중소기업이 많은데 큰 규모를 만들어내는 것이 중요한 전략이다. 몬드라곤이 대표적인 사례다. 작은 서비스업체가 살아남으려면 몬드라곤과 같은 작업을 해야 한다. 산업분야에서 사실 많은 자원들을 함께 모으지 않으면 살아남기 힘들다.

Mikel : 자본주의 시스템이 시작되고 발전되어 온 것은 300년 이상의 역사를 가지고 있다. 협동조합은 상대적으로 역사가 작다. 주류가 되기 위해서 더 시간이 필요하다.

지금은 문화적으로 협동조하기에 더 유리하다. 오늘날 사람들은 글을 다 알고 교육도 발전했다. 소통이 쉬워진다는 것이다. 예전에는 지식이 부족해서 위 사람들에게 휘둘릴 수 밖에 없는 상황이었다면 지금은 아니다.

일반자본주의 기업에서도 노동자 참여를 강조한다. 그런데 노동자들이 참여한다고 해도 노동의 일상에는 참여하지만 기업의 전략방향을 정하는 경영에는 참여하지 못한다. 협동조합은 이런 참여가 가능한다.

참여(Participation) 의 세 가지 차원이 있다. (1) 경영 (management): 단지 작동적 부분만이 아니라 전략을 세우는 것에도 함께하는 것 (2) 결과 (Results): 이윤만이 아니라 손실에도 책임을 진다. (3) 소유권(Ownership): 소유권을 갖는 참여이다. 이런 참여가 자본주의기업에서는 주주들에 의해서만 가능하다. 그러나 노동자협동조합에서 노동자들이 일상적인이 참여를 한다. 오늘날은 참여의 시대이다.

자본주의 일반기업도 노동자의 참여를 중시하는 방향으로 진화하고 있다. 수익에 대하여 보너스나 주식으로 참여하게 하고, 경영에서도 전략에는 참여를 하지 않지만 일상에서는 참여하게 한다.

요즘 젊은 사람들은 다른 가치를 가지고 있다. 생태적 가치, 일하는 방식에서의 자율성 등을 중시하는 다른 가치를 가지고 있다. 또한 젊은 세대들은 참여에 가치를 두고 있다. 단지 "not only what work but also how to work" 을 중시한다. 협동조합은 젊은이들의 욕구를 반영하고 있다는 점에서 주류화 될 수 있는 가능성을 보여주고 있다.

임요한: 노동자협동조합의 미래에 대해서 말하고 싶다. 한국에서는 소비자협동조합이 발달을 했지만 노협의 발달은 느리다. 그것은 노동운동과의 공조가 부족했던 측면이 있을 것 같다. 국제적으로 노협과 노동운동의 관계라든가 ILO와 CICOPA의 관계등이 궁금하다

Bruno : 역사적으로 노동운동과 협동조합운동의 관계는 많은 이슈가 있었다. 협동조합 내부적으로 다양하 종류의 고용관계를 가지고 있다. 노동운동은 임노동관계의 이슈에 전문화 되어서, 새로운 방식의 협동조합적 노동을 이해하는데 어려움을 가졌다. 형식적으로 봤을 때는 싸우거나 하지 않는 잘 지내는 관계이지만 노동운동에서 협동조합에 대한 이해가 부족한 경우도 종종있다.

일부 국가에서는 시기적으로 노동운동과 노협이 전략적 파트너가 된적이 있었다. 1980년 이탈리아서 노동운동이 노협을 전략적 파트너로 보고 강하게 지원하였고, 지금은 브라질, 퀘벡, 그리스 등이 그렇다.

US 금속노조가 몬드라곤 그룹과 협약을 맺었다. 미국은 ESOP이 있는데 20-30년 경험이후에 새로운 전망을 몬드라곤에서 찾고자 하고 있다.

노동운동쪽에 협동조합에 대한 관심을 가지고 있는 사람이 한 두명 이라도 있는 것이 중요하다. CICOPA도 ILO의 노사정 중 노쪽의 사람과 좋은 관계를 맺고 역동적인 관계를 맺고 있다. ILO의 새로운 구성원이 생기면서 생긴 변화이다.

