품질경영(QM)이란 무엇인가?

[품질/주간/경영3/ 이효진]

1. 품질경영(QM)이란 무엇인가

-경영(Management)의 기본개념-

(1) 매니지먼트의 개념이 불명확한 채, 혼란스럽게 사용되고 있다
1.2 및 1.3에서 품질(Quality)에 대한 기본적 개념을 설명했으므로 1.4에서는 당연히 경영(Management)의 기본적 개념을 설명하는 것이 순서이겠다. 그러나 그 이전에 품질관리(Quality Control)와 품질경영(Quality Management)이란 두 용어의 사용상 혼란 외에도 관리(管理), 관제(管制), 통제(統制), 경영(經營)이라든가 영어도 control, management, administration 등 여러 가지가 섞여 사용되고 그 정의나 뉘앙스가 나라에 따라, 사람에 따라 다르게 사용되고 있는 점을 간과할 수가 없다.

특히 품질관리(QC: Quality Control)와 품질경영(QM: Quality Management) 사이에 개념상 어떤 차이가 있는지, 1980년대까지는 일반적으로 QC라고 하다가 왜 1990년대 이후 QM이라고 하는지 등에 관한 논의는 다음 절 “1.5. QM의 탄생과 발전”에서 논하기로 하고 매니지먼트의 개념을 명확하게 이해하지 못하는 데서 벌어지는 여러 가지 문제점을 알아본다.

QM을 추진함에 있어 제일먼저 봉착하는 난제는 매니지먼트와 비슷한 낱말들이 혼란스럽게 사용되고 매니지먼트의 개념이 회사마다 부서마다 분명하게 인식되지 못하고 그 개념이 회사업무나 현장작업에 스며들어 있지 않다는 점이다. 매니지먼트가 추상적인 논의로 흐르기 쉽고 이상만을 언급하거나 구체적으로 어떻게 매니지먼트의 목표를 달성할 것인가에 대한 수단이 불충분하고 막연한 경우가 많다.

따라서 기업의 최고책임자(CEO)가 어떤 목표를 제시해도, 예를 들면 “불량0”, “원가 30% 절감” 등의 스님의 염불 같은 구호식 목표가 사장→임원→본사부장→공장장→과장→계장→반장→작업자의 라인을 통해서 그대로 터널을 통과하듯이 전달될 뿐이다. 때로는 터널이 막히기도 구부러지기도 해서 말단까지 전달이 안 되고 매니지먼트가 제대로 안 된다.

매니지먼트의 목표를 제시해도 결과만 따질 뿐 목표달성의 구체적 방법이나 프로세스를 도외시 한다. 특히 통계적 해석기법이나 관리방법을 모르고 알아도 매니지먼트 개념이나 회사의 조직과 결부되지 않아서 그 가치를 발휘할 수 없다. 따라서 단순한 정신적 관리, 구호로 끝나기 일쑤다.


(2) 매니지먼트란 무엇인가
QM에서 M(매니지먼트)란 무엇인가, 그것은 관리도를 비롯한 여러 가지 QM기법을 말하는 것인가, 물론 도구로서의 매니지먼트도 중요하다. 각종 진단기구의 사용방법이나 해부학을 모르고 의사가 진료할 수 없듯이 도구는 중요하다. 그러나 매니지먼트의 진화와 그 역사, 즉 매니지먼트의 수많은 성공과 실패사례는 매니지먼트는 무엇보다 사물을 보고 판단하는 사고방식 그 자체란 것을 말해준다.

① 매니지먼트는 사람의 문제이다. 조직을 구성하는 개개인의 강점을 뻗어 나게 하고 약점을 억제하여 공동의 목표를 향해 성과를 올릴 수 있게 하는 것이다. 개인이 아무리 유능하고 성실하게 노력해도 그것만으로 사회에 기여할 수는 없다. 그가 속한 조직의 매니지먼트가 좌우한다.

