[4조] 질문관련 참고자료(할인정책의 역효과_김미소

[김미소(경영)]

브라질의 International Pizza House

1999년 한 비오는 가을의 오후, Fernando Silva는 브라질의 International Pizza House(IPH)로 편지를 쓸 준비를 하고 있었다. Fernando는 Maxxi Foods의 부장이다. Mixxi Foods는 브라질 최남단의 Rio Grande do Sul의 International Pizza 프랜차이즈를 소유한 기업이다. Fernando가 편지를 쓰는 목적은 IPH의 마케팅 전략에서의 향상을 권하기 위해서이다. 그 향상이란, 최근 그의 담당지역에서 운영되고 있는 일곱 개의 IPH의 수익성향상과 좀 더 많은 고객을 유인할 수 있는 것을 뜻한다. Porto Alegre 프랜차이즈는 예상대로 잘 운영되고 있었고, Fernando는 장기적인 관점에서 회사가 성공하기위해서는 마케팅전략에서 큰 변화가 바로 필요함을 알고 있었다.

Fernando는 1992년부터 이 사업을 이끌어왔었다. 처음에는 Mr.Marcos Stern과 Maxxi Foods 운영의 책임을 함께 했다. Stern이 처음에 운영책임자역할을 맡았었고, 다음에는 마케팅 매니저로써 그가 회사를 떠난 1995년 중반까지 재임했다. 이제, 회사 내에서 발생하는 일을 초기부터 회사의 운영에 참여해온 유일한 중역인 Fernando보다 더 잘 아는 사람은 없다. 그는 사무실에서 Porto Alegre의 주요도로인 Avenida Ipiranga의 빽빽한 교통체증을 창밖으로 바라보고 있었다. 회사의 본사를 시내지역 밖의 Jardim Carcalho에 위치하도록 한 의사결정은 회사의 모든 운영은 한곳에서 하고자하는 바람에 기초한 것이었다. 그러한 장소는 Maxxi Foods로 하여금 행정부분, 마케팅 부분, 중앙저장고와 원재료 프로세스와 관련 운영부서 그리고 각 매장으로 트럭을 통해 배달하는 운반부서의 트레이닝부서를 모두 통합 할 수 있도록 하였다. Fernando는 1991년부터 발생한 모든 일들을 그날 오후 내내 생각했다. 1991년, Stern Group은 그들의 핵심사업부분인 엔지니어링과 건설부분을 다양화 하기위하여 레스토랑사업을 시작하기로 결정했다.

역사: 1991-1994, 시작 그리고 성장

1991년 Max Stern은 Stern Inc.라는 주요 건설사의 대주주였다. 이 회사는 Porto Alegre라는 Rio Grande do Sul주의 가장 큰 도시이자 주도인 Porto Alegre에 위치하고 있었다. Max는 요식업계의 가파른 성장이라는 이점을 취하면서 그의 사업을 좀 더 다양하게 하기위해서 요식업 프랜차이즈 업체를 찾으려는 노력을 시작했다. International Pizza House가 바로 그가 찾던 중에 이목을 끈 업체들 중의 하나였다. 세계에서 가장 큰 레스토랑 체인중 하나인 IPH는 피자업계에서 선두기업이었다. 그 당시 8,000여개의 기업과 프랜차이즈매장을 소유하고 있었다. IPH이 63개국에서 벌어들이는 금액은 매년 10억 달러에 달했다.

IPH는 1989년 남아메리가에서 가장 큰 도시인 브라질의 Sao Paulo 교외에서 처음으로 문을 열었다. IPH는 Sao Paulo의 이 매장에서 남아메리카 전역과 관련한 운영을 해왔다. 1992년, IPH는 브라질에 15개의 매장을 오픈하면서 남미전역에 총합 100개의 매장을 보유하게 되었다. 그해, 브라질의 한 매장에서 라틴아메리카 피자 일일판매량 최고기록인 3,200판을 기록했다.

IPH는 거대한 국가인 브라질을 13개의 프랜차이즈 구역으로 세분화하였다. 그 구역들은 브라질의 13개의 최대인구수와 부합한다(Exhibit1참조). Sao Paulo는 경제적으로 가장 발전된 주이고 또한 3천 4백만 명이 거주하는 가장 인구밀도가 높은 지역이기도 하다. 이 주는 4개의 프랜차이즈업체로 나뉘어져 있다. 하나는 Sao Paulo 중심에 있으며 나머지 세 개는 남은 주의 지역이자 13개의 구역중 하나인 Rio Grande do Sul을 차지하고 있다. 1992년 2월 IPH는 Rio Grande so Sul 프랜차이즈의 경매를 열었다. Stern Group이 IPH의 높은 확장속도와 브랜드인지도 때문에 입찰하기로 결정하였다.

1992년 4월 Stern Group이 9백만명이 조금 넘는 거주자가 있는 주인 Rio Grande do Sul의 프랜차이즈를 위해 3개의 경재업체와 입찰을 했다. 인구수 약 1.2백만명의 주도인 Porto Alegre은 이 지역에서 정말 중요한 곳이다. 이곳은 브라질 남부의 문화적 중심이며 약 3.1백만명이 거주하는 거대도시지역이기도 했다. IPH는 1992년 5월 Stern Group에게 프랜차이즈를 넘겨주었다. 비록 Stern Group이 요식업계에서 이전에 경험이 없었지만, 이 회사는 재무적으로나 경영상에서나 매우 강한 면모를 지니고 있었다. 프랜차이즈 영업자는 이 지역에서 오픈할 수 있도록 서명된 20개의 매장을 위해 각각 만 달러의 초기비용을 지불해야 했으며, 또한 그 매장들이 실제로 오픈했을 때 각 매장별로 2만 5천달러의 수수료를 지불해야 했다. 프랜차이즈 계약은 또한 프랜차이즈 영업자에게 직접세보다 적은 전체 매출의 6%를 지불할 것을 요구했다.

