제 10주차 갈등의 개념, 원인 및 기능

[東谷 趙瑛大]

갈등의 개념, 원인 및 기능

1) 갈등의 개념과 정의

  갈등개념에 대한 학문적 노력이 다양한 결과를 초래한다는 것은 놀라운 일이 아니다. 이러한 다양성은 저자들 각각의 입장이나 견해에 따라 서론 다른 관찰의 결과에 기인한다.

  심리학적 연구에 있어서는 사회학적연구에서와는 다른 측면의 갈등현상에 관심이 있으므로, 갈등개념은 그때 그때마다 달라지는 것이 필연적이다. 경영학의 선험자들의 문제제기가 어떠한 것이었는가에 따라 갈등개념은 다양하게 전개된다.¹⁾

  ① 어떤 사회적 단위 혹은 요소가 갈등소유자 혹은 계약당사자가 되어 관찰의 대상이 되는가? 개인의 내적 갈등(개인갈등)개인간, 개인과 집단, 그리고 사회전체와의 갈등은 중심적인 문제가 된다. 광범위한 조직갈등분석을 위해 경영내부와 환경과의 관계에 영향을 미치는 모든 갈등이 갈등개념 속에 포함된다.

  ② 적절하게 범위가 정해진 상태에서 공개적이고 예리한 토론인가 혹은 노출되지 않고 범위가 좁음으로 집약적인 긴장상태인가? 각자의 갈등개념 범위가 넓으냐 좁으냐에 의해서 이러한 문제에 대한 해답은 확실하게 된다. 갈등개념의 범위에 대한 논란은 사회학에 있어서 중요한 문제이다. 모든 관계된 현상을 파악하기 위해 광범위한 갈등개념을 사용하는 거시 경영학적 문제제기를 위해서는 합목적적이라고 생각된다.

   ③ 갈등대상, 원인 및 효과를 갈등개념에 확실하게 포함할 수 있는가? 정의를 내리고 원인추구를 위해 갈등개념에 그것을 포함해야 한다. 마크와 스니더(R. Mack, R. Snyder)는 자원의 희소성과 사회적 지위의 부족으로 인한 갈등 현상까지 포함한다.²⁾

  정의를 내리기 위한 갈등 원인 추구는 이 두 가지 분석에 의해 가능하다. 마크와 스니더에 의하면  갈등대상은 그 자체에 이미 갈등의 원인을 암시하고 있다고 한다. 갈등은 예를 들면 쟁취목적이 되는 자원과 지위에 대해 조치를 할 수 있는 노력적 시도를 할 경우에만 일어난다. 경영학상으로 적합하고 또 일반적인 의미로도 타당한 갈등개념은 특히 다렌돌프의 갈등개념정립-일반적으로 갈등은 여러  요소들간의 관계에 있어서의 적대적 관계이다-에서 나온 것이다.³⁾

  이러한 긴장의 단계는 경쟁과 이율배반적으로 전재된다. 시스템이론으로 해석하면 갈등요소는 목표, 동기, 기대, 역할 등으로 연구대상에 따라 아주 다양한 내용을 갖게 된다.⁴⁾ 기업조직내의 모든 긴장과 그것을 둘러싸고 있는 환경과의 긴장, 모두를 경영학에서 취급하는 것은 당연하다.

갈등의 발생은 개인, 집단 및 조직 모두에서 가능하므로 갈등개념을 다음과 같이 정의할 수 있다. 갈등은 행위자의 내부 및 행위자들 사이에서 발생하는 모든 긴장이라 할 수 있다. 조직갈등은 권력, 자원, 사회적 지위의 부족(scarcity of power, resources and social position)과  가치구조의 차이(differing value structures)에서 발생한다. 핑크에 의하면 여기에다

① 적대적인 심리관계(antagonistic psychological relations)와 ② 적대적인 상호작용(antagonistic interaction)을 포함한다.⁵⁾

 적대적 심리관계는 목표의 상이(incompatible goals) 상호 배타적인 이해관계(mutually exclusive interests) 감정적 적개심(emotional hostility) 및 가치구조의 사이를 의미하며 적대적 상호작용은 이의 공공연한 표현이다. 이는 미묘하고도 간접적일 수 있으며 매우 교묘하게 유제되어있거나 혹은 격렬하고도 유제되지 않은 투쟁의 형태로도 나타난다. 여기에서는 잠재적 갈등(latent conflict) 혹은 감추어진 갈등에서부터 공공연한 행동 즉 스트라이크, 폭동 등을 포함하는 의미로 사용한다. 갈등이라고 말할 때 느껴진 갈등(perceived conflict)은 사실(reality)과 다를 수 있으며 많은 실질적 갈등(actual conflict)은 느껴지지 않을 수도 있다.