노존는 일반기업이 노협으로 전환하면서 노조조합원이 줄어드는 경향도 있고 해서 노동운동에서 이해 못하는 측면도 있다.

Mikel: 노조의 궁극적 목표는 자신의 운명을 남이 아닌 자신이 결정하는 것이다. 그렇게 보면 노조의 궁극적 목표도 노협과 연결이 된다. 다만 노조쪽에서 아직은 이해가 낮다.

그룹안에는 예전에 일반기업이었다가 어려워서 몬드라곤이 인수해서 협동조합으로 전환한 경우도 있다. 그런 경우에 몬드라곤그룹이 교육을 하고 있는데 이는 중요한 도전이다. 주로 해외에 있는 이 그룹을 협동조합으로 전환 하는 것이 중요한 도전이다.

김홍일 : 지난해 몬드라곤을 갔는데 파고르와 에로스키가 다 어렵다고 들었다. 어떤 계획을 세우고 있는가? 교육기관을 갖는데 일반 경영학적인 툴을 그냥 이용하고 있는지, 몬드라곤에서는 협동조합 경영과 관련된 경영툴이 있는지 궁금하다.

Mikel: 두 개의 도전과 두 개의 과제를 가지고 있다. 첫째는 어떻게 여러 가치를 유지할 것인가? 참여, 연대 등이다. 새로운 사람이 들어오고, 오래된 사람들은 까먹는다. 둘째는 어떻게 자회사들, 스페인 안에 있는 것과 해외에 있는 것을 어떻게 전환시킬 것인가가 중요한 과제이다. 멕시코에 하나, 브라질에 하나가 협동조합으로 바꾸려고 하지만 쉽지는 않다.

파고르는 이번 연말에 문을 닫는다. 첫 번째 협동조합이었고 제조업의 중심이었다. 이미 냉장고 세탁소들을 생산하는 기업들이 오래전에 없어졌다. 4천명 직원 중에 1800명이 조합원인데. 재비치가 되고 있다. 1000명은 재배치 200명은 조기 퇴직했다. 600명이 남았는데 400명이 재비치, 200명은 조기퇴직이 될 예정이다. 이들은 실업급여를 받으며 버티고 있다.
부가가치가 나오지 않는 쪽을 포기하고 혁신적인 부분으로 바꾸는 중이다. 지난 50년동안 조합원은 해고 한 적은 없다. 오븐, 히팅머신은 아직 돈이 돼서 그것은 건져 내서 따로 협동조합을 만들것이고 거기에 3-400명 들어갈 수 있을 거라고 본다. 1200명 재배치는 지난 3개월간 이루어졌다. 나머지는 3-4개월 더 걸릴 수 있을 것이라고 보고 있다. 그 사이에 재 배치를 위한 교육을 시키고 있다. 협동조합간 협동이 그래서 중요한 것이다. 다른 협동조합들은 파고르의 노동자를 위해서 일자리를 마련해 주는 배려를 해 주는 셈이다.

에로스키는 슈퍼마켓이다. 에로스키는 스페인에서 3번째로 큰 유통업체로 스페인에만 있다. 스페인의 실업률이 20%이다. 내수가 떨어져서 새로운 전략을 세우고 있다. 경기침체로 사람들이 식료품은 사가지만 비식료품은 잘 안산다. 그래서 비식료품 비율을 줄이려고 한다. 에로스키는 영업이익으로만 보면 현재는 흑자이다. 경영적인 문제가 아니라, 2007년에는 14000명이 고용되어 있는 소매체인망을 샀던 것 때문에 부채를 상환하는 문제를 가지고 있는 것이다. 영업매출이 문제가 있는 것은 아니다.

몬드라곤 대학의 조합원이 누구겠는가? 교수, 학생, 협동조합들 및 기업(협력조합들collaborate members) 이다. 학생은 총 1년간 6,500,000 만원 학비 중에서 8000원만 내면 된다. 이는 협동조합 가입비인 셈이다. 교육 시스템이 매우 참여적이다. Learning by Doing 시스템이다. 협동조합인은 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것이다.