Stern Group은 Rio Grande do Sul의 IPH 프랜차이즈를 운영하기 위해 Maxxi Foods의 회계관련 계정서를 1992년 6월 작성하였다. 재무 및 회계 기능이 Stern Group의 주요 사업체인 건설사에서 운영되는 동안 Maxxi Foods가 새로운 IPH를 운영하는 것이 계획이었다. Maxxi Foods는 다양한 8명의 주주들이 있으며, 이들은 모두 매주 경영회의에 참석한다. Maxxi Foods의 주요한 조정은 전체 주식의 60%를 소유한 Mr. Max Stern에 의해 이루어진다. 다른 주주들은 Mr.Stern의 네 아들(각기 5%소유)과 두 명의 Stern Group 중역(각기 5%소유)이다. 남은 10%의 주식은 Mr.Fernanfo Silva가 소유하고 있으며, 그는 1987년이래로 Stern Group의 중역으로 지내오고 있다. 그는 Max Stern이 소유한 리얼 이스테이트 투자회사에서 근무하였었으며, 또한 Stern Group의 건선사업에 대한 독립적 컨설턴트로서도 활동하였다. Maxxi Foods는 2백만 달러의 투자자본금으로 시작하였다. 첫 다섯 해 동안 20개의 매장을 오픈할 계획의 총 추정비용은 6백만 달러였다. 그들은 26%의 예상 연 수익률을 토대로 차액 4백만 달러가 프랜차이즈를 통해 발생될 것으로 예상했다.

1992년 6월 Maxxi Foods와 IPH간에 5년간 프랜차이즈 계약이 성립되어졌다. 그 계약은 향후 5년을 갱신할 수 있는 권리를 포함하며, 이는 IPH의 트레이드마트를 도합 10년간 사용할 수 있는 권리를 타나낸다. IPH의 경제적 그리고 재무적인 생존가능연구에 따르면 Rio Grande do Sul 프랜차이즈는 향후 10년간 40개의 신규매장을 수용할 수 있을 것이다. 그들의 추정은 자체적으로 운영하는 레스토랑, 쇼핑센터의 익스프레스 매장, 배달전용 매장 그리고 이러한 세 가지 기능이 합쳐진 형태의 매장을 모두 포함한다. 새로운 프랜차이즈 운영주의 의견에 따르면, 이러한 추정치들은 너무나 낙관적이었다.

프랜차이즈 계약을 맺은지 2개월후, IPH의 부장 Fenando와 IPH 대주주의 아들이자 지금은 IPH의 마케팅 부장인 Mr.Marcos Stern과함께 미국내 세군데 IPH센터에 새로운 프랜차이즈 가맹점과 운영자를 위한 두 달과정의 교육을 받기위해 미국을 여행하였다. 교육은 매장계획, 인프라개발, 제품준비, 사업운영과 행정과 같은 주제들을 포함하고 있었다. Fernando와 Marcos는 인사, 운영 및 재무조정의 요소와 같은 추가적인 주제에 대한 강좌에도 참석했다.

브라질로 돌아오는 길에 Fernando와 Marcos는 Porto Alegre에 첫 번째 독립운영매장을 계획하기 시작했다. 프랜차이즈 계약은 IPH가 매장의 위치와 레이아웃을 승인할 것이라고 명시하고 있었다. 프랜자이즈 가맹주는 이것을 문제로 보지 않았다. 1992년 10월 도시에가 가장 잘 알려지고, 가장 많은 이가 방문하는 Avenida Nilo Pecanha가 첫 번째 매장으로 선택되었다. 주의 최고이자 가장 큰 규모의 Stern 그룹의 건설사가 즉시 착공하였다. 첫 번째 매장은 30만 달러의 비용이 들고 약 120여일 후 완성되어졌다. 착공한지 겨우 한 달후, 그들이 새로운 프랜차이즈의 첫 매니저들이 될 것이라는 이해와 함께 6명의 첫 운영 트레이니들이 발탁되었다. 그 트레이니들은 새로운 매장의 오픈에 관한 트레이닝과 참여를 위해 Rio de Janeiro로 갔다. 그들은 또한 Sao Paulo의 매장에서 IPH의 실제운영을 배우기 위해 일했다.

마침내 1993년 1월 Mxxi Foods는 Rio Grande do Sul에 프랜차이즈의 첫 번째 매장을 오픈하였다. 그해 IPH Sao Paulown에 위치한 중간규모의 발전된 도시인 Campinas, Riberao Preto 그리고 Sao Jose dos Campos에 새로운 매장들은 오픈하였다. Porto Alegre의 오픈에 이어, 주요 브라질 주들의 주도들인 Curitiba, Belo Horizonte 그리고 Salvador에 새로운 매장을 열었다. IPH 체인은 빠른 속도로 브라질 요식업계의 주요 사업체가 됨과 동시에 많은 브라질 사람들에게 친숙한 이름이 되었다.