 전통적 견해에 의하면 갈등은 해로운 또는 병적인 현상으로 시스템구성요소간의 조화는 제일 먼저 고려되어야 할 사항이었다. 전통적인 관점인 파슨즈의 기능주의와 메이요 등의 인간관계주의운동은 코저와 다렌돌프의 연구에 의해 극복되고 기초적인 사고의 체계가 수립되었다. 개인적 또는 구조적 원인에 의해 발생된 갈등은 부분적으로는 해결이 불가능한 것도 있다. 그 점에 있어서는 갈등은 인생살이에 고유하고도 내재적이며 정당적이라고 생각된다.⁶⁾

 따라서 갈등의 효과는 갈등관리방법의 종류에 크게 좌우된다. 어떤 경우에도 모든 갈등이 완전히 해결될 수는 없으며 기존 갈등의 처리결과가 새로운 갈등을 발생시키게 된다.

2) 일반적 갈등원인

 (1) 갈등원인의 분류

  갈등의 발현형태가 다양하듯이 갈등의 원인도 각양각색이다.⁷⁾ 기업경영상의 갈등 발생원인과 해결책을 모색하려고 하면 먼저 그러한 긴장을 야기하는 일반적인 원인을 살펴보는 것이 필요하다. 가능한 상세한 원인을 기본적인 유형으로 분류하면 다음의 4가지 측면에서 조직상의 갈등을 논의해 볼 수 있다.⁸⁾

  ① 목표 및 수단의 긴장상태-자원의 희소성

  목표와 관계된 개인, 집단 및 시스템전체의 욕구의 한계는 대체로 생존하는 수단으로는 충족시킬수가 없다. 그것으 희소성의 문제이며 이를 해결하기 위한 경제활동은 어떤 형태의 갈등과 직접적인 관계가 있다. 개인(개인갈등)역시 이러한 희소성의 문제, 좌절과 동기갈등을 경험한다. 개인간의 관계에 있어서도 기업 고유한 또는 사회적인 분배갈등(Verteilungskonflikte)이 발생한다.

  ② 시스템의 다인성(Multipersonalitat)과 복잡성(Komplexitat)-조직의 규모

  조직상의 많은 갈등은 1인이 경영하는 사업체에서는 일어나지 않는다. 거기에는 여러 가지 이해판단문제, 가치, 감정문제 등이 존재하지 않는다. 종업원이 많은 기업은 다양한 개성을 가진 사람이 각각의 하위체제를 구성하고, 분업체제하에서 직무를 수행한다. 그러므로 종업원은 부분적으로는 상호 의존하는 직무관계를 형성한다. 그와 동시에 개인간에 **적****이 발생하는 것은 필연적이다. 고로 복잡한 관계조직(beziehungsgeflecht)은 업무분산과 행동조정의 필요하다. 거기에서부터 수직적 갈등과 수평적 갈등이 발생한다. 조직의 구조와 운영과 관계하여 발생한 공식조직과 비공식조직간의 괴리현상, 권력배분 및 지휘구조 등이 복잡성에서 기인한다. 점증하는 복잡성으로 말미암아 이런 종류의 갈등은 오히려 너무 지나처서 사정에 따라서는 시스템자체의 존립가능성마저 위태롭게 할 수 있다.

 ③ 정보의 불충분

  시스템의 운영을 정보의 처리과정이라고 그 성격을 규정할 수 있으며 시스템이 필요로 하는 정보의 종류와 내용은 매우 많다. 그러므로 불충분한 정보의 내용을 재빨리 파악하기 위해 주의를 기울인다. 정보의 공급은 부분적으로 기술적 및 경제적 배경 또는 원인에 의해 제공되지만 완전하지도 못하고 일정하지도 않으며 또한 확실하지도 않다. 따라서 개개인은 집단과 마찬가지로 여러 가지 정보를 기초로 하여 의사결정에 들어가게 된다. 동일목적을 달성키 위한 여러 가지 대책들이 초래하는 효과들을 평가하는 과정에서 갈등이 발생한다. 즉 가치갈등과 정연적 갈등(Wahrscheinlichkeitskonflikt)을 야기한다.

