Chapter 4: 방아쇠(Trigger) - ① 넷플릭스의 성공

[유성욱(soryu6964)]

Chapter 4: 방아쇠(Trigger)-넷플릭스의 성공 

 ◆ 리드 해스팅스의 Netflix 설립

   2001년, 인터넷을 통한 동영상 서비스를 제공하는 오버더톱 사업자로 출발. 회사 설립 초기에는

   DVD를 우편으로 배달하는 사업자. 지상파 방송사의 프로그램과 영화가 핵심 콘텐츠. TV, 컴퓨터, 스

   마트폰, 스마트패트 등을 이용하여 어디서나 영상물 시청이 가능하며, 동일 디바이스는 물론 기종이

   다른 단말기에서도 이어보기가 가능.

▣ 인터넷과 DVD를 결합 시도

◆ 시도 목적

 ❶ 블록버스터, 무비갤러리, 헐리우드 비디오 등 크고 복잡한 유통방식의 소멸 기대.

 ❷ 고객 고충을 줄이거나 없앨 수 있다고 판단.

  ▽ 고객의 고충들

   ① 대여하기에 적당한 영화를 찾기가 곤란

   ② 잘 나가는 영화가 대여되고 없을 때 느끼는 실망감

   ③ 대여. 반납을 위해 두 번 대여점에 방문해야 하는 불편함

   ④ 과중한 연체료로 인한 경제적인 손실

◆ 실행

 ❶ 고객들이 영화를 선택할 수 있게 웹사이트 버전 개발

 ❷ 캘리포니아 스카츠 밸리의 본사 근처에 DVD 발송 창고 확보

 ❸ 다양한 종류의 영화를 구입하여 자신들의 서비스 마케팅 실시

                 ▼

                           첫 번째 실패

◆ 변경

  ❶ 영화 건수에 관계없이 구독료 납부방식으로 요금체계 변경 ➜ 연체료 폐지

 ❷ 고객들이 접근할 수 있는 영화 타이틀 수를 확정 ➜ 보고 싶은 영화를 빌리지 못했을 때의 실망감

    없앰

 ❸ 여러 요금체계와 수준 실험

◆ 전통의 구축

  ❶ 테스트하기 전에 아무 것도 바꾸지 말라. 많은 것들을 돌려보고, 테스트하고, 다시 테스트하라.

 ❷ 사용하기에 즐거운 매력적인 제품으로 놀라운 수요의 흐름을 창출하는 기법으로 탈바꿈

 ❸ 미국 넷플릭스 회원 50만명으로 신생기업으로서 성과

 ❹ 미국에서 영화를 시청하는 가정이 1억 3천만 세대

 ❺ 블록버스터(51억 달러)에 비해 넷플릭스 7,600만 달러로 16%에 불과

 ❻ 넷플릭스 제품이 불록버스터보다 더 편리하고, 저렴하고, 고객의 고충지도가 거의 없다고 리드 헤

   스팅스 판단.

▣ 왜 더 많은 사람이 가입하지 않는가?

  ▶ 수요창조자들의 생각

     매력적인 제품이 고객이 원하는 모든 것이라고 생각

◆ 판단의 착오

  ❶ 구매의사를 결정하는 것이 관성과 회의주의, 나태와 습관, 무관심에 의해 상당히 크게 지배 받음.

 ❷ 고객들이 뛰어난 신제품을 접하게 돼도 실제 구매시점은 몇 개월 또는 몇 년 후인 이유.

 ❸ 제품의 매력은 사람들의 관심을 모을 수는 있어도 행동을 유도하는‘방아쇠’없이는 구매 망설임.

◆ 문제 핵심의 발견

  ❶ 보유 중인 고객에 관한 데이터 분석

 ❷ 센프란시스코만 지역의 넷플릭스 침투율 2.6%(미국의 다른 지역보다 두 배나 높은 수치)

 ❸ 미국 전역에서 동일한 비율로 고객을 끌어 모았을 경우 회원 수 5배 증가

 ❹ 설문조사 실시 결과 센프란시스코만 지역의 넷플릭스 회원들은 넷플릭스 제품이 ‘얼마나 빨리 영

    화를 받아보게 하는지’매우 만족

 ❺ 다른 지역 회원들은 아무도 그렇게 느끼지 않음 ➜ 이것이 문제의 핵심: 센프란시스코만 지역에

    모든 DVD를 발송하고 수취하는 유통센터가 있기 때문

 ❻ 센프란시스코만 지역 회원 ➜ 신청일 다음 날 받음

    타 지역 ➜ 4~6일 만에 받아 봄.

 ❼ 놀라운 기술을 기반으로 훌륭한 프로그래머들이 만든 뛰어난 소프트웨어를 운영함으로써 첨단기술

    의 정수를 보여주는 넷플릭스의 비밀병기가 “우편배달 시스템“임을 인식

◆ 문제 핵심의 실행

  ❶ 2002년 1월 21일, 로스엔젤레스 산타애나에 두 번째 유통센터 개설

 ❷ 2002년 2월 보스턴의 우스터에 세 번째 유통센터 개설

 ❸ 몇주 만에 센프란시스코만 지역보다 가입률이 두 배 이상 증가 ➜ 구전마케팅 발효

 ❹ 2002년도에 유통센터 9곳 추가 개설

 ❺ 2003년 12곳 개설로 수요 촉발시킴.