1993년 9월, Maxxi Foods는 시내지역에 그들의 첫 번째 익스프레스 매장을 오픈하였다. 새로운 매장을 오픈한지 얼마되지 않은 Fernando Silva는 큰 규모의 매장을 감당하기에 고객기반이 충분하지 못함을 인식하였다. 겨우 한달 후인 1993년 10월, 세 번째 지점으로, 도시에서 가장 중요하고 교통이 혼잡한 지역에 배달전문 매장을 오픈하였다. 1994년 동안 체인은 계속해서 확장을 했다. 1994년 3월 또 다른 배달매장이 오픈하였다. 다음 달에는 도시 내에서 가장 큰 규모의 쇼핑센터인 Iguatemi Mall에 익스프레스 매장과 배달전용 매장 두 개를 오픈하였다. 한 달 후인 1994년 5월 도시의 교통흐름이 적당한 곳에 또 다른 배달매장을 열었다. 이때까지 총 7개의 프랜차이즈 매장이 오픈되었다. 4개의 배달매장, 두 개의 익스프레스매장, 그리고 하나의 독립운영매장이다. 마지막으로 새로운 매장이 문을 연지 일 년이 지난후인 1995년 5월, Maxxi Foods는 부유한 주민 층이 있는 아름다운 공원의 맞은편에 새로운 독립운영매장을 오픈하였다. 배달전문 매장이 독립운영매장에 잠식당하면서, 이를 처리하기위해 나중에 문을 닫았다. Maxxi Foods는 이로써 첫 다섯 해 동안 오픈될 수 있는 추정치였던 20개에 미달하는 총 7개의 매장을 운영하고 있었다. 그럼에도 불구하고, Porto Alegre 전체 수익의 70%를 소유한 개인들의 영향력(주거, 일, 운전)의 반경 내에 7개의 매장이 위치한 것으로 추정되어졌다.

마케팅 전략

초기, 프랜차이즈 영업자는 IPH의 Porto Alegre에서의 영업에 대해 매우 좋아했다. 매출은 증가했고, 체인들의 시장점유율과 인기는 커져갔다. 체인의 타켓시장은 사회적 계급 A와 B로 분류되어져 있는 개인과 가족들로 정해져있었다. 브라질 내에서 마케터들이 흔히 사용해오던 분류법에 따라 이러한 세분화는 전체 인구에서 가장 높은 수입과 교육수준의 두 그룹에 해당한다. 이 두 그룹의 많은 사람들이 자주 여행을 했으며, 브라질 밖에 있는 다른 시장의 IPH와 브라질안의 IPH 모두에 이미 익숙하였다. 그리하여 IPH 레스토랑 체인의 브라질 시장 진입, 특히나 Porto Alegre에서의 집입이 매우 순조로웠다.

이러한 국제적인 경험과 앞선 성공을 기반으로 IPH는 브라질의 프리미엄 시장이라는 포지션을 취할 수 있었다. 브라질에서 시행된 전략은 IPH의 피자를 시장내 다른 피자들 보다 우월하게 하고자 하는 것을 뜻한다. 전략은 기본적으로 “내가 세계에서 최고다, 내말을 들어라.”이다. 이러한 프로모션은 많은 현지인에게 모욕적이거나 공격적이었으며 동시에 몇몇의 잠재적인 고객들 사이에 부정적인 반응을 일으켰다. 브라질의 상류층이 제품을 수입하는 동안, 동시에 그들은 또한 그들이 생산한 지역 상품도 매우 자랑스러워 하였다. 이러한 사실은 특히나 Rio Grande do Sul에서 두드러진다. 몇몇 상품 카테고리에는 국가적 혹은 세계적인 브랜드가 제공하는 상품들보다 더 높은 시장점유율을 지역 상품이 차지하고 있다. 또한 자신이 스스로 제공하는 제품이나 서비스를 비교하는 것은 브라질 문화에서 매우 부적적한 것이다. 브라질에서 비교광고는 원하는 효과의 정반대 효과를 야기하는 위험을 가지고 있다. 소비자는 보통 더 안 좋다고한 제품을 택하곤 한다. 최초의 시작 전략은 바로 지역토속음식에 간접적으로 다가가는 것이었다. 요리문화를 포함한 이탈리아 문화가 Sao Paulo, Parana, Santa Catarina and Rio Grande do Sul 남부지방에 매우 넓게 나타나고 있었다. 이 남부지반의 거주자들은 이탈리아 스타일의 피자를 IPH가 개업하기 전에 가지고 있었으며 즐기고 있었다.