   ④ 시스템의 환경연속성(Unweltverbundennheit)-조직의 환경

  기업의 외부갈등 예를 들면, 종업자들과의 경쟁, 대중에 대한 영향력행사 등은 먼저 환경밀접성과의 관계에서 발생한다. 환경과의 관계가 불확실하고 복잡하고 이질적일수록 외부에서 발생하는 긴장을 증가한다. 기업내부갈등 역시 이로 인해 영향을 받는다. 기업이 환경과의 의존관계를 회피할 수 있다면 외부갈등은 발생하지 않는다. 그러나 보다 큰 질서 속에서 조직이 존재하려면 이러한 갈등원인에 대한 이해가 필수적이다. 이러한 4가지 일반적 갈등원인과 그것이 초래하는 세부적 특수한 갈등원인들은 스스로 사라지기도 하고 부분적으로 소거되기도 하지만 완전히 지양되지 않는다. 집단이 어떤 문화권에 계속 속해 있어야 하고 환경과의 접촉을 계속해야 하며 공동의 목적을 달성하기 위해 타인고의 협력을 필요로 하는 요소를 제거하지 않으면 안된다. 그러나 그것은 다렌돌프가 주장하듯이 유토피아에서나 가능한 일이다⁹⁾.

따라서 발생된 갈등을 완전히 해결하는 것 즉, 궁극적인 해결은 불가능하다. 고로 이론적 분석과 실천적인 처리에 있어, 갈등해결(Konfliktlosung-conflict resolution)이라는 관념대신 갈등의 관리(Konflikthandhabung-conflict management)라는 관점으로 접근하지 않으면 안된다.¹⁰⁾ 경영학에 있어서 최근까지도 주장되어 온 바와 같이 갈등의 부재가 좋은 것이라고 생각되어 질 수 있으나 갈등의 원인을 완전히 제거할 수 있다고 주장하면 할수록 이는 더욱 유토피아적 착상을 갖고 있는 셈이 된다. 로빈스(S, Robbins)는 갈등의 관리와 연계하여 Causes=f(communication, structure, personal behavior factors)의 모형을 제시한다.¹¹⁾

  ① 의사소통 부족에 의한 갈등은 어의상의 차이(semantic difficulties), 오해(misunderstanding), 채널상의 잡음(noise on channel)으로 구성된다. 완전한 의사소통은 사실상 불가능할 것이다. 그러나 의사소통의 부족은 갈등을 야기한다.

  렌만(E. Rhenman)에 의한 유사갈등 모델은다음과 같다.¹²⁾

  i) 어의상의 차이 : 사실은 사람들에 따라 다른 의미를 지니는 경우가 있다. 이해 부족과 정보의 부족은 갈등을 야기한다.

  ii) 상대방에 의한 완전한 지론 및 모호성의 갈등과의 관계 : 부적절하고 모호한 정보가 갈등을 야기한다면 완전한 정보는 갈등을 감소시킬 것인가? 하는 가정을 설정할 수 있다. 그러나 실제로는 상대방에 대한 완벽한 지식은 오히려 협조를 어렵게 하거나 자기이익을 과도히 촉구하게 하는 예가 된다. 따라서 상대방에 대한 완전한 지식은 불균형을 초래하고 불완전한 지식을 불균형을 감소시키고 협조를 쉽게 구하게 하는 경우도 있다.¹³⁾

  즉 상대방에 대한 과도한 지식 또는 무지는 갈등의 원인이 된다.

  iii) 채널상의 잡음 : 의사소통은 공식조직과 계층구조를 이탈 할 때도 발생된다.

  ② 조직구조상의 갈등은 조직상의 역할과 금지사항간의 갈등이다. 예를 들면 노조의 간부와 일선감독직 또는 라인과 스탭간의 갈등 등이다. 조직구조상의 갈등과 개인행동요소로 인한 갈등은 대개 복합적으로 발생되는데 구조상의 갈등은 조정가능하고 관리자에 의해 수정될 수 있다.

  ⅰ) 조직규모의 갈등 : 일반적으로 갈등은 조직의 크기와 비례한다.

  ⅱ) 관료제와 갈등 : 정형화, 전문화, 표준화는 관료제의 일반적 특성이다. 여러 연구조사에 의하면 정형화가 안된 조직은 갈등의 가능성이 높았으며 전문화와 표준화는 갈등자극요인으로서 상관관계가 있었다. 그러나 전문화와 정형화는 서로 유사한 의미를 갖고 있는데 갈등에 관하여 다른 결과를 초래하는 것은 분업은 권태와 피로를 갖고 오며, 정형화 수준의 감소는 불확실성을 초래하게 되기 때문이다.

  ⅲ) 조직상의 근속기간(Tenure) : 조직 내 성원들이 조직에 근무한 기간이 길수록 갈등은 감소할 것이다. 구성원의 나이나 근속연수가 갈등과 관계가 있다면 높은 이직률은 갈등을 야기할 것이다. 반대로 상호작용주의적 관점에서, 계획된 전보, 젊은이의 충원 등은 기존조직을 개조하고 집단을 보다나은 방향으로 적응케하며 집단목표 수행에 도움이 되는 전략이 될 것이다.