한국의 다중이해관계자협동조합이 어떻게 잘 운영되는지 궁금하다. 다중이해관계자협동조합에서 노동자들의 참여가 굉장히 중요하다. 대학에서도 1/3의 목소리를 직원들에게 주고, 에로스키도 절반을 준다. 노동자들이 의사결정에서 중요한 비중을 가지고 있다. 이것이 몬드라곤의 철학이었고 사회적협동조합에서도 이는 마찬가지 이다.

특별히 협동조합만의 경영툴이 따로 있는 것이 아니라. 이런 방법을 사용한다.

Mikel : 우리는 협동조합 대학원 석사과정이 있다. 인문대, 경영대 및 협동조합에 대한 특별한 과가 없다. 대신에 공대에 있다. 공대에는 세상이 어떤지 신경을 안 쓰기 때문에 협동조합에 대한 교육이 있다.

손인창: 협동조합을 만들거나 창업하는 인큐베이팅에 대한 시스템이 있는가?

Mikel: 내가 있는 연구소에서는 새로운 조합원은 교육한다. 15명 이하의 교육팀으로 꾸려서 강의방식보다는 토론을 주고 받는 방식으로 한다. 역사, 원칙, 가치, 내부조직, 협동조합간 협동, 가치를 어떻게 매일의 결정에 반영하는지 교육한다. 예를 들어, 이론적 가치와 실천적 가치에 갭이 생기면 어떻게 해결할 수 있을지 모색해 보는 것이다.

회원협동조합은 수익의 10%를 몬드라곤 개발펀드에 내야 한다. 용도는 세가지 이다. 새로운 사업개발, 국제화 전략 (시장확대), 새로운 분야에 협동조합이 설립이 필요할 때 쓰이다. 본부산하에 기업육성센터(enterprenual promotion center)가 있어서 여기서 새로운 사업을 육성하는 일을 한다.

또 다른 연구기관으로 싸이올란이 있다. 이것도 협동조합은 아니고 다른 협동조합을 창업을 지원하는 역할을 한다.

4년짜리 전공이 있다 LEINN (Leadership Entrepreneur and innovation) 이라는 이름의 전공이 몬드라곤 대학 내에 있다. 5년 전에 시작했고, 첫해에 15명의 학생이 협동조합을 시작한다. 시스템은 Learning by doing이다. 교수는 없고 코치만 있다. 해외에도 가는데 첫해는 2달 동안 필란드, 다음해에는 2달 미국, 다음해는 3달 중국, 다음해에는 6달을 해외에 나가다. 1년에 한 학생이 3,500,000원을 벌어야 한다. 2학년에는 700만원, 3학년때 2천만원을 벌어서 이렇게 가는 비용을 댄다. 이 목표를 달성을 못하면 학년을 못 올라간다. 3개의 학습공간이 있다. 하나는 일반적인 교실이고 다른 하나는 혁신공간 (쇼파가 있는 공간), 나머지 하나는 사업을 하는 사무실이 있다.

(휴식시간을 가짐)

Brono: 내가 관찰하기에도 수천 명의 사람들이 몬드라곤을 관찰하고 가는 것을 보고 있다. 여러 나라에서 규모는 작지만 몬드라곤 같은 방식의 것을 만들고 있다. 그러나 많지는 않다. 유럽연합의 사람들이 몬드라고에 와서 일 주일 동안 방문 하고 하는데 막상 돌아가서 정책을 바꾸는 것에는 많은 것을 하고 있지 못하다. 공무원들의 생각은 몬드라곤이 훌륭하지만 예외적인것이라고 보기 때문이다. 자기 나라의 소규모 실험에 대해서 별로 시경을 쓰지 않는다.

미국, 영국 등 많은 나라에서 다른 협동조합 섹터 (소비자, 은행)에서도 보고 가는데 돌아가서 노동자참여를 고려하는 것은 별로 고려하지 않는다. 다른 유형의 협동조합에서는 노동자를 참여하는 것에 대한 저항이 크다.