IPH는 팬피자를 파는데 집중하고 있었는데, 이는 이것이 지역민에게 최고의 가치는 주는것이라 믿었기 때문이다. 이 두꺼운 크러스트의 피자는 지역민들에게 매우 참신하고 새로운 것이었으며, 초기에는 매출의 95%로 나타났다. 남은 5%의 매출은 지역 피자가게보다 더 빈싼 비슷한 씬피자의 것이었다. 새로운 팬피자에 대한 관심은 브라질 사람들이 새로운 제품을 허용한다는 인상을 주었다. 이러한 팬피자는 브라질의 전통적인 피자인 얇은 크러스트와 적은 기름기, 그리고 적은 토마토소스와는 달랐다. 하지만 이러한 새로움은 끝이 났으며, 고객들은 전통적인 이탈리아 스타일의 보통 피자 레스토랑으로 돌아갔다. 그럼에도 불고하고, 고객들은 IPH로 돌아오지 않았다. IPH가 계속해서 세계의 수천개의 레스토랑에서 성공적으로 판매하고 있는 그들의 기본 팬피자를 계속해서 강하게 장려하고 있었기 때문이다. IPH는 다른 경쟁자보다 20에서 30 퍼센트가량 더 비싸게 가격을 책정하고 있었다. 이러한 높은 가격에도 불구하고, IPH는 지역경쟁자보다 더 낮은 이윤을 만드는 높은 운영비용을 지출하고 있었다. IPH는 모든 프랜차이즈가 피자가격의 가장 중요한 요소인 모짜렐라 치즈를 승인된 체인을 통해서만 구입하도록 하였다. 프랜차이즈들은 그들의 경쟁자들보다 더 높은 가격을 모짜렐라 치즈를 위해 지불해야 했다. 브라질의 모짜렐라 가격은 다른 시장보다 훨씬 높았다. Maxxi Foods는 미국에서 2.5달러면 될 모짜렐라를 위해 4.8달러를 지불해야 했다. 게다가 미국 프랜차이즈들은 이미 바로 사용할 수 있도록 갈아진 치즈를 공급받는 것에 비하여 브라질 프랜차이즈들은 블록으로 치즈를 공급받고 또한 이를 갈기 위해 종업원을 고용해야 했다. 포장과 같이 다른 IPH의 표준화된 것들 또한 시장의 다른 프랜차이즈 가맹점보다 브라질 가맹점을 더욱더 비쌌다. 미국에서는 자동화되어 있는 몇몇 피자 준비과정들이 브라질에서는 매뉴얼화 되어 시행되어 졌으며, 이러한 것들이 다른 IPH 시장보다 더 높은 운영비용을 브라질내에서 발생시켰다. 이러한 모든 요인들이 다른 시장 내에 존재하는 다른 IPH보다 더 높은 운영비용이 발생하게 한 것이다.

세금 또한 수익에 매우 부정적인 영향을 준다. 브라질에서 소매점은 매우 높은 세율을 가지는 분야이다. 때문에 가족이 운영하는 레스토랑과 같은 소매점에서의 탈세는 매우 흔한 것이다. 하지만 IPH와 같이 자동으로 재고와, 회계, 매출을 관리하는 기업은 이러한 탈세를 하기 어렵다. IPH는 법을 따르며 모든 세금을 지불한다. 증가하는 운영비용과 세금은 IPH의 이익을 다른 지역 경쟁자들보다 더 낮게 만들었다.

이렇게 증가하는 비용과 결과인 높은 가격은 특히나 중요한 요소인데, 이는 피자가 브라질에서는 비싸지 않은 음식으로 생각되어지기 때문이다. 하지만 IPH는 육류나 어류를 취급하는 좀 더 격식있는 서비스를 제공하는 레스토랑수준의 가격을 고객에게 요구하고 있다.

예산의 제약요인들 때문에, 마케팅 커뮤니테이션 노력은 때때로 구체적인 계획을 잘 시행하지 못했다. 광고전략은 판매촉진을 서포트하기 위하여 대부분의 경우에 최우선적으로 텔레비전이나 라디오와 같은 대중매체를 이용하였다. 하지만 이러한 광고의 이용에는 지속성이 없었다. 캠페인은 한 기간동안에만 전달되었고, 그 기간동안 커뮤니케이션을 하고자하는 노력은 없었다. 신문에서의 광고는 할인쿠폰배부나 매장의 오픈을 알리는 용도로 산발적으로 이용되었다. 광고가 진행되는 동안, 비록 이것의 효율성이 공식적으로 측정된적은 없었지만, 매출이나 고객창출에는 효과가 있는 것처럼 보였다.

소비자 행동: 브라질의 요식업, 패스트푸드 그리고 피자소비

브라질은 라틴아메리카에서 가장 큰 도시이자, 세계 경제8위인 국가이다. 이는 약 166백만명의 인구수를 지니고 있으며, 공식언어는 포루투칼어이다. 브라질의 인구는 여러 민족으로 구성되어져 있다. 유럽인, 아프리카인, 원주민 그리고 아시아인이다. 이들 중 가장 중요한 이민자들은 20세기에 브라질로 유입된 독일인, 이탈리아인 그리고 일본인이다. 이들 문화의 영향은 Sao Paulo 남부와, Parana, Santa Catarina 그리고 Rio Grande do Sul에서 크게 나타났으며, 이는 각 지역에서 지역으로 다양한 음식문화를 포함한다. Rio Grande do Sul주에서는 많은 북이탈리아와 독일의 이민자들로부터 큰 영향을 받았다.

대부분의 브라질인들은 매일 세끼의 식사를 한다. 아침은 가볍고 빠르게 먹기를 선호한다. 지역적인 차이에도 불구하고, 가장 일반적인 아침식사는 우유와 함께 마시는 커피를 포함하며, 이외에도 버터나 젤리와 함께 먹는 빵이나, 치즈와 함께 먹는 빵 등이 주요 메뉴이다. 몇몇 사람들은 파파야, 망고, 파인애플, 멜론과 같은 브라질 과일을 함께 먹기도 한다. 많은 사람들이 간단히 매우 강한 블랙커피 한잔을 마신다. 프랑스인들은 근처 베이커리에서 몇 차례에 나뉘어 내어놓는 빵을 선호한다. 고기나, 생선, 계란 그리고 시리얼은 다른 문화권에서만큼 일반적이지는 않다. 좀 더 완전한 아침식사는 주말이나 집에 손님이 있을 때 먹곤 한다. 점심과 저녁은 모두 무겁고 길게 먹는다. 그리고 두 경우에는 항상 고기(스테이크나, 닭, 생선)를 포함하고, 전분이나 곡류(콩, 쌀, 감자), 채소(당근, 토마토 등) 그리고 디저트(과일이나 케이크)를 포함한다. Rio Grande do Sul의 많은 거주자들은 4시에서 5시경에 추가적인 식사를 하는 습관이 있었다. 이 식사는 대게 빵이나 케이크와 함께 커피 혹은 차를 마시는 것이다.