  ⅳ) 감독스타일(supervisory style) : 리커드에 의하면 민주적 조직(democratic organization)은 종업원들이 보다 넓게 계획과 작업조정에 참여하므로 구조적 권위적 갈등을 감소시킨다고 하였다. 또한 종업원과의 개별면담식 감독 스타일(close, one to one supervisory style)은 종합적인 감독 스타일보다 갈등을 더 느끼게 한다. 그러나 코윈(R. Corwin)의 연구와는 일치하지는 않았다.¹⁴⁾

  ⅴ) 참여 : 행동학파들-리커트(R. Likert), 맥그리거(D. McGregor), 마스로우(A. Maslow), 허쯔버그(F. Herzberg) 등은 조직의 민주주의적 절차를 주장하면서 의사결정에 종업원이 참여하면 갈등을 감소시키고 협동을 증가시킬 것이라고 하나 실제로는 다른 경우가 많았다. 예를 들면, 목표와 가치에 대한 불일치, 이해갈등으로 대립된 두 집단은 오히려 참여과정에서 갈등은 심화되었다.¹⁵⁾ 갈등의 정도가 참여의 전후로 달라지지 않았더라도 참여과정에서 잠재적 갈등이 현재화되었다.

  ⅵ) 보상체계 : 부문간 개별적 성과를 강조하고 평가하면 할수록 갈등은 심화되었다. 특히, 한 부문의 포상으로 다른 부문의 보상감소를 초래 할 때 또는 적용하는 보상체계 차이는 갈등을 야기시킨다.

  ⅶ) 권력 : 적당한 정도의 권력 행사는 공식 또는 비공식조직에서 조화를 유도하며 갈등을 감소시킨다. 그러나 권한이 적은 집단에 대한 과도한 권력행사는 갈등을 야기한다.

  ⅷ) 상호의존성 : 상호의존성이란 두 행동주체가 과업을 수행하는데 있어서 상호간에 원조․장소의 제공 및 협력행위를 요하는 정도라고 정의할 수 있다.¹⁶⁾ 이러한 상호의존성은 특히 집단의 경우 세 가지 유형으로 분류할 수 있으며,¹⁷⁾ 첫째, 조직에 있어서의 상호의 존성은 한정된 자원과 시간의  압박(pressures of time)이라는 조직의 두 가지 측면에서 기인하나. 한 집단의 이익이 다른 집단의 손실을 야기할 정도로 자원을 공동(pool of resources)으로 사용하거나 한 집단의 존재가 다른 집단의 위협이 될 때-라인과 스텝, 구매부문과 기타부문 등-에는 갈등이 생긴다. 조직에 있어서 상호의존성의 두 번째 측면은 타이밍(timing)과 일정계획(scheduling)에 관한 것인데 두 당사자간에 타이밍과 일정계획이 밀접할수록 양자간에 갈등이 발생할 가능성은 증가한다.¹⁸⁾ 이러한 관점은 짐멜에 의해서도 밝혀졌으며, 이러한 상태는 게임이론(zero-sum game)과도 일치한다.

  ③ 개인행동 요인에 의한 갈등은 개인적인 특이성격과 가치관의 차이(differing personal value system)로 인해 발생된다. 퍼스낼리티, 역할만족, 지위인지(status perception) 또는 지위부조화, 개인의 목표(personal goals), 비공식적 사회관계가 갈등의 원인이 되는지를 검토한다.

  ⅰ) 퍼스낼리티 : 과다한 독재의식, 높은 독단성, 낮은 수준의 자기 존경심은 갈등을 유발하는 원인이 된다.

  ⅱ) 역할만족과 지위불일치 : 조직 구성원이 그 자신의 역할에 만족하지 않을 때 갈등을 느낀다. 관리자의 개인적인 욕심과 조직에서의 역할이 상이 한때의 갈등이 예가 된다. 개인이 자신의 역할을 어떻게 인식하는가에 따라 그의 업무성적이 변하는 것을 볼 수 있다. 조직 내에는 여러 가지의 지위체계(status hierarchy)가 있으나 여러 가지 지위들이 항상 일치하는 것은 아니며 수시로 변동되기 때문에 지위부조화(status incoherency)를 야기한다. 또 높은 직위의 주방장(high-status cooks)은 신참의 웨이트리스(low-status waitresses)로 부터의 주문 접수를 꺼려한다는 것이 하나의 예이다. 지위부조화는 행동주체간의 상호작용을 예측 불가능하게 하며 심각하고 파괴적인 갈등을 조성하여 조직에 해를 끼칠 수도 있지만 조직구성원들의 자기발전을 모티베이션의 요인으로서 순기능을 발군할 수도 있다.