또한 노동자협동조합이 몬드라곤을 방문하면 감동을 하지만, 돌아가서 단위협동조합의 권한을 그룹에 넘기는 것을 하지 않는다. 그룹인데도 효율성이 떨어지게 만들어진다. 노협 차원에서도 저항력이 있다.

문보경: 사회적가치 기본법 자료가 있나?

Brono : 스페인, 프랑스, 포르투칼 등에서 그런 종류의 법에 대하여 논의 하고 있다. 이들은 이미 사회적경제를 구성하는 요소에 대한 법들이 이미 있고, 그것들을 코디네이트 하는 정도의 법이 만들어 지고 있다. 큰 내용은 없다.

사회적경제 개념 자체는 19세기에 프랑스에서 쓰이기 시작했고 그리고 다시 20세기에 쓰이게 되었다. 나라마다 다른 식으로 생각한다. 농협이 사회적경제이냐 아니야 라는 식으로 하는 논쟁이 있는데 별로 좋지는 않다. 사회적경제에 대한 제한적 정의는 사회서비스를 생산하는 것과 노동통합을 하는 것만 사회적경제라고 생각한다. 넓은 접근은 민주적으로 운영되는 협동조합은 그 존재 자체로 사회를 변화시킨다고 보고 농협등 사회서비스나 노동통합개념이 없어서 사회적경제라고 본다. 세계적으로 기준이 없다. 협동조합은 당사자 운동이기 때문에 당사자들이 합의해서 정하는 것이 필요하다.
(통역자 부연설명: 넓은 의미로 접근하지 않는 것에 대해서 경계하는 움직임이 있다. 스페인은 예외적으로 협동조합을 중심으로 해서 사회적경제법을 만들었기 때문에 그런 문제는 없었다)

주민생협 : 협동조합의 한계가 있는데 어떻게 대응하고 있는가?

Mikel: 일본문화에서는 의사결정을 길게 하고 실행을 짧게 한다. 아메리칸 문화에서는 결정을 빨리 내리고 실행이 늦어지고 헤매다가 흐지부지 될 수 있다. 협동조합의 이라면 전자에 가깝다. 민주주의는 결정을 내리는데 시간을 많이 걸리지만 실행이 빠르다. 모두가 알고 모두가 공유되어 있기 때문에 결정이 빠를 수 있다. 민주주의를 선택할 것인가 권위주의를 선택할 것인가? 자신들이 결정할 문제이다.

강민수: 의사결정은 민주적으로 하는데 집행도 느리게 한다면 어떤가? 그러면 망하는 것 아닌가?

Mikel: 2000명 짜리 노동자 협동조합이라고 시간이 많이 걸릴 것 같지만 일상적인 결정은 이사회, CEO가 있다. 아주 비효율적인 것이 아니다. 의사결정시간이 많이 걸려도 그것이 비효율적인 것은 아니다.

통역자 부연설명: 한국에서 회의를 효과적으로 하는 문화가 부족한 점이 있는데 그것은 개선할 점이라고 생각한다.

Mikel: 변화하는 사회에 어떻게 대응할 것인가라고 질문했는데, 반대로 협동조합이 어떻게 세상을 변화시킬 것인가를 고민할 수 있다. 개별협동조합은 그룹으로 모이고 그룹들은 또 글로벌한 사이즈의 연계를 통해서 바꿔나갈 수 있다.

통역자부연설명: 몬드라곤은 산업주의적인 방식으로 접근하는 경향이 있고, 인문적으로 접근하기 보다는 비지니스적으로 접근한다. 이것을 감안하고 들으면 좋겠다.

Mikel : 자신감을 가지면 좋겠다. 마지막 코멘트로 네 개의 테이블을 기억했으면 좋겠다. 10년 후에 우리는 어떤 모습을 가질지, 그런 비젼을 가지고 전략을 가질 필요가 있다. 금융다리, 교육다리, 복지다리, 연구다리 이런 것들을 가져야 하는지 어떤지 여러분들이 결정해야 한다. 이런 다리를 만들 려면 함께 일해야 한다. 이것이 우리의 미래이다.

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