경영학에서 기업관리는생산 요소 중 하나

[dhleepaul]

경영

경영학에서 기업 관리는 한편으로는 사람들이 회사를 이끌기 위해 수행하는 기능 (동의어 : 회사 관리 또는 관리)을 의미하고 다른 한편으로는 선도 활동 (이끌다 동사의 실체)을 의미합니다. 기업지배구조는 제도적, 기능적, 절차적으로 해석될 수 있습니다.

리더십이라는 용어는 수많은 과학에서 사용됩니다. 사회 과학에서이 용어는 "그룹 및 조직의 활동을 계획, 조정 및 통제하는 것"(리더십)을 의미합니다. [1] 리더십의 중요한 부분은 리더십과 인사 관리입니다. "관리"라는 용어는 때때로 동의어로 사용되지만 더 자주 사물의 처분을 나타냅니다.

리더십은 "목표 달성을 위한 직간접적인 행동 영향"으로 정의할 수 있으며, 이는 조직, 회사 및 이해 관계자의 기대치의 가장 중요한 목표에서 파생됩니다. [2] 직접적인 영향력은 지도자와 지도받는 사람들 사이의 개인적 관계를 통해 발휘된다. [3] 인센티브, 계획 및 핵심 인물 시스템과 같은 구조는 행동에 간접적인 영향을 미칠 수 있습니다. [4]

에리히 구텐베르크(Erich Gutenberg) 이래 기업 경영은 경영학에서 부정적인 요소였으며 에리히 구텐베르크(Erich Gutenberg) 이래로 생산 요소 중 하나였습니다. [5]

목차

• 1작업
• 2환경 지향적 접근 방식
• 3가치 기반 접근 방식
  • 3.1기업의 가치를 높이기 위한 전략
  • 3.2가치 기반 메트릭
  • 3.3가치기반 기업경영의 도구화에 대한 접근법
• 4사회 지향적 접근 방식
• 5계층 지향 접근 방식
• 6참고 항목
• 7문학
• 8링크
• 9참조

작업[edit | edit source] 소스 편집]

일반적인 기업 리더십의 책임은 다음과 같다:[6]

• 전략적 기업 계획; 전략적 사업 영역에 대한 장기적 틀 결정;
• 필수 고성능 시스템 구조(예: 계획 시스템, 제어 시스템, 조직 시스템)의 설계, 도입 및 유지 관리;
• 기업 목표 설정;
• 구성적 결정(예: 회사 설립, 법적 형식 선택, 위치 선택, 회사 인수, 합병, 아웃소싱, IPO)은 위임할 수 없습니다. 운영 결정은 하위 관리 수준으로 위임됩니다.

기업 경영 (경영 이론 참조)의 교육 주제는 목적 지향적 인 사회 시스템의 의미에서 조직의 설계입니다.

제도적 의미의 기업 관리는 조직을 이끌 수 있는 자격이 있는 기관, 개인 또는 집단을 의미하며, 기능적 의미의 기업 관리라는 용어는 이와 관련된 작업(예: 전략 계획, 조직 설계)을 나타냅니다. 절차적 의미에서 기업 관리는 목표 개발 및 목표 달성 통제와 같은 관리 프로세스의 묶음으로 볼 수 있습니다.

절차적, 기능적, 제도적 의미에서 기업 관리는 효과성, 체계화, 전문화, 표적 통제, 효율적이고 경제적인 행동과 관련이 있습니다. 관리자의 임무는 조직 또는 회사 및 관련된 모든 사람들 (이해 관계자 그룹 = 이해 관계자)의 목적을 위해 사용 가능한 운영 자원을 사용하여 조치를 계획, 구현, 통제 및 통제하는 것입니다.