  ⅲ) 목표의 차이 : 상호 배타적인 구조적 이익갈등(mutually exclusive structural interest conflict)은 사회조직 어디에서나 보편적이다. 생산부문 대 마케팅부문, 라인부문 대 스탭부문 등 특히 집단간에는 신축성과 안정성, 장기업적과 단기업적, 측정 가능한 결과와 측정 불가능한 결과, 조직의 목표와 사회의 요구간에 상충되는 입장을 취하게 될  수가 있다.¹⁹⁾ 이와 같이 조직 내에서 당사자간의 목표가 다르면 갈등이 일어나게 되는데 이러한 목표의 차이는 한정된 자원, 보상체계, 개인적 목표의 차이 등에서 기인한다.

  ⅳ) 지각의 차이 : 당사자의 현실에 대한 지각의 차이도 갈등의 중요한 원인이 된다. 지각의 차이(difference in perceptions)는 의견과 불일치를 촉진시키고 공동의사결정이나 협력을 어렵게 만든다. 이러한 지각의 차이는 정보의 전달경로, 목표의 차이,  시간적 안목차이(time perspective or time horizon)등에서 기인한다. 이러한 제원인들은 그 자체가 갈등행위로 발현될 수도 있고 어떤 상황과 연결되어 야기되기도 한다.

  (2) 갈등상황 : 갈등야기의 조건

  갈등상황(conflict situation)이란 갈등이 야기될 수 있는 조직내의 상황 또는 조건이다. 갈등상황이 조성되어야 갈등이 생겨날 수 있다. 갈등상황은 잠재적 갈등이라고 할 수도 있고 갈등의 원인이라고 할 수도 있다. 그러나 이러한 원인이 있다고 해서 언제나 갈등이 진행되는 것은 아니다. 갈등상황이 행동주체들에 의해 지각되지 않을 수도 있고 구체적인 갈등관계가 형성되기 전에 갈등상황이 소멸될 수도 있다.²⁰⁾ 갈등상황은 일종의 매개변수(intervening variables)라 할 수 있다. 갈등상황은 갈등을 유발하거나 그 출처가 될 수 있는 조직상의 제요인과 갈등 사이를 연결해 주는 조건이다. 조직을 구성하는 거의 모든 원인은 갈등의 출처가 될 수 있지만 그러한 원인들이 갈등을 직접 유발하는 것은 아니다. 갈등의 출처가 될 수 있는 원인들은 갈등이 일어날 수 있는 조건 또는 갈등상황을 형성한다. 갈등을 직접 야기할 수 잇는 것은 갈등상황이다. 핑크는 갈등상황으로 ⅰ) 상충되는 목적(incompatible goals), ⅱ) 상호배척적인 이해관계(mutually exclusive interests), ⅲ) 적대감정(emotional hostility), ⅳ) 상이한 가치체계(differing value structure)등 네 가지를 들고 있다.²¹⁾ 폰디는 갈등상황(잠재적 갈등 : latent conflict)을 ⅰ) 희소자원의 획득을 위한 경쟁(competition for scarce resources) ⅱ) 자위성추구(drives for autonomy) 및 ⅲ) 목적의 차이(divergence of subunit goals)로 나누었다.²²⁾ 마치와 사이몬은 집단간의 갈등을 야기하는데 필요한 조건으로 ⅰ) 공동의사결정의 필요에 대한 인지(felt need for joing decision-making) ⅱ) 목적의 차이(difference in goals) 및 ⅲ) 현실에 대한 지각의 차이(difference in perceptions of reality)를 들었다. 여기서 첫째 조건은 필수적이만 들째 및 셋째 조건은 선택적이라고 한다. 즉 ⅰ)의 조건과 ⅱ) 또는 ⅲ)의 조건 가운데 하나가 성립되면 갈등상황이 마련된다고 한다. 마치와 사이몬은 개인적 갈등(개인이 겪는 내면적 갈등)의 조건으로 의사결정대안의 ⅰ) 수락불가능성(unacceptability) ⅱ) 비교불가능성(incomparability) 및 ⅲ) 불확실성(uncertainty)을 들었다. 의사결정자가 여러 대안이 가져올 결과는 알지만 그것들이 만족스럽지 못해 받아들일 수 없으면 수락 불가능한 것으로 된다. 결정자가 제대안의 결과는 알지만 그것을 서로 비교하는 것이 불가능하면 가장 바람직한 대안을 확인하지 못한다. 불확실성이란 제대안의 결과를 예측할 수 없는 상태를 말한다.²³⁾ 여러 사람들이 다양하게 열거하고 있는 갈등상황의 종류들을 종합적으로 정리해 보면 네 가지의 기본적인 갈등상황이 간추려진다. 네 가지의 갈등상황이란 ⅰ) 상충되는 목적추구로 인한 승패의 상황(win-lose situation) ⅱ) 제한된 자원의 획득과 사용에 관한 경쟁(competition over means or resource utilization) ⅲ) 지위부조화(status incoherency) 및 ⅳ) 지각의 차이(perceptual difference)이다.²⁴⁾