② 매니지먼트는 사람 상호간의 관계와 관련된다. 따라서 나라마다 풍토나 문화와 깊은 관계가 있다. 매니지먼트는 어느 나라에서나 똑 같은 역할을 하지만 그 방법은 제각기 크게 다르다. 매니지먼트가 직면하는 문제 중 하나는 독자적 전통, 역사, 문화를 어떻게 연속성과 정체성을 유지하면서 새로운 매니지먼트 개념으로 발전시키느냐 하는 문제이다.

일본의 품질관리(TQC)가 크게 성공한 것은 미국에서 수입한 매니지먼트의 개념을 자신의 문화토양에 맞게 육성했기 때문이다. 이를 외래문화의 번역적 적응이라 한다.

③ 어떤 조직이든 구성원 전체가 일에 대한 공통의 목적과 가치관을 공유해야 한다. 그래야 시스템으로서 기능할 수 있다. 그렇지 않으면 조직은 단순한 사람의 무리에 불과하다. 그 목적은 모두가 동의할 수 있도록 단순명쾌하며 포괄적이어야 하고 구성원 모두가 공통의 가치관을 공유할 수 있는 것이어야 한다. 매니지먼트는 조직의 목적, 가치관 그리고 목표를 명확하게 설정하고 구성원 전체가 항상 주지하고 그것을 철저하게 실천하는지 확인해야 한다.

④ 매니지먼트는 조직 자체와 조직구성원을 성장시키는 것이다. 모든 조직은 학습과 교육을 위한 기관이다. 모든 계층의 교육, 훈련과 계발시스템이 확립되어야 한다. 교육, 훈련과 계발에 끝은 없다. QM은 교육에서 시작해서 교육으로 끝난다는 말도 있다.

⑤ 조직구성원간 의사소통이 원활하고 각자의 책임이 확립되어야 한다. 구성원 모두가 자신의 목표를 깊이 인식하고 모두 잘 이해하는지 확인해야 한다. 또한 다른 이의 도움을 받고 있다는 사실을 이해하고 모두가 그렇게 이해하는 지도 확인해야 한다. QM은 항상 소비자의 만족을 전제로 생각하는 것이고 회사 안에서는 다음 공정을 소비자라고 생각해야 한다.

⑥ 매니지먼트의 성과는 산출량이나 이익에 국한되지 않는다. 마케팅, 이노베이션, 인재육성, 생산성, 재무상태 등 모두가 조직의 중요한 성과이다. 조직의 건강도와 성과를 측정하기 위한 평가척도가 필요하고 항상 측정할 수 있어야 한다. 또한 성과를 끊임없이 개선해야 한다.

⑦ 조직의 성과는 외부에서 나타나는 것이다. 조직 내부에서는 코스트만 발생할 뿐이다. 병원의 성과는 환자가 병에서 낫는 것이고 학교의 성과는 학생이 무언가를 배워서 나중에 그것을 사용하는 것처럼 기업의 성과는 고객의 만족이다.


(3) 매니지먼트의 두 가지 기능(컨트롤과 변혁)
① 컨트롤(Control)의 중요성
control이란 말의 어원은 counter + roll에서 유래됐다고 한다. 이것은 금전등록기에서 찍혀 나오는 영수증을 찢어서 제대로 찍혔나를 살펴보는 행위를 의미한다. Automatic Control은 자동제어, Control Center는 통제소, Control Room은 조정실이라고 번역하듯 Control은 조사, 검사, 체크 또는 통제행위에 가깝다. 제3자에 의해서 감시 당하거나, 조정 당하거나, 통제 받거나, 압박 받거나, 옥죄는 듯한 어감이 썩 좋은 단어는 아니다.

그러나 컨트롤이란 정해진 코스대로 간다.(staying on course), 표준을 지킨다(adherence to standard), 변화를 예방한다(prevention of change) 등을 뜻한다. 따라서 완전히 컨트롤된 상태는 전혀 변화가 없는, 즉 정지된 상태가 된다. 대개의 경우 변화가 없다는 것은 관리자에게는 매우 다행스런 것이다. 만약에

• 이달의 판매실적이 목표에 크게 미달된다
• 중요 공정의 불량율이 큰 폭으로 상승한다
• 납기지연으로 인해 거래중단이 될 것 같다

는 등의 사태가 생기면 이는 관리자에게 커다란 위협이 된다. 이러한 변화를 컨트롤해서 다음과 같은 상태가 되면 얼마나 좋은가.