일반적으로 말해서, 브라질사람들은 혼자 먹기를 좋아하지 않는다. 식사는 가족이나, 친구 혹은 동료들과 함께 먹는다. 대부분의 브라질 사람들은 패스트푸드를 완전한 식사로 받아 들이지 않으며, 조금 무거운 간식정도로 인식한다. 누군가 “나 오늘 밥 먹을 시간이 없었어, 겨우 샌드위치(혹은 피자 한 조각) 하나 먹었어.”라고 말하는 것이 매우 일반적이다. 샌드위치나 피자가 점심 혹은 저녁 대용으로 이용되는 경우는 대게 그 사람 매우 시간이 부족하거나, 배가 덜고프거나, 같이 먹을 사람이 없거나, 돈이 부족한 경우이다. 그럼에도 불구하고, 이러한 동기들이 브라질 내에서 패스트푸드 붐을 일으키고 있었다.

피자는 브라질 남부에서 매우 인기 있는 음식이다. 특정한 지역에서 피자 판매 성공은 광고나 이미지를 쌓으려는 노력과는 무관하다. 이전의 성공요소들은 피자의 맛, 장소, 편리성, 가격 그리고 혹은 그 장소의 분위기였다. 피자는 이탈리아 레스토랑의 메뉴뿐만 아니라, 피자 가게에서 찾아볼 수 있었고, 이웃가게에서도 점점 더 많이 찾아볼 수 있었다. 스낵바와 베이커리도 슬라이스 피자를 팔았다. 집에서 피자를 만들어 먹고자하는 바람은 반제품의 피자 크러스트나 냉동피자를 슈퍼마켓, 베이커리, 편의점에서 찾을 수 있게 만들었다. 배달매장(개인과 체인운영 모두) 역시 최근 들어 나타나고 있다.

-브라질인들의 4가지 피자 소비 형태-

1. 슬라이스; 빠르고 저렴한 스낵(패스트푸드)

2. 레스토랑; 배가 많이 고프지 않거나 시간이 없는 경우 식사의 대체

3. 피자 전용 레스토랑; 친구나 가족과 함께 저녁이나 주말을 함께함

4. 집에서; 주말에 요리하거나 외식하는 대신에 먹는 경우가 대부분

브라질의 피자는 미국의 피자와 맛이 조금 다랐다. 브라질에서는 크러스트가 좀 더 얇고, 덜 기름지다. 브라질인들은 보통 미국식 피자에는 토마토 소스가 너무 많다고 불평했다. 가장 인기있는 토핑은 치즈와 카라브레사(calavresa)라는 얇게 슬라이스된 포크 소시지였다. 페퍼로니가 이 카라브레사의 대체품으로 가능하지만, 브라질에서는 페퍼로니를 팔지 않았다. 그리고 특별히 찾는 손님도 없었다. 스낵바와 레스토랑에서, 피자는 종종 저렴하고 높지 않은 품질로서의 지위를 가진다. 많은 스낵바가 슬라이스 피자를 팔았으며, 가격은 50센트가 체되지 않았다. Porto Alegre를 포함한 브라질의 주요 도시들에는 새우나, 카투피리(브라질치즈)와 같은 다양한 토핑을 제공하는 세련된 피자 레스토랑이 있었다. 이러한 레스토랑들은 좋은 서비스를 제공했으며, 모임장소로 거듭났다.

피자 레스토랑의 가장 바쁜시간대는 저녁과 주말이다. 브라질 인들은 특히나 사회적인 동기로서의 저녁외식을 위해 친구 혹은 가족과 함께 피자 레스토랑을 찾았다. 피자를 자주 접하는 고객들이 속한 부류가 주 2회 정도 피자를 먹는 것으로 나타났다. 레스토랑에서 먹을 때는, 일반적으로 생맥주와 같은 음료와 함께 피자를 먹었다. 친구와 혹은 가족과 여가를 즐기고 이야기를 나누기위해 몇 시간을 피자 레스토랑에서 보내는 것으로 나타났다. 피자는 보통 작은 조각으로 잘려져서 음료와 함께 즐기기위한 에피타이저로 제공되었다. 피자레스토랑으로 가는 것이 과거에 일반적으로 가던 음식점에 가는 것보다 더욱 경제적이었다. 몇몇 장소에서는 로디지오(rodizio)라고 불리는 인기있는 시스템으로 피자가 제공되어졌다. 로디지오 레스토랑에서는 고객은 정해진 가격만 지불하고 무제한으로 음식을 즐길 수 있다. 이러한 로디지오는 churrascarias라고 불리는 그릴에 구운 고기를 위한 레스토랑의 전문적인 서빙 방법이었다. 단골들은 이러한 방식을 좋아했다. 이러한 음식제공방법의 혁신은 빠르게 몇몇 피자로 흡수되어 졌고, Porto Alegre의 몇몇 피자가게들이 이러한 로디지오 스타일로 음식을 내놓기 시작했다. 웨이터가 테이블로 다양한 종류의 피자를 서빙하였다. Porto Alegre에는 몇몇의 로디지오 피자가게가 Avenida Cristovao Colombe에 위치하고 있다. 이 피자 가게들은 저렴한 가격이 매력적인 로디지오 스타일을 탄생시킨 중․저소득층의 사람들이 많이 모이는 경우 매우 매력적으로 주말에 인기가 있었다. 이 지점들은 좀 더 좋은 서비스와 큰 규모의 분위기를 가진 세련된 피자가게와는 다른 시장을 주요 타겟으로 하고 있다.