3) 갈등의 기능

(1) 순기능과 역기능의 개념

 갈등은 조직을 위해 유익한 것일 수도 있고 해로운 것일 수도 있다. 조직이 추구하는 바의 목적이나 가치를 지원하는 것은 조직의 순기능적이며, 건설적인 갈등이다. 반면, 조직이 추구하는 목적이나 가치를 해치는 것은 조직의 역기능적이며, 파괴적인 갈등이다. 그러나 구체적인 경우에 순기능적 갈등과 역기능적 갈등이 항상 뚜렷하게 구별될 수 잇는 것은 아니다. 그리고 양자의 한계는 시간의 흐름에 따라 변동될 수 있는 것이다. 즉 순기능적 갈등이 역기능적인 것으로 될 수도 있고 역기능적인 갈등이 순기능적인 것으로 될 수도 있다. 순기능적이고 건설적인 갈등은 조직의 생존과 성공에 필요한  쇄신적 변동을 야기하는 원동력이 된다. 그러한 갈등은 변동의 탐색을 유도할 뿐 아니라 변동의 수용을 용이하게 한다. 갈등은 조직참여자들로 하여금 정체적인 사고방식에서 벗어나 기동적인 행동을 하게 하는 활력소가 될 수 있다. 갈등은 조직의 자율조정적 장치에 불가결한 요소라고 할 수 있다. 갈등은 기존의 또는 장래의 자원배분에 변화를 야기함으로써 조직의 중요국면을 근본적으로 바꾸어 놓을 수도 있기 때문이다. 순기능적 갈등의 부재는 정체된 사고방식, 부적절한 의사결정, 독재와 획일주의, 조직의 침체 등을 반영하는 것이라고 한다면  순기능적 갈등의 존재는 창조와 성장, 민주주의, 다양성 그리고 자기실현을 반영하는 것이라고 할 수있다.²⁵⁾ 순기능과 역기능의 정의는 일반적으로 조직의 목적달성에 도움이 되고 업적향상에 도움이 되는 갈등을 순기능 또는 갈등의 건설적 형태라고 하고 조직의 목표수행에 방해를 하는 것은 역기능 또는 파괴적 형태라고 한다. 전통적으로 관리자들은 순기능은 고양시키고 역기능은 제거해야 한다고 생각하고 있으나 상호작용론자들은 관점을 다르게 하고 있다. 순기능과 역기능의 구별(differentiation)은 조직의 목적달성과 관계하여 정의한다. <표1>참조, 즉 개인이 어떻게 갈등을 느끼고 있는가에 따라서 구분하는 것이 아니다.

<표1 > 갈등의 기능

		조직목적과 관련한 갈등 (conflict related to organizational objectives)
		기여	방해
개인의 느껴진 갈등 (perceived conflict)	순기능	functional	dysfunctional
	역기능	functional	dysfunctional

  과학적 관리법 이후 상호작용주의까지 이르는 주요 경영사상가의 갈등관을 기능이라는 측면에서 분석해 보면 다음과 같다.

  ① 균형(equilibrium) :  갈등은 개인, 조직 및 집단의 균형을 깨뜨리고 불안과 무질서를 초래할 수 있다. 그러나 반면 갈등에 의해서 초래되는 불균형으로 인하여 정태적이고 비발전적인 개인, 집단 및 조직이 동태적인 성공, 발전의 계기를 맞이할 수도 있는 것이다.

 <표 2> 조직의 능률, 개인의 심리적 건강 및 갈등의 기능에 대한 견해^26)27)28)

	순기능	역기능
E. Mayo		갈등은 악이며 사회적 기술의 결핍을 의미 협조만이 건강의 징후이다.
M. Follett	갈등이 발생하는 순간에 평가할 것이 아니라	조직의 목적과 관련하여 판단
D. Katz and R. L. Kahn	성숙한 인간을 만들기 위해 필요	과도한 정적 긴장감으로 인한 개인의   -갈등에 대한 일반적 반응과 긴장들은 개인을 위해 장기적으로 유해하다.
J. March and H. Simon	경영자로 하여금 새로운 정보나 대안의 탐색활동 유발	갈등은 의사결정의 표준적 mechanism의 파괴를 의미
K. Boulding	적당한 정도의 갈등과 이에 수반되는 긴장은 진보와 생산성 향상에 필요	개인적 사회적으로 비용을 초래한다.
J. M. Dutton  and  R.E. Waton