사회 심리학의 관점에서 볼 때 기업 지배 구조의 개념은 항상 그룹, 목표 및 영향력의 세 가지 측면을 포함합니다 (Bryman, 1992). 이에 따르면 리더십은 다른 사람들에게 목표 지향적으로 영향을 미치는 것이다(Rosenstiel, 1988). 심리학은 구조를 통한 리더십 또는 사람을 통한 리더십의 두 가지 유형의 리더십을 구별합니다. 리더십과 관리라는 용어는 종종 동의어로 사용되지만 도구 기반 또는 도구 중심의 관리 작업 (관리)을 사람들의 리더십과 구별하는 데 점점 더 많이 사용되고 있습니다.

기업 지배구조에 대한 법적 및 기타 규제 프레임워크 조건은 기업 지배구조에 명시되어 있습니다.

단기, 중기 또는 장기 기업 계획은 기본 계획 기간으로 구분됩니다 : 단기 계획은 1 년 이하, 중기 계획은 일반적으로 1 년에서 5 년, 장기 계획은 5 년 이상의 기간을 포함합니다.

전략적 리더십은 장기 지향적인 경향이 있으며, 사용 가능한 정보의 불확정성이 상대적으로 크기 때문에 회사의 대략적인 전체 계획만 포함할 수 있습니다. 이는 가장 중요한 기업 철학과 비전략적 관리 사이의 연결 고리를 나타냅니다.

전략적 기업 경영의 목표는 새로운 성공 잠재력을 개발하고 기존 잠재력을 보존하는 것이지만, 비전략적 기업 경영의 초점은 기존 성공 요인의 도움으로 즉각적인 성공을 달성하고 정의 된 기업 전략을 구현하는 데 있습니다. 짧은 시간에 다양한 영역에 필요한 프로그램, 활동 및 자원을 자세히 결정하는 데 사용됩니다. 사용 가능한 정보의 정확성이 증가하면 수립된 계획의 차별화가 더욱 커집니다.

환경 지향적 접근[편집] 소스 편집]

환경 및 환경 문제는 점점 더 이벤트의 최전선에 서고 있습니다. 많은 사람들은 합리화와 행동의 낡은 패턴을 고수함으로써 삶의 자연적 기초가 위태로워진다는 것을 깨닫고 있다. 예를 들어, E. F. 슈마허(E. F. Schumacher)의 책은 비록 전문가들이 처음에는 그를 이런 식으로 받아들이지 않았을지라도, 대중의 눈에는 획기적이었다. 반면에, 한스 크리스토프 빈스방거(Hans Christoph Binswanger)가 더 유명했고,[7][8] 니코 페흐(Niko Paech)는 논란의 여지가 있다. [9] 이러한 맥락에서 기업 지배 구조의 중요성이 논의됩니다. [10] 유럽연합(EU)에서 개발한 Eco Management and Audit Scheme(줄여서 EMAS Öko-Audit)은 중요한 제안을 제공했습니다. 1999년 1,000개 이상의 기업을 대상으로 실시한 조사에 따르면 다음과 같은 분야에서 많은 장점이 있는 것으로 나타났다:[11]

• 법적 확실성
• 회사 이미지
• 직원 동기 부여
• 리소스
• 플랜트 안전성

2014년 12월 유럽 전역에서 3,341개 기업과 10,447개 사업장이 EU 국가의 EMAS 등록부에 등록되었습니다. [12]

경제와 생태 사이의 갈등[8]은 의식적으로 생태 지향적인 기업 경영에 의해 완화될 수 있다. 여기서 가장 중요한 것은 환경 관리 시스템(EMS)의 사용과 EMS의 결과 데이터에 대한 회사 최고 경영진의 통찰력입니다.

전통적인 고려 사항은 생산 요소의 최적 조합과 같은 회사의 내부 작업에만 초점을 맞추고 환경 보호를 비용 요소로만 보는 경우가 많습니다. 기업을 대상으로 한 설문조사에서는 다른 결과가 나오는 경우가 있습니다. 비용 절감은 특히 폐기물 처리 및 에너지 소비에서 두드러집니다. [11]

환경에 대한 확장된 개념에서 가치 지향적 접근 방식과 사회 지향적 접근 방식에서 찾을 수 있는 측면도 포함됩니다.