• 지점마다 판매목표를 달성한다
• 제조공정이 품질기준(quality specification)을 충족한다
• 공장마다 납기를 준수한다

따라서 컨트롤이 결코 나쁜 것은 아니다. 어감만큼 기분 나쁜 말도 아니다. 바람직하지 않은 변화는 그 변화를 억지하여 정지시키는 것 이상 좋은 일이 없다. 만약 ‘정지’란 말에는 ‘진보’가 없다는 뜻이 내포되어 있어 어감이 좋지 않다면 ‘정지’ 대신 ‘안정된’, ‘예정대로’, ‘규칙대로’라고 표현하면 된다.

‘변동의 예방’이란 말은 승인된 표준이나 기준이 있다는 사실을 암시한다. 일상적으로 사용하는 판매목표, 납기, 품질기준, 예산, 일정 등은 표준이나 기준과 똑 같은 성격의 특수용어이다. 억지하고자 하는 변화는 이러한 승인된 표준에서 나쁜 방향으로 벗어나는 것을 뜻한다. 그것은 업무수행에 지장을 초래하고 자칫 위험상태까지 몰고 갈 수 있다. 허다한 기업의 관리자가 연속적인 위기에 대처하느라 근본적 대책을 강구할 여유는 고사하고 소방수 노릇하기에 여념이 없다.

만약 반대로 작업이 표준대로 진행된다면, 즉 작업을 관리된 상태로 유지할 수 있다면 일상생활은 예측 가능하고 불유쾌한 불의의 사태도 발생하지 않으며 관리자는 틀림없이 계획을 실현할 수 있다는 확신을 가지고 업무를 수행할 수 있을 것이다.

컨트롤이란 매니지먼트의 기본이고 ‘관리된 상태’의 유지는 매니지먼트를 계획대로 수행하기 위한 필수적 기반이 된다. 그러나 겉으로 관리상태같지만 실은 매니지먼트에 문제가 있는 경우가 많다. 제품은 품질기준대로 생산되는데 전혀 판매가 안 된다. 알고 보니 경쟁사의 제품이 뛰어난 디자인이었다. 또는 불량품이 전혀 없어도 원가가 이익한계를 초과한다던가 목표이익을 초과달성했지만 경쟁사의 총자본이익율은 3배 이상 돼서 주식가치가 크게 뒤떨어진다는 등의 사례는 얼마든지 있다. 따라서 관리상태란 것이 지독한 기만상태이기도 하고 조직의 발전을 가로막는 굴레가 되기도 한다.

목표달성에 급급한 나머지 목표 그 자체에 도전하기를 망각하는 경우가 생긴다. 따라서 매니지먼트는 표준이나 기준을 유지하고 달성하기 위한 컨트롤(control)과 동시에 그 표준이나 기준에 도전하여 한단계 높은 수준으로 도약을 하기 위한 개선(improvement) 또는 혁신(innovation)활동, 즉 변혁이 필요하다.

컨트롤은 현상유지(holding status quo)활동이고 변혁은 현상타파(changing status quo)활동이다. 매니지먼트는 이러한 상반된 두 가지 기능을 보유한다. 같은 이치로 경제에서는 안정과 성장이, 정치에서는 안정과 개혁이 모두 중요하다.

② 변혁의 중요성
변혁 그것은 새로운 보다 높은 업적수준을 지향하는 역동적이고 결정적인 운동이다. 정지사회에서 변혁은 금기이다. 과거에 수많은 정지사회가 존재했고 그 중에서 몇 세기씩 계속된 것도 있다. 정지사회에서 사는 사람은 모든 것을 완전히 예측할 수 있고, 그로 인해 고민도 하고 행복해 하기도 한다. 사람들은 조상이 살아온 삶이 그대로 곧 자신의 삶이란 것을 너무도 잘 안다.