  ② 통합(integration) : 갈등은 개인, 집단 및 조지그이 통합과 조화를 파괴할 수도 있다. 그러나 예컨대 조직이나 집단이 외부집단과 경쟁이나 마찰 등의 갈등을 벌이는 경우 조직의 내적 유집성과 조직성원의 충성심의 향상을 가져 올 수 있으며 또한 조직내부의 갈등이 있으후에 조직의 새로운 조화와 통합력의 향상을 볼 수 있다. 노사간의 갈등, 정당간의 갈등은 흔히 새로운 타협점을 발견하여 기존질서를 보완한다. 역동적인 새로운 힘이 계기가 되어 조직이 새로운 조건을 형성하고 생존해 갈 수 있는 것이다.

  ③ 안정(stabiluty) : 갈등은 개인, 조직 및 집단에 불안과 긴장을 조성한다. 그러나 어느 정도의 갈등과 긴장은 발전과 생산서의 향상을 우하여 필요한 개인적 및 사회적 비용  ²⁹⁾(personal and social cost)이라고 묘사할 수 있다. 분안은 오히려 종태적인 변화 발전의 돌파구를 제공하여 준다.

  ④ 창의성(creativity)과 쇄신성(innovation) : 갈등은 조직내의 창의성과 쇄신성을 질식시킨다. 그러나 어느 정도의 갈등은 오히려 조직내에 참신한 아이디어(fresh idea)를 생성케 한다. 갈등이 전혀 없는 집단(conflict-free group)은 정태적인 경우가 많으며 구성원이 자기 능력 이하의 업종밖에 내지 못하는 경우를 흔히 볼 수 있다.

  (2) 갈등의 제기능

  ① 가치와 관계한 갈등의 기능 :ⅰ) 조화와 안정, 그리고 획일성을 높이 평가 하는 때는 갈등은 이를 깨뜨리는 작용을 하는 것으로 파악된다. 기능은 참여자가 제공하는 공헌에 대하여 조직이 주는 대가가 높을수록 균형(equilibrium)을 유지한다고 보는 사이몬의 견해에 입각하면 개인이 느끼는 갈등이 과도하면 이런 균형관계가 파괴되는 것으로 생각된다. ⅱ) 조직이 창조성, 적응성, 융통성을 높이 평가한다면 갈등은 이런 가치를 실현하는데 도움을 준다고 할 수 있다. 갈등은 새로운 정보와 대안의 탐색활동을 유발시킨다. 창의, 적응, 융통성은 이런 탐색 활동을 통해 이뤄진다고 보기 때문이다.

  ② 조직의 종류나 개인에 관계한 기능 : ⅰ) 질서유지조직 : 개인간 집단간의 갈등은 참을 수 없는 것이 되며 이때 개인 갈등이 많아도 개인은 이를 참을 수밖에   없을 것이며 무관심영역(indifference zome)도 넓을 것이다. ⅱ) 문화목적 조직 : 개인간 집단간의 갈등이 허용되어야 한다.

  ③ 갈등의 순기능을 원할 때 조직이 준비해야 한 조건³⁰⁾ : ⅰ) 과거정책의 검증을 통해 갈등관계에 놓여 있는 당사자간의 상호의존성을 정확히 파악할 것, ⅱ) 당사자간에 더 빈번하고 효과적인 의사전달이 있어야 하고 불만의 배출구를 마련해 줄 것, ⅲ) 체제의 자원을 공평하게 분배 할 것, ⅳ) 갈등해결 方法을 표준화할 것, ⅴ) 체재 내에 권력의 균형상태를 구성할 것 등이다.

(3) 순기능과 역기능의 정리

  갈등이 어떻게 집단성과를 증대시키는 힘으로써 작용하게 되는가? 집단이나 조직의 업적에 미치는 갈등의 파괴적 결과는 어떤 것인가를 정리하면 다음과 같다.