가치 기반 접근법[편집] 소스 편집]

가치 지향적 기업 경영은 현대 기업 경영의 또 다른 접근 방식이 되었습니다. 가치 지향 접근법의 의미에서 기업 가치는 관찰 된 가격 (예 : 주식의 주식 시장 가격)에만 기반하지 않는 계산 된 가치입니다. 가치중심의 기업경영은 투자자의 이익을 최우선에 두고, 주주가치접근법[13]으로서 회사의 존속과 생존을 보호하는 회사의 정책에 집중한다. 가치중심의 기업경영은 소유주의 재무적 목표가 달성되고 기업 가치가 영구적으로 증가하여 자본을 극대화하고 투자자의 수익을 극대화하는 방식으로 현재와 미래에 회사의 가치를 높이는 것을 목표로 합니다. 이는 회사의 매력을 높이고 미래에 필요한 유동 자금의 가용성을 보장합니다. [14] 소유주의 이익을 위해 행동하려는 관리자의 동기는 재정 자원을 사용할 수 있도록 함으로써 강화될 수 있습니다.

기업 가치 자체는 실제 위험을 포함한 예상 미래 수익률을 할인하여 결정됩니다. [15] 이것은 주식 시장 가치와 다릅니다. 가치 지향의 의미에서 기업 가치를 계산할 때 자본 비용이 위험에 적합한 방식으로 포함된다는 점에 유의해야 합니다. [16] 자본 시장과 가치 지향성은 전자는 종종 단기적인 자본 시장의 이익을 지향하고 후자는 회사 가치의 장기적인 증가를 지향한다는 점에서 다릅니다. [17]

기업의 가치를 높이기 위한 전략[편집] 소스 편집]

• 비용 절감, 가격 인상 및 물량 증가를 통한 수익성 증대(국제화, 인수, 합병 등을 통해서도 가능)
• 자본 생산성 향상(예: 비운영 고정 자산 매각 등을 통해)
• 자금 조달 구조 최적화를 통한 자본 비용 절감(실제 자본 비용은 고려하지 않고 기회 비용 원칙에 따라 계산)
• 자본 수익률이 자본 비용보다 지속 가능하게 높은 영역에 투자하여 포트폴리오를 최적화합니다.
• 고객 기반 확장 및 유지
• 강력한 브랜드를 통한 가치 제고

가치 기반 메트릭[edit | edit source] 소스 편집]

다음 주요 수치는 선택 사항일 뿐입니다.

• 경제적 부가가치(EVA)
• 시장 부가가치(MVA)
• 현금 흐름 투자 수익률(CFROI)
• 현금 유동성 위험(CFaR)
• 현금 부가가치(CVA)
• 현금흐름할인법(DCF)

최근 수십 년 동안 더 많은 주요 수치가 개발되었습니다. [18]

가치기반 기업경영의 도구화에 대한 접근[편집] 소스 편집]

• 이해 관계자 접근 방식은 직원의 이해 관계자, 즉 직원, 고객, 공급 업체, 은행, 국가 등의 이익을 목표로하므로 회사의 장기 정책을 목표로합니다.

이해 관계자라는 용어는 회사에 대한 주장이 있거나 개입 할 가능성이 있으므로 관련성이 있는 것으로 분류되는 개인 또는 그룹을 특징지습니다. 따라서 기업 정책은 특히 성공을 위한 새로운 잠재력을 식별하고 창출하는 것을 목표로 하며, 따라서 이러한 접근 방식을 개발 지향 또는 진보적 기업 정책이라고 합니다.

• 균형성과표 접근법은 로버트 S. 카플란(Robert S. Kaplan)과 데이비드 P. 노턴(David P. Norton)으로 거슬러 올라가며, 이들은 이 용어를 사용하여 주요 수치(균형 = 균형 또는 성과 기록표 = 결과 카드)를 포함한 전략적 관리를 위한 관리 시스템의 이름을 지정합니다. 주요 수치를 통해 성과표는 토론을 위한 프레임워크와 가치 지향적인 기업 전략을 전달하려는 언어를 만듭니다.