그러나 예측 가능한 그 정지사회란 것은 사실은 후세의 사람들의 희생 위에 성립하는 것이다. 그 희생이란 것은 어떤 형태로든 변혁을 거듭한 사회에 의해 정복 당하던가 또는 다른 형태의 사회로 대체 되므로서 정지사회가 소멸해버리는 것을 의미한다.

이러한 정지사회의 지도자는 소멸의 위협을 너무도 잘 알고 있었을 것이다. 그 중에는 이러한 위협이 자신이 살아 있는 동안에는 현실로 닥치지 않을 것이라고 굳게 믿은 자도 있었을 것이다.

20세기 서구문명사회는 고사하고 21세기 현대사회에서도 정지사회를 옹호하는 자는 있게 마련이다. 카르텔을 고집하여 경쟁을 기피하려 하는 경영자, 중소기업 고유업종이나 단체수의계약 또는 KS표시품우선구매제도 등에 미련을 버리지 못하는 중소기업인, 최신공정이나 자동설비도입을 반대하는 노동자 등등 이런 류의 사람들은 정부관료, 의사, 법조인 등 전문자유직업분야 심지어 종교계까지 광범위하게 존재한다.

그러나 세상의 변화 속도는 갈수록 빨라지므로 나 죽은 다음에야 산이 되든 강이 되든 알 바 아니란 식으로 살다간 죽기 전에 홍수를 만나 익사하지 않는단 법이 없다.

정지사회에 대한 위협은 기본적인 인간의 충동, 즉 지식, 돈, 물자, 권력 등 모든 것을 더 많이 얻고자 하는 노력에서 비롯된다. 그 결과 경쟁을 하게 되고 그래서 변혁은 더욱더 중요해지는 것이다.

생물학자는 과거 지구상에 서식하던 생물의 98%가 이미 멸종했다고 추정한다. 기업, 상품, 공정, 기술, 조직, 제도 등이 소멸하는 비율을 추정할 수는 없지만 그 사망률은 매우 높고 그 속도가 갈수록 빨라지는 것만은 틀림없다. 기업은 소멸할 운명에 놓여 있는 기업의 구성요소, 즉 제품, 공정 등 보다 더 장수해야 할 기본적 사명이 있다.

관리자는 새로운 제품, 공정, 시장을 개발하고 코스트를 절감하고 사고를 감소하고 생산, 품질, 이익을 향상시키기 위한 역량을 길러야 한다. 이러한 ‘바람직한 변혁’을 통해서만 강력하고 신선하게 기업의 수명을 유지할 수 있다. 실패하면 기업은 노휴화하고 부패해서 사망하게 된다.

컨트롤은 나쁜 변화를 예방하는 것이고 변혁은 바람직한, 적어도 필요한 변화를 창조하는 것이다. 이 두 가지는 모두 기업을 건전하게 유지하고 존속시키기 위해 필수적인 것이다. 컨트롤이 안 되면 항상 문제가 발생하고 불안하고 심신이 쇠퇴하여 기업은 서서히 파국을 향해가지만 변혁을 못하면 내부적으로 태평할 지 모르지만 갑작스럽게 충격을 받을 지도 모른다.


(4) 변혁과 컨트롤의 상호관계
낮과 밤은 다르다. 그러나 지구의 자전이라고 하는 하나의 연속사이클의 한 부분이다. 사계절도 마찬가지로 지구의 공전이라고 하는 연속사이클의 한 부분이다. 가장 극단적인 대표적 변화인 생사의 문제도 출산, 성장, 성숙, 생식, 노쇄, 사망이란 연속사이클의 일부분이다.

변혁과 컨트롤도 하나의 연속사이클의 한 부분이다. 다음 그림1를 보면 업적이 정체하는 부분과 향상하는 부분이 번갈아 나타난다. 정체하는 부분은 변동의 예방, 즉 컨트롤의 결과이고 향상하는 부분은 변화의 창조, 즉 변혁의 결과이다. 이와 같이 변혁과 컨트롤은 순차적으로 반복된다. 그러나 낮생활과 밤생활이 현저히 다르듯이 컨트롤활동과 변혁활동은 크게 다르다.