시장과 경쟁자 개요

1992년 Porto Alegre의 피자시장은 매달 4백만 달러인 것으로 추정되었다. IPH가 Porto Alegre에서 사업을 시작했을때의 주요 경쟁자는 43개의 피자 레스토랑으로 나타났다. 대부분이 작고 가족인 운역하는 사업체로 도시전역에 퍼져있었다. 게대가 세 개의 경쟁 체인이 Porto Alegre가 있었는데 그들은 The Pizza Company, Super Pizza(배달전문) 그리고 Telepizza(배달과 레스토랑)이었다. 그들 중 아무도 높은 품질의 포장을 제공하지 않았다. IPH는 새로운 포장기준을 적용하고, 이를 통해 가격을 더 받았다.

1994-1998년: 도전의 증가와 위기

Maxxi Foods는 1993년 사업을 시작했다. 그 당시 브라질은 사상 최대의 경제위기의 끝에 가까이 있었다. 1980년대 초기, 브라질 경제는 1960년대와 1970년대의 가파른 성장에서 명확히 둔화되었다. 인플레이션은 폭발했고, 실업률로 고통 받았다. 매달 인플레이션은 두 자릿수를 기록하는 것이 일반적이었으며, 연 인플레이션 비율은 천문학적인 수준에 달했으며, 이는 약 연 5000%였다. 소비자들은 몇몇 가게들이 매일 가격을 조정하는 것과 같은 잦은 가격인상에 익숙해져 갔다. 브라질에서의 사업 운영은 소비자의 현실과 그들의 비효율적인 운영을 포함한 예상 비용증가를 받아들였다. IPH는 또한 대체는 오직 실제 경쟁자가 없거나 예상되는 가격인상이 소비자들에게 부담없이 받아들여져야 한다는 조항을 따랐다.

1994년 브라질 경제에는 주요한 변화가 있었다. 초인플레이션으로부터 수년 후, 경제위기는 제어 가능해졌고, 통화는 안정되었다. 새롭게 출범한 Henrique Cardoso 정부는 새로운 통화인 레알(Real)을 만들었고, 이는 1994년 1월 1일부터 유통되었다. 레알을 통한 화폐개혁이 성공하고, 시장은 가격인상의 용인을 멈추었고, 소비자들은 가격을 비교하기 시작하였다. 비용인상을 더 이상 고객에게 전가할 수 없게 되자, 많은 회사들의 비효율적인 운영으로 인한 비용들이 더욱더 명확해지기 시작했다. IPH의 경영진과 비용조정시스템 또한 운영문제를 드러내기 시작했다.

새롭게 안정된 경제는 프랜차이즈 붐을 일으켰다. 1995까지 750개 이상의 프랜차이즈 회사가 브라질에서 사업 중에 있었으며, 많은 수가 요식업계에 속해있었다. 외국은 물론 지역 음식 프랜차이즈 업자들 모두 브라질을 기회의 땅으로 보았다. 시장은 광대했고, 경제는 안정되었으며, 브라질 법은 프랜차이즈에 유리했으며, 타켓고객에게 쉽게 접근할수 있도록 만들어주는 미디어 인프라가 잘 발달되어져 있었다. 맥도날드가 1970년대 초기 브라질에 설립되어졌다. 또 다른 유명 프랜차이즈 업체인 KFC, 던킨도너츠 그리고 서브웨이도 브라질 시장으로 진입했거나 1995년까지 진입할 계획을 만들었다. 지역 음식 프랜차이즈업체들인 BOB와 Habib은 주요 브라질의 거대 시장에 잘 받아들여지거나 확장되어졌다. 고객들은 좋은 품질의 패스트푸드에 대한 좀더 많은 선택권을 가지게 되었다.

IPH에 의해 소개된 몇몇 개선과 혁신들은 경쟁자들에게 금방 카피되어졌다. 많은 레스토랑들이 한 호스트와 다수의 단골 호스트를 위한 개념을 받아들였다. 경쟁자 들은 점점 더 좋은 입지에 밝아졌고, 그들의 서비스를 향상시킴으로서 IPH와 지역 경쟁자들의 간격은 점점 더 줄어들었다. IPH의 높은 가격에 대한 일말의 좋은 소식은 경쟁자들도 가격을 올렸다는 것이나, 이는 여전히 IPH의 가격보다 낮은 정도이며, 경쟁자들의 이윤은 향상되어져만 갔다.

더욱더 심각한 문제는 1996년에 발생하였다. 월 1퍼센트 미만의 물가상승률이 이어지면서 소비자들이 더 이상 가격인상을 용인하지 않게 되었다. 199s6s IPH의 매출은 정체되었으며, 재무상태는 악화되었다. 유지, 안전, 효용과 계산비용의 계속되는 증가는 가격을 인상함으로써 마진을 향상하게 만들었으며, 이러한 일들이 심지어, 화폐개혁후에도 이어졌다. Porto Alegre의 IPH 프랜차이즈는 공급자와 효과적으로 가격을 낮출만큼 규모가 크지 않았다. 순이익은 떨어지기 시작했다. 배달부분에서 순매출의 마진은 30%에서 20%로 하락했으며, 레스토랑 부분에서의 마진도 비슷하게 25%에서 15%로 하락하였으며, 익스프레스부분에서 역시 24%에서 14%로 하락하는 추세를 보였다.