사회 지향적 접근[편집] 소스 편집]

기업경영의 목표와 노선은 주어진 사회적, 경제적 질서에 의해 상당 부분 결정된다. 그들은 회사가 운영될 수 있는 틀을 설정합니다. 또한 사회 및 행동 과학은 경영 이론에 대한 귀중한 이론적 기초를 제공 할 수 있습니다. 가치 지향적 기업 경영의 의미와 목적에 대한 논의는 또한 콘라드 멜러로비츠(Konrad Mellerowicz)의 사회 지향적 접근 방식[19]이 여전히 적절하고 동시대적이라고 간주합니다.

그의 견해에 따르면 기업 경영의 임무는 높은 수준의 수익성이나 생산성을 달성하는 것뿐만 아니라 인류의 실현에주의를 기울이는 것입니다. 타협 목표를 찾을 때 회사 경영진은 회사와 회사에서 일하는 사람들에게 미치는 다른 결과를 고려해야 합니다.

• 회사 경영진이 인간적인 목표를 무시하면 직원들(그리고 아마도 회사의 고객)은 불만족스러워하고 내키지 않는 태도를 보일 수 있습니다. 불공정은 대중의 불안을 초래할 수 있습니다.
• 목표의 경제적 달성을 희생시키면서 인도적인 목표를 일방적으로 추구하면 기업의 비용 부담이 더 이상 지속될 수 없기 때문에 수익성이 떨어집니다. 수익이 감소하거나 손실이 발생할 경우 회사의 존립이 위험에 처하게 되며, 이는 결국 직원의 고용에 부정적인 영향을 미칩니다.

회사 경영진은 항상 의사 결정과 관련된 장점과 단점을 신중하게 평가해야 합니다.

라인하르트 K. 슈프렝거(Reinhard K. Sprenger)와 울리히 벡(Ulrich Beck)의 요구와 관찰에 이어, 칼 마틴 디에츠(Karl-Martin Dietz)와 토마스 크라흐트(Thomas Kracht)가 개발하고 dm-drogerie markt에서 실천한 대화적 리더십(dialogical leadership)과 같은 인간 개인을 지향하는 접근법도 있다. [20] 이것은 어떻게 하면 한 회사나 조직의 가능한 한 많은 직원들이 개인의 기업가적 기질을 갖고 결실을 맺을 수 있는 협력할 수 있는지에 관한 것입니다. [21]

레이어 지향 접근법[edit | edit source] 소스 편집]

전통적으로 관리 수준은 기업 지배 구조 또는 관리에 대한 필수 접근 방식을 형성합니다. 관리 수준은 전체 회사 조직 구조의 수준을 구현하는 구조적 기능입니다. 이론과 실제에서 최고, 중간 및 하위 관리 수준은 필수 관리 수준으로 간주됩니다. 독일어로 된 비즈니스 문헌에는 다음과 같은 구분이 있습니다.

• Bleicher에 따른 규범적, 전략 및 운영 관리 수준, [22] Dillerup / Stoi, Hungenberg / Wulf. 기업 관리의 틀로서의 규범 수준은 중요한 목표, 가치 및 규범의 형태로 전략적 수준과 분리됩니다. 운영 관리 수준의 보유자는 위에서 언급한 수준의 요구 사항을 현실로 구현합니다. 이 삼자 경영 분담은 St. Gallen 경영 모델의 일부입니다.
• Bamberger/Wrona[23], Knöll/Schulz-Sacharow/Zimpel, Olfert/Pischulti, Rahn, Wild 및 Töpfer에 따른 전략적, 전술적, 운영적 리더십 수준. 전략적 관리는 회사의 규범과 전략을 설정하는 최고 경영진(예: 기업가 또는 회사 관리자)이 수행합니다.