 ❻ 2010년 56개의 유통센터 운영으로 회원 수 2,000만 명 상회

◆ 수요의 방아쇠

  ❶ 2001년이 되기 전에 리드 헤스팅스는 새로운 수요를 창조하는 데 필수적인 첫 번째 구성요소인

  ‘매력적인 제품’출시 ➜ 수요의 방아쇠를 놓쳐 고객반응도 미미

 ❷ 수요의 방아쇠는 무관심한 구경꾼들로 하여금 매력적인 제품에 진정으로 열광하게 하고 스스로 고

    객이 되도록 만드는 아주 중요한 비즈니스 디자인

 ❸ 넷플릭스의 ‘수요의 방아쇠’는 “배달 속도”

 ❹ 제품을 알게 된 날과 구입한 날의 차이가 바로 ‘수요의 방아쇠’

 ❺ 수요의 방아쇠는 고객의 관성을 극복하고 제품의 매력을 강화하는 작용 ➜ 매력의 ‘기능적 측

    면’강화

  ▽ 매력의 기능적 측면

    ① 제품의 가격 합리화

    ② 제품의 편리성 증가

    ③ 고객에게 더 맟춤식이 되게 함

    ④ 제품의 ‘감성적 울림’을 크게 하는 작용

    ⑤ 기발한 광고, 프로모션, 마케팅, 입소문 캠페인

    ⑥ 고객에게 샘플 무료체험, 할인 맴버쉽 제공, 시험 사용 후에 구입

                                                ▼

매력적인 제품은 희소가치가 있는 놀라운 상품이지만 방아쇠가 없으면 수요는 거의 창출되지 못함

▣ 일일배달의 꿈을 완성한 넷플릭스의 봉투

  ▶ 리드 헤스팅스의 교훈

    제품을 지원하는데 필요한 배경스토리를 창조하려면 아무런 사전준비 없이 모든 것을 다 만들겠다

    고 생각 하는 것 보다 회사 외부의 지원을 잘 사용하는 것이 중요

◆ 넷플릭스의 수요의 방아쇠 ‘미국 우편국’

  ❶ 고객들에게 서비스를 하기 위해 모든 형태의 우편서비스 취급처와 협업.

 ❷ 고속으로 돌아가는 원형 드럼에 의해 편지 분류(시간 당 4만개 이상 표준규격우편물 처리)

 ❸ DVD는 파손 때문에 드럼에 의해 분류할 수 없음

 ❹ 잡지나 큰 우편물 분류하는 컨베이어벨트 발견으로 처리가능성 생성

  ✥ 독창적인 우편봉투 디자인

    ① DVD를 안전하게 담아 DVD 보호

    ② 우편요금의 증가를 막기 위해 보다 가볍게 제작

    ③ 가볍고 견고하여 DVD 파손률을 1% 이하로 하락시킨 종이봉투 개발

 ❺ 우체국에서 처리하는 일일 우편물의 25% 차지(5억 달러에 달하는 넷플릭스의 1년 우편요금은 미국

    우편국 운영예산의 상당히 큰 부분 차지)

◆ 매력적인 상품을 만들기 위해 넷플릭스가 한 일

  ❶ 직송 담당자, 기계기사, 소프트웨어 개발자들이 매일 수 만개의 DVD를 분류하여 부치고 에러 발생

    률이 거의 없는 초고속 광학 스캐너 개발로 유통시설 구축

 ❷ 독창성을 위한 모방

   ✥ 독창성을 위한 모방

     ① 뛰어난 웹사이트 디자인을 위한 자금과 창조적인 에너지 낭비를 지양하고 아마존의 웹사이트를

        연구하여 90% 이상 모방하는 기지 발휘

     ② 아마존의 메뉴체계, 제품과 버튼의 위치, 검색도구, 고객 리뷰와 전문가 평가란 모방

     ③ 웹사이트 로딩속도를 빠르게 하기 위해 모방

 ❸ 바이럴마케팅(인터넷 사용자들이 자발적으로 제품이나 서비스를 홍보하도록 널리 퍼뜨리는 마케팅

    기법)과 구전 마케팅 선호

 ❹ DVD 판매의 85%를 차지하는 소니, 도시바, 파나소닉 과의 합의로 모든 DVD 플레이어에 넷플릭스 서

    비스 무료 체험권 제공

 ❺ ‘시네매치’영화 추천엔진 개발로 가장 강력한 서비스 향상

   ✥ 시네매치

     ① 한 고객이 과거에 내린 평가를 기초로 그가 특정 영화를 어떻게 평가할 지를 예측 ➜ 회원 60%

        가 매일 시네매치가 추천하는 영화 목록에서 볼 영화 선택

     ② 자신만의‘대기영화’기능을 활성화시키자마자 시네매치의 개인화된 추천 알고리즘이 적용 좋

        아하리라 예상되는 영화 목록이 10~20편 이상 떠오르고, 그중 하나를 신청하면 DVD가 고객의

        우편함에 도착할 준비 끝냄.