추락하는 매출을 극복하는 방법으로써 IPH는 새로운 프로모션을 개발했다. 하나는 1995년에 소개된 것으로, 인터네셔널 컬렉션으로 불려졌으며, 정말 새로운 토핑의 조합을 가진 새로운 피자들을 소개했다. 각각의 새로운 피자들은 맥시코, 미국, 스위스, 브라질과 같이 특정한 국가를 표현하는 것이었다. 단골들은 특정한 국가를 주문할 때마다 작은 국기를 받을 수 있었다. 이 프로모션은 성공적이었으며 많은 주목을 끌었고, 매출의 증가도 가져왔다. 또 다른 프로모션은 점심매출을 35%까지 상승시켰다. 이 프로모션은 기존의 매출이 적었던 날들의 매출을 상승시키고자 하는 종전의 목적은 성공적으로 달성하였으나, 전반적인 매출에는 오히려 악영향을 끼쳤다. 월, 화, 수라는 매출이 적었던 슬로우데이의 매출을 증진시키고자하는 프랜차이즈 가맹점주들의 제안에 기초하여 IPH는 월화수에 각기 다른 피자를 50%까지 할인하여 판매하였다. 첫 캠페인때는 매우 성공적이었으나, 시간이 흐르고, 할인된 가격이 소비자들의 선호가격으로 변모되었다. 그들은 할인되지 않은 피자를 먹는 것을 멈춰버렸으며, IPH에서 주말식사를 하지 않았다. 이것은 전체 매출의 증가를 가져오지 못했으며, 순이익의 손실을 멈추지 못하였다.

매출의 증가는 없고, 비용은 증가하였으며, 순이익은 점점 줄어들자, Mr.Max Stern은 이 사업체의 매각을 고려하기 시작했다. 이러한 사실들에 덧붙여, 1995년에 발생한 또다른 중요한 이벤트가 있다. Mr.Stern의 아들이 Marcos, 즉 Maxxi Foods의 마케팅 이사가 미국에서 MBA학위를 받기위해 그의 자리에서 물러나겠음을 표한 것이다. 그의 아버지는 매우 실망하였으나, 그로하여금 계속해서 새로운 벤처사업을 할 수 있도록 하였다. 그의 아들을 사업에 포함시키지 못하는 실망감에 더불어, 프랜차이즈의 성장도 불만족스러웠다. Stern Group은 건설사업에서의 경험과 성공에도 불구하고 요식업계의 프랜차이즈에서는 성공하지 못했다. 프랜차이즈 가맹주들은 기존에 받아오던것보다 더욱더 많은 지원을 IPH로부터 받을 것을 예상하였다. 지원의 부족은 IPH이후(브라질지사가 Sao Paulo의 가맹주로부터 이를 구입하고 회사로서 운영하면서)에 도리어 악화되었다. 인수는 IPH가 그들의 프랜차이즈 가맹주들에게 지원을 제공하는 시간을 아주 적게 사용하는 것을 보여주었다.

프랜차이즈를 팔도록 한 또 다른 요소는 전략적인 운영과 회사의 집중에 의한 것이었다. Stern Group은 사업다각화만을 쫓아 프랜차이즈를 구매하였다. 지금 회사의 중역들은 자주 Maxxi Foods의 미래 투자에 대한 의문을 제시하며, 다른 투자대안들의 수익성을 고려하고 있었다. 외부의 사건들 역시 이러한 결정이 많은 영향을 끼쳤다. Rio Grande do Sul 주의 가장 큰 두 개의 건설회사의 움직임인데, 공기업과 한 지역사가 파산을 선언해 버린 것이었다. 두 회사의 파산과 건설업계의 일반적인 상황은 Stern Group까지 확대되지는 않을 것이다. 사실 반대로 일어났을 뿐이다. 그룹에 새로운 기회가 생긴 것이다. 신뢰받아오고, 전통적이고, 단단한 지역 건설사로써의 입지를 준 것이다. 두 경쟁자가 사라지고, 다른 지역 건설사들과 함께 높은 수익률의 아파트 시장을 리드하게 되었다. 스턴의 예측은 시장 막판에 잘 들어맞았으며, 이는 회사에게 뛰어난 능력과 품질이라는 명성을 안겨주었다. 건설시장은 많은 기회를 가지고 있었으며, 은행은 그룹에게 그들이 덜 성공적인 패스트푸드 업계에서 물러서도록 압박하기 시작했다. 그리고 그들의 전문적인 건설분야에 집중하도록 요구했다. 이러한 요소들이 복합되면서 Mr.Max Stern은 IPH 프랜차이즈의 인수자를 찾아보기 시작하였다.