[그림1]

(5) 컨트롤과 변혁의 차이점
컨트롤과 변혁의 차이를 알아보기 위해 그림1의 일부를 확대하면 그림2처럼 된다. 이를 컨트롤과 변혁의 기본도형이라 한다. 기본도형은 두 개의 범위로 구성된다.

즉 ⓐ 컨트롤의 범위(왼쪽 부분)
    ⓑ 변혁의 범위(오른쪽 부분)

[그림2]

기본도형의 컨트롤의 범위는 그림3에서 상세히 알 수 있다. 그림3은 표준에 대한 과거의 경위, 표준에서 산발적으로 벗어나는 변화 그리고 표준업적 수준에 안정되어 가는 상태를 나타낸다. 관리자의 역할은 표준을 벗어난 변화를 판별하고 그 원인을 발견하여 정상적 상태로 회복시키기 위해 원인을 제거하고 대책을 창조하는 것이다.

[그림3]

기본도형에서 변혁의 범위는 그림2의 왼쪽에 상세히 나타난다. 이것은 새로운 업적수준을 향한 변혁을 나타낸다. 관리자의 역할은 ⓐ 새로운 수준에 도달하여야 할 필요성을 증명하고 ⓑ 거기 도달하기 위한 대비책을 강구하기 위한 방법을 고안하는 것이다.

관리자는 컨트롤과 변혁이라고 하는 두 가지 업무를 수없이 반복한다. 관리자는 변혁과 컨트롤은 결과가 전혀 다르다는 것을 이해하고 있다. 여러 기업에서 사용하는 특수용어를 미루어 알 수 있다. 변혁은 보통 xx운동, xx켐페인, xx프로그램, xx프로젝트 등으로 불리고 컨트롤은 목표달성, oo표준준수, 라인의 안정화 등으로 불린다.

그런데 관리자가 결과에 선행해서 알아야 할 사고방식에 대해서는 그다지 상세하게 모르는 것 같다. 결과보다는 오히려 시간에 대한 관심을 강조하는 것 같다. 그러나 시간은 결과이지 원인은 아니다. 일반적으로 컨트롤은 단기적 활동이고 변혁은 장기적 활동이다.

컨트롤은 단기간에 해야 되지만 변혁은 그렇지 않다. 컨트롤이 없으면 우발적 사고가 빈발하여 그때마다 피해가 발생한다. 그러나 변혁은 꾸준히 해야 하며 변혁이 없으면 원시사회처럼 새로운 개발도 진보도 없는 정지된 기업이 되어 낙오될 것이다.

변혁과 컨트롤은 체계적인 방법(systematic approach)으로 추진해야 한다. 비체계적 방법(unsystematic approach)보다 훨씬 단기간에 결과를 얻을 수 있다. 이런 기업은 ‘관리보고’(control reports)와 ‘특별보고’(special reports)를 분명하게 구별한다. 전자는 표준에 대한 현시점의 업적을 측정하는 것이고 후자는 만성화한 문제와 관련해서 철저하게 분석하고 고도의 해결책을 제시한다.

그러나 일반적으로 관리자는 변혁을 달성하기 위한 태도, 조직, 방법이 컨트롤을 달성하기 위한 그것과 현저히 다르다는 점을 잘 모른다. 그 차이는 매우 크므로 어떤 시점에서 변혁에 착수할 것인지 컨트롤을 계속할 것인지를 결정하는 것은 지극히 중요하다. 이 의사결정은 경영태도에 의해서 좌우된다. 일단 의사결정이 내려지면 일련의 절차가 전개된다. 이 부분에 대해서는 매우 실천적이고 체계적인 방침관리(Management by Policy)과목에서 구체적으로 설명한다.


(6) 매니지먼트의 보편적 규칙(PDCA사이클)
① 데밍사이클(Deming Cycle)
앞 1.3의 (1)에서 ①~⑤항을 종합적으로 생각하면 이러한 품질개념은 신제품계획이나 품질설계시 특히 중요하다. 이상의 관계를 그림으로 표시하면 다음과 같다.