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전술적 수준(예: 중간 관리직: 부서장)의 특별한 중요성은 전략 수준과 운영 수준 사이의 필수 불가결한 연결에 있습니다. 후자의 관리 수준 (예 : 그룹 리더, 감독)의 하위 관리자는 직원 배치를 통해 상위 수준의 목표와 계획을 구체적인 조치와 행동으로 구현하고, 그에 따라 직원을 나누고, 작업 과정을 모니터링하고, 시정적으로 개입하는 임무를 맡습니다.

비즈니스 리더십에서는 다음 세 가지 용어가 유래 한 군대와 달리 수준이 전략적, 전술적, 운영적으로 다르게 정의됩니다. 마지막 두 용어는 같은 의미로 사용됩니다. 그러나 기업 경영에 대한 일부 과학적 고찰에서 이러한 용어는 원래의 군사 적용 순서대로 사용되기도합니다. 이러한 다른 순서에도 불구하고 민간 리더십 수준의 계층 구조는 장군의 최고 리더십 수준을 가진 군대의 계층 적 수준을 기반으로하며, 참모 장교의 상위 관리 수준, 군 장교의 중간 관리 수준, 군 장교의 중간 관리 수준, 군대를 이끄는 부사관의 하위 관리 수준까지 군대의 위계 수준을 기반으로합니다, 팀이라고도 합니다. 이러한 각 관리 수준은 일반적으로 급여를 기준으로 하는 민간 부문에서도 등급이 매겨지지만 군대와 마찬가지로 다른 직책을 가지고 있습니다.

영어 문헌에서는 일반적으로 전략적 관리와 운영 수준의 두 가지 관리 수준 만 구분됩니다. 일반적으로 예를 들어 감독 위원회는 전략적 수준에 속합니다.

같이 보기[편집] 소스 편집]

• 통합관리시스템
• 경제적 민주주의
• 대화식 리더십(Dialogic Leadership)

각주[편집] 소스 편집]

• Adolf G. Coenenberg, R. Salfeld: Wertorientierte Unternehmensführung. Schäffer-Poeschel, 쉬투트가르트 2003년, ISBN 3-7910-2586-4.
• Ralf Dillerup, Roman Stoi: Unternehmensführung: 경영 & 리더십. 5차 개정판. Verlag Franz Vahlen, 뮌헨 2016년, ISBN 978-3-8006-5112-2.
• Harald Hungenberg, Torsten Wulf : 기업 관리의 기초. 4차 개정판. Springer, 베를린/하이델베르크 2011년, ISBN 978-3-642-17784-2.
• Horst-Joachim Rahn: 법인 관리. 9차 개정판. Kiehl, Herne 2015년, ISBN 978-3-470-43019-5.
• Horst Steinmann, Georg Schreyögg: 관리. Fundamentals of Corporate Management – 개념 – 기능 – 사례 연구. 6차 개정판. Gabler, 비스바덴 2005년, ISBN 3-409-63312-X.

외부 링크[편집] 소스 편집]

위키낱말사전: Management – disambiguation, word origins, synonyms, translations

위키낱말사전: Corporate governance – disambiguation, word origins, synonyms, translations

각주[편집] 소스 편집]