1996년 말, 포르투칼의 IPH의 프랜차이즈 대주주인 Lusoplan Group이 Maxxi Foods를 인수하고 운영하는데 관심을 표했다. Stern Group은 가격과 지불조항의 협상기한은 180일로 하고 투자은행에게 준비케 하였다. 협상은 1997년 초까지 계속되어졌다. 협상이 잘 진행되어졌을 때, IPH는 Lusoplan Group에게 거절하기 어려운 제안을 건내고 있었다. 만약 Lusoplan Group이 스페인에 위치한 IPH의 문제 매장에 대한 운영까지 인수한다면, IPH는 Lusoplan Group에게 그들이 현재 포루투칼에 소유한 다른 매장도 주기로 하였다. 이러한 제안은 백지화하기에는 너무나 좋았기 때문에, Lusoplan Group은 Rio Grande do Sul의 IPH 프랜차이즈를 인수하는 협상에서 물러나 버렸다. 이 철회는 Maxxi Foods에 부정적인 영향을 주었다. 비록 Maxxi Foods가 상황을 설명하였지만 재무분석가들은 이미 끝난 거래로써 인수를 생각하였다. 다른 잠재적 바이어들도 Stern Group으로부터 Maxxi Foods울 인수하는 건에 대한 관심을 점차 잃어갔다.

다른 브라질 프랜차이즈들이 문제를 더욱더 어렵게 만들었다. Rio de Janeiro의 프랜차이즈 가맹점이 갑자기 정말 예상치 못하게 그들이 소유한 모든 매장을 닫고 너무나 큰 재무적인 손실로 모든 운영은 중단하기로 결정한 것이다. 게다가 프랜차이즈인 IPH에 대한 소송을 시작하였다. Sao Paulo의 프랜차이즈도 매각되었고, 그동안 Sao Paulo의 많은 매장들은 운영에서 손실을 보았다. 상황은 더욱더 악화되었다. 브라질에서 영업중인 다른 패스트푸드 프랜차이즈들, 그러니까 KFC나 서브웨이같은 업체들 또한 기대한 수익을 보지 못하고 있었다. 이러한 시점에서 Mr.Stern은 비록 그가 주요한 건설사업으로 돌아고 싶은 강한 바람을 지니고 있음에도, 현실이 그의 프랜차이즈를 매각하기 힘들다는 것을 잘 알고 있었다. 그는 Maxxi Foods를 중점적으로 운영하는 방향으로 선회하였으며, 이는 운영의 지속을 의미하였으나, 투자의 확태를 의미하지는 않았다.

1997년 초반 이후 몇 가지 변화가 있었다. 1997년에 발생한 유인한 주요변화인 전국적인 수준의 위원회가 발족되었으며, 이는 프랜차이즈 가맹점들로 구성되어 수익성 향상을 위한 길이라는 목표를 지니고 있었다. 이는 프랜차이즈가 최대로 매장을 오픈한때로부터 4년간 지속되었다. 그 기간 동안 그들은 IPH로부터 주요한 촉진정책이나 제품에 대한 도움을 전혀 받지 못하였다. 1998년 프랜차이즈 가맹주들중 하나가 전통적인 피자를 새롭게 판매하기 시작했다. 이것은 얇은 크러스트와 브라질인들이 선호하는 피자매장에서 살 수 있는 이탈리아 스타일의 피자와 비슷한 것이었다. 이 제품은 다른 IPH 피자보다 10%저렴하게 팔렸으며, 팬피자를 거부하는 전통적인 부류의 소비자를 겨냥한 것이다. 이 전통적인 피자는 IPH에서 처음으로 판매되기 시작한 미국식이 아닌 제품이었다. 매출 분석자료는 이 제품을 판매하고 있는 매장의 전체 판매량 중 35%를 이 제품이 차지하고 있음을 나타내었다. 이 종류의 피자매출액은 전체 피자 매출액의 25%를 차지하며 안정세를 보였다.

제안

1999년 그동안 발생한 모든 일들을 돌아본후, Mr.Silva는 어떻게 Rio Grande so Sul의 IPH 프랜차이즈의 수익성과 이미지를 회복시켰는지 정의해야겠다고 결심했습니다. 경쟁자인 the Pizza Company는 지역 시작에서 선도적 위치를 잡고 있었습니다. 지역 코카콜라 도매상을 프랜차이즈 가맹주로 하는 미국의 피자매달 선도기업이 거대한 경쟁자로서 이제 곧 시장에 진입한다는 루머가 있었습니다. 비싼 피자라는 IPH의 이미지는 소비자를 위축시켰습니다. Mr.Silva는 그가 아직 그의 시장에 가장 적합한 제품을 가지지 못했다고 느꼈습니다. 하지만 그는 그가 IPH 프랜차이즈 계약의 가이드라인을 지켜야 한다는 것을 알고 있었습니다. 그는 상황을 분석한 것과 함께 제안하는 몇몇 변화에 대한 내용을 IPH 브라질로 보내기로 결정하였습니다.

[김미소(경영)]

그냥 스크롤 내려서 이댓글보고계시면, 다시 올라가서 읽으세요!!!ㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋ

[이동원(경영)]

프린트 해서 읽어볼게요

[김미소(경영)]

넵ㅋㅋ

[김선용(경영)]

"할인된 가격이 소비자들의 선호가격으로 변모되었다" 이 부분이 뜨끔하네요.. 잘 읽었습니다.

[김미소(경영)]

운이좋게도 지난주에 이사례를접하게되었습니다. 저도 사실 그전까지는 할인정책관련 부작용을 생각해본적이 없는데, 읽고 곰곰히 생각을 해보니 저도 항시 할인이 가능한곳은 할인이될때 주로가는것 같다는 생각이들더라구요ㅎ
마침 4조에서 비슷한류의 내용을 발표해주셔서 개인적으로 다시생각해볼수있고 좋았습니다^^