[그림4] 품질과 매니지먼트의 사고방식(일명 데밍사이클)

품질경영(QM)은 우선 어떤 품질을 만들 것인가를 결정하는 일에서부터 비롯된다. 그 다음에 조직의 업무분담과 그 업무를 어떻게 수행할 것인가, 즉 기술표준, 작업표준 등 표준을 작성하고 그 표준에 따라 생산, 판매한다. 판매한 후에는 소비자가 그 품질에 대해 어떻게 생각하는지 어떤 것을 원하는지 시장조사를 하여 그 정보를 피드백하고 품질의 재설계, 공정관리 등의 재검토를 해서 품질을 향상시킨다.

이러한 일련의 활동은 품질의식(책임감)과 품질 또는 매니지먼트의 사고방식의 기반 위에서 항상 소비자의 요구에 적합한 것을 생산하고 끊임없이 개선을 거듭하므로서 전진하는 것이다. 그리고 위의 사이클에서 가장 약한 단계가 매니지먼트의 충실도를 결정짓는다.

이러한 사고방식을 도표화해서 ‘데밍 사이클’이라고 명명한 것은 일본인인데 데밍 자신은 품질경영의 창시자인 슈하트박사(Shewhart)의 사고방식이라고 해서 ‘슈하트 사이클’이라고 한다.

② PDCA 사이클
고전적인 경영학원리나 과학적관리법에 plan-do-see란 말이 있다. 즉 매니지먼트란 첫째 계획을 수립하여 계획을 집행하고 그 결과를 감사해서 계획에 미달하면 집행과정을 조절하고 계획 자체에 문제가 있으면 계획을 수정하여 목표달성을 해간다는 원리이다.

예를 들어 승용차를 몰아 서울에서 부산까지 갈 때 고속도로를 시속 100km로 가야만 예정시간을 맞출 수 있다고 하면 주행속도를 100km로 정하고(plan) 고속도로를 달린다.(do) 도중에 수시로 속도계를 보고(see) 시속 100km 미만이면 엑셀레이터를, 100km를 초과하면 브레이크를 밟으면서(조절 또는 통제: control) 달리면 예정시간에 부산에 도착할 수 있다.

그러나 이것은 어디까지나 계획(plan)이 합리적으로 충실하게 수립됐을 때의 얘기이고 계획 자체가 불합리하거나 불확실 요소를 포함하고 있다면 주행 도중에 속도변경, 즉 예를 들어 130km로 변경하는 문제는 고속도상의 제한속도(이는 법령과 같은 규제이다), 자동차 성능 등과도 관계되고 예정도착시간의 변경은 그 후에 발생할 매니지먼트상의 영향이 무엇이냐에 따라 크게 달라진다.

따라서 지극히 단순명쾌한 plan-do-see란 과학적 원리는 뭔가 설명이 약간 부족한 감이 있다. 또한 plan-do-see에서 see의 상식적 의미인 ‘본다’ 때문에 실제로 관리자는 각종 보고서의 결과를 보고 끝내버리는 정서가 짙다.

품질경영에 고전적 경영원리인 plan-do-see를 적용하기에는 두 가지의 문제점이 있다. 첫째는 앞에서도 언급했듯이 see(본다)의 어감이 주는 정서적 측면, 즉 왜 보는가에 대한 목적의식이 흐려질 가능성이다. ‘본다’는 것은 보는 것 자체가 목적이 아니라 계획에 내포된 또는 묵시적인 표준, 기준 또는 목표와 결과를 비교하여 필요한 액션(행동, 조치)를 취하고자 함이다.

따라서 행동이 따르지 않는 조사나 평가는 무의미하다. 이 점이 더욱 분명하게 강조될 필요가 있다는 점과 또 하나는 이제까지 경영학 원리나 그에 따른 경영기능의 수행은 조직의 상층부 또는 전문적 스탭부서의 전유물이었다. 그런데 품질은 생산이나 판매 등 라인의 최말단에서 최종적으로 결판이 난다. 아무리 품질계획이나 품질설계가 뛰어나도 그것을 제품 속에 실현하는 것은 작업자이고 최종소비자의 품질요구나 니즈를 정확하게 파악하여 피드백해서 제품품질을 향상시키는 것은 말단의 세일즈맨이다.