1. ↑ Wolfgang H. Staehle: 관리. 7차 개정판. 뮌헨 1994년, p. 308.
2. ↑ Waldemar Pelz: Kompetent führen. 비스바덴 2004년, pp. 23 및 101.
3. 2015년 12월 24일에 확인함. ↑ Michael MacCoby: The Leaders We Need and What Makes Us Follow. 2007년 보스턴.
4. ↑ 리처드 Lepsinger, Gary Yükl: 가동 가능한 지도력. 2004년 샌프란시스코.
5. ↑ Erich Gutenberg: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. 밴드 1: Die Produktion. 1951년, S. 3 ff.
6. ↑ Heiko Burchert/Jürgen Schneider, Betriebswirtschaftliche Unternehmensführung, 2021, ISBN 9783110686098, p. 2 이하.
7. ↑ 한스 G. 누칭거(Hans G. Nutzinger): 한스 크리스토프 빈스방거(Hans Christoph Binswanger)의 경제 작업. 에서: Roland Kley (ed.): 성장, 돈 그리고 정신 : 경제학자 Hans Christoph Binswanger. VGS Verlagsgenossenschaft, 장크트 갈렌 2010, pp.122–143 .
8. ↑ Hochspringen nach:a b Hans Christoph Binswanger: Geld und Natur : das wirtschaftliche Wachstum im Spannungsfeld zwischen Ökonomie und Ökologie. 판 Weitbrecht, 쉬투트가르트 1991년, ISBN 3-522-70450-9.
9. 2017년 3월 9일에 확인함. ↑ Die Zeit: What moves Niko Paech?, 2017년 3월 9일
10. ↑ Klaus Macharzina, Joachim Wolf: Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen – Konzepte – Methoden – Praxis. 6차 개정판. Gabler, 2008년, ISBN 978-3-8349-1119-3.
11. ↑ Hochspringen nach:a b 공공 부문을 위한 환경 제어 핸드북, Verlag Vahlen, 18페이지 f.
12. ↑ 조직과 사이트의 진화 (2015년 2월 15일 인터넷 아카이브의 기념품) 2015년 2월 15일에 확인함 (JPG 파일)
13. ↑ A. Rappaport: 주주 가치. 2차 개정판. 1999년 슈투트가르트.
14. ↑ 마이클 C. 젠슨, 윌리엄 H. 메클링: 회사의 이론: 관리 행동, 기관 비용 및 소유 구조. 에서: 금융 경제학 저널(Journal of Financial Economics). 거래량3 , 4위 , 1976, 305–360쪽 .
15. ↑ Werner Gleißner : 가치 지향 대신 자본 시장 지향 : 회사 및 위험 평가의 오류의 경제적 결과. 에서: WSI Mitteilungen. 거래량62 , 6 위 , 2009, 310–318쪽 .
16. ↑ Werner Gleißner: 비즈니스 평가 및 가치 지향 기업 관리를 위한 위험 분석 및 복제. 에서: WiSt. 거래량40 , 7위 , 2011, 에스.345–352 .
17. ↑ 베른트 히젠(Bernd Heesen): 실무자를 위한 투자 관리 및 가치 평가. Springer Gabler, 2014년, ISBN 978-3-658-01252-6.
18. ↑ 비교는 Hendrik Kunz, Tobias Teuscher: Kennzhlen zur wertorientierte Unternehmensführung: Ein kritischer Vergleich에서 찾아낼 수 있다. (= Studien zum Finanz-, Bank- und Versicherungsmanagement. Bd. 12). TU 카이저슬라우테른 2007.
19. ↑ K. Mellerowicz: Sozialorientierte Unternehmensführung. 2차 개정판. 프라이부르크 1976.
20. ↑ Karl-Martin Dietz, 토마스 Kracht: Dialogische Führung. 기초 – 실습 – 사례 연구: dm 약국 시장. 4차 개정판. Campus-Verlag, 프랑크푸르트 안 마인 외. 2016.
21. ↑ Karl-Martin Dietz: Jeder Mensch ein Unternehmer. Fundamentals of a Dialogical Culture (= Karlsruhe Institute of Technology의 Interfacultative Institute for Entrepreneurship(IEP)의 저서. 제18권). Universitäts-Verlag Karlsruhe, Karlsruhe 2008년, ISBN 978-3-86644-264-1, p. 6.
22. ↑ K. Bleicher: 통합 관리의 개념. 7차 개정판. 프랑크푸르트 am Main/ 뉴욕 2004년, ISBN 3-593-37634-2.
23. ↑ Ingolf Bamberger, 토마스 Wrona: 전략적인 법인 관리. 뮌헨 2004년, p. 9.

권위 자료 (기술 용어) : GND : 4233771-9 (로비드, OGND)

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• 경영
• 계획 및 조직

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