 ❻ 고객의 고충지도를 개선할 기회를 탐색하면서 자신들의 제품을 향상시킴.

▣ 잠재적 경쟁자들의 움직임

◆ 월마트의 출시와 실패

  ❶ 2004년 월마트 웹기반 영화대여 서비스 출시로 넷플릭스 주가 폭락

 ❷ 2005년 월마트 회원을 넷플릭스로 이관하면서 영화대여산업 철수

◆ 블록버스터의 실패

  ❶ 2004년 넷플릭스보다 낮은 가격과 더 많은 영화 타이틀(25,000 vs 20,000)을 강점으로 출시 넷플

    릭스 주가 폭락

 ❷ 넷플릭스는 신속하고 단호하게 가격을 낮추고 꾸준히 영화 타이틀 수를 확장시켜 2005년 말에 블록

    버스터 크게 앞섬.

 ❸ 블록버스터는 온라인 사업을 구축하고 홍보하는데 5억 달러 투자

 ❹ 2007년 블록버스터 ‘토털 엑서스' 발표

  ✥ 토털 엑서스

     블록버스터의 매력적인 페키지로 다 본 영화 DVD를 아무 대여점에나 반납하면 영화 한편을 공짜로

     빌려주고 우편을 통해 다음에 볼 영화를 정기적으로 받아볼 수 있게 함.

 ❺ 체인에 속한 대여점이‘토털 엑서스’프로그램 거부

 ❻ 많은 공짜 영화 제공으로 회원 모집 시마다 손해

 ❼ 넷플릭스는 블록버스터 전략 지속 불가능 결론 내림.

 ❽ 2008년 넷플릭스의 기업가치는 블록버스터의 10배 상회

 ❾ 2010년 블록버스터 파산

▣ 새로운 시장, 새로운 도전

◆ 넷플릭스 관심의 초점

  ❶ DVD 기술은 유효기간이 영원하지 않음

 ❷ 다음 세대는 영화 다운로드와 비디오스트레칭이 영화 유통방식의 핵심

 ❸ 미국 우편시스템의 효율적인 배송시스템은 점차 없어질 것이 분명

 ❹ 2008년 넷플릭스는 비디오스트리밍 인프라 침투 시작

 ❺ 2009년 중반 PC, 엑스박스 360, 소니의 플레이스테이 션3, 삼성과 LG의 블루레이 디스크플레이어,

    티보와 로쿠 등 전문 비디오 녹화기를 통해 300만 가정에 서비스 시작

 ❻ 2010년 닌텐도 위, 애플의 아이폰, 아이펫 터치, 아이패드, 애플 TV 등이 목록에 추가

 ❼ 2010년 말에 넷플릭스는 200종 이상의 장치를 통해 1,000만명 이상의 회원들에게 스트리밍 서비스

    제공 전망

◆ 비디오 스트리밍 서비스

  ❶ 새로운 비즈니스 모델 필요

 ❷ 저작권법의 ‘최초 판매의 원칙(The first Sale doctrine: 적법한 복사본 소유자는 저작권자의

    독점적 배포권을 침해하지 않는 범위 내에서 자신의 복제본을 자유로이 처분할 수 있는 원칙) 하

    에서 DVD를 구입한 사람은 누구나 아무런 제약없이 판매하거나 빌려줄 수 있다.

 ❸ 스트리밍 콘텐츠를 판매하려면 소유권자나 저작권자와 계약 필요

 ❹ 넷플릭스는 DVD 발송이 감소하면 연간 5억 달러에 달하는 우편요금의 많은 부분이 새로운 스트리

    밍 사업에 투자됨.

 ❺ 디즈니 채널, 유니버셜, 워너브라더스 등의 여러 콘텐츠 제공업자들과의 계약으로 수만 가지의 TV

    프로그램과 영화를 스트리밍으로 시청

 ❻ 새로운 경쟁자는 훌루, 유튜브 등의 비디오스트리밍 기업과 애플, 아마존 등의 다운로드 기업, 케

    이블 TV 회사 등이 등장 예상

 ❼ ‘구독료 기반의 스트리밍 서비스’라는 전혀 다른 비즈니스 모델 제시로 비디오 스트리밍 서비스

    가 더 많은 미국 가정에 침투하여 성장할 것으로 기대

수요를 창조하는데 필수적인 요소는 바로 '매력적인 상품'이지만 방아쇠가 없으면 결코 수요를 일으킬 수 없다는 것이 넷플릭스의 사례에서 볼 수 있었습니다.

다음에는 네스프레소의 수요 창출로 인한 성공에 대해 발췌해 올리겠습니다.