따라서 QM(품질경영)의 M, 즉 매니지먼트의 개념이나 원리는 조직의 상층부 뿐 아니라 라인의 말단작업자도 이해하고 실천할 필요가 있다. 이런 배경에서 ‘데밍 사이클’을 매니지먼트의 대상에 관계없이, 즉 품질뿐 아니라 인사, 판매, 재무, 자재 등 모든 기능에 적용할 수 있게 보편적 규칙으로 변환한 것이 다음 그림과 같은 ‘매니지먼트 사이클’, 즉 ‘PDCA 사이클’이다.

[그림5] 매니지먼트 사이클

이는 프로페셔널리즘이 강한 서구식 매니지먼트 개념을 일반인도 쉽게 이해하고 실천할 수 있게 보편화한 것이고 일본TQC의 업적이다. 이 ‘PDCA 사이클’ 개념은 1986년에 미국이 제정한 맬콤ㆍ볼드리지상 심사기준에도 채용되고 있다.

과거에는 경영조직 또는 경영전략이나 경영계획 등은 조직의 상층부나 특정 전문적 부문에서 책임지고 하부조직, 특히 작업라인은 그 전략이나 계획에 따라 지시받은 대로  명령대로 움직이면 된다고 생각했다. 이러한 사고방식은 1930년대의 테일러리즘이나 포드이즘의 근간을 이루는 것이다. 작업표준의 예를 들면 아직도 대부분의 서구기업은 작업표준을 작성하고 개정하는 책임은 엔지니어에게 있고 작업자는 오로지 작업표준대로 작업하는 것이 책무라고 생각한다.

그리고 품질불량의 원인은 작업자의 실수, 즉 작업표준대로 작업하지 않았기 때문이라고 생각한다. 그러나 불량원인의 7,80% 이상은 관리자의 책임이고 작업자책임은 일부일 뿐이다. 작업표준이 애당초 잘못됐거나 표준대로 작업하기가 현실적으로 매우 어렵거나 작업자의 교육, 훈련이 부족했거나 등등의 원인에 기인하는 것이 태반이다. 기초교육수준이 크게 향상된 오늘날의 작업자를 1930년대의 원리로 다루는 것은 자원의 사장이고 의욕을 꺾는 일이고 인간성 무시의 처사이다.

매니지먼트의 개념을 ‘PDCA 사이클’로 보편화하여 이를 충분히 교육하고 그들이 맡은 작업을 자신이 매니지먼트하여 작업의 PDCA 사이클이 잘 돌아가게 하고 다시 반장은 작업반 전체의 PDCA사이클을 돌리고, 과장은 과의, 부장은 부의, 공장장은 공장의, 이런 식으로 각급 관리자가 각자의 업무의 PDCA 사이클을 원활하게 돌리면 결과적으로 회사 전체 경영의 PDCA사이클이 원활하게 돌아갈 것이다.

이러한 매니지먼트의 개념을 전 종업원에게 철저히 교육, 훈련시켜서 ‘자동차의 품질’을 매니지먼트하여 성공한 것이 도요타이즘, 즉 Toyota production system(TPS)이다.

TPS란 팔리는 차를 재빨리 만들어서 ‘자본회전율’을 올리고자 하는 방법이다. 이 목적을 달성하기 위해 말단작업자도 매일 매일의 작업계획에 참가하고 공정에서 품질이상을 발견하면 누구든지 머리 위에 매달린 끈을 잡아당겨서 전체라인을 스톱시키고 관련자가 모여 문제점을 해결하고 나서 라인을 가동시킨다. 작업현장에서 말단작업자 한사람 한사람이 PDCA사이클을 돌리고 있는 것이다.

<퍼옴: 조중완의 품질마당>