  ① 순기능 : 갈등은 다음과 같은 점에 있어서 건설적인 것이 된다. 즉 갈등은 의사결정의 질(the quality of decisions)을 개선하고 창의성과 혁신을 촉진한다. 그리고 갈등은 집단구성원들로 하여금 집단에 대한 관심과 호기심을 불러일으키고 문제점이 드러나며, 긴장이 해소되는 매체를 제공한다. 갈등은 자체평가(self-eval‎uation)와 변화의 환경을 조성한다. 갈등은 집단사고(gruopthink)의 해독제이다. 갈등은 집단성원으로 하여금 빈약한 가정에 기초한 결정을 수동적이고 무비판적으로 찬성하지 않도록 하고 관련된 대상에 대한 부적절한 고려를 배제하도록 하며 집단의 무기력성을 제거해 준다. 갈등은 현상에 도전함으로써 새로운 아이디어의 창안을 촉진하며 집단의 목표와 활동에 대한 재평가를 촉구하고 집단의 변화에 대한 민감성을 증대시킨다. 갈등은 노동조직의 운영에 있어서도 건설적인 기능을 하는 것으로 나타나고 있다.³¹⁾ 조직내부의 갈등은 조직의 내적 응집성과 조직성원의 충성심의 향상을 가져올 수 있으며, 새로운 조화와 통합력의 향상을 볼 수 있다. 갈등이 존재하므로 건설적인 조직변동이 가능하며, 조직이 침체로부터 벗어나 생동력있는 조직이 된다. 조직의 안전성을 공고히 한다. 갈등이 잘 관리되면 조직의 생산성을 향상시킨다.³²⁾

  ② 역기능 : 억제되지 않는 반대는 욕구불만을 낳고 이같은 욕구불만은 협동적 결속을 와해시키며 드디어는 집단의 파괴로 이어진다. 바람직하지 못한 갈등의 결과에는 의사소통의 지체(retarding of communication). 집단응집성의 감소(reduction in group cohesiveness) , 집단목표보다 구성원들간의 투쟁을 더 중요시하는 것등이 있다. 그리고 극단적인 경우에는 집단 기능이 중단되는 결과를 낳기도 하고 잠재적으로는 집단의 존속에 위협이 되기도 한다. 행정조직의 위계질서를 문란시키고 행정의 안정성을 파괴하며 관리통제를 어렵게 한다. 직원의 편협성을 조장하며 변화와 쇄신에 저항하기도 한다.

3. 갈등의 유형

1) 갈등유형의 분류방법

  갈등의 유형은 매우 다양하게 분류될 수 있다. 조직에 이로운가 아니면 해로운가를 기준으로 순기능적 갈등과 역기능적 갈등이 구별될 수 있으며, 당사자(행동주체), 갈등의 진행단계, 표면화된 대립적 행동, 갈등상황 등을 기준으로 한 갈등의 분류 등 대단히 많다.

  행동주체를 기준으로 한 분류만도 매우 다양하다. 즉 ① 개인간의 갈등 ② 개인과 집단간의 갈등 ③ 집단간의 갈등 ④ 조직과 환경간의 갈등이 있음을 앞에서 지적한 바 있다. 마치(James G. March)와 사이몬(Herbert A. Simon)은 ① 개인적 갈등(individual conflict) ② 조직상의 갈등(organizational conflict) 및 ③ 조직간의 갈등(interorganizational conflict)을 구분하고 조직사의 갈등에 초점을 두어 갈등문제를 논의하였다.³³⁾

  로빈스(Stephen P. Robbins)는 ① 개인간의 갈등(individual conflict) ② 집단간의 갈등 (intergroup conflict) 및 ③ 집단 내적 갈등(intragroup conflict)을 구분하였다.³⁴⁾

  카츠(D. Katz)는 ① 기능적 하위체제간의 갈등과 ② 계층간의 갈등을 구분하였다.³⁵⁾ 이밖에도 행동주체의 조직상 위치를 기준으로 ① 수직적 갈등(상하계층간의 갈등), ② 수평적 갈등, ③ 라인과 스탭간의 갈등을 구분하는 사람들이 있다.

  폰디(Louis Pondy)는 갈등의 유형을 ① 협상적 갈등, 관료제적 갈등, 체제적 갈등, ② 마찰적 갈등, 전략적 갈등으로 분류하였다.³⁶⁾

  협상적(bargaining)갈등, 관료제적(bureaucratic) 갈등, 체제적(systems) 갈등 - 협상적 갈등은 부족한 자원을 둘러싼 이해당사자간의 갈등(노사관계나 예산 획득 과정의 갈등)을 말하며, 관료제적 갈등은 계층제의 상하간의 관계에서 발생하는 갈등이다.

  그리고 체제적 갈등은 계층제의 수평적 지위에 있는 기관이나 개인간의 갈등을 말한다.

  마찰적 갈등, 전략적 갈등³⁷⁾ -마찰적 갈등은 조직의 구조에 변화를 초래하지 않는 갈등이다. 그러나 전략적 갈등은 조직구조의 변화를 수반하는 갈등이다.

  수학자이며 게임이론가인 라파포트(Anatol Rapaport)는 갈등의 유형을 ㉠ 싸움(fights)-준자동적 갈등형태(quasi-automatic types of conflict) ㉡ 게임(games)-전략의 특징을 지닌 합리적 갈등(rational conflict), ㉢ 토론(debates)-이미지(image)와 동기(motivations)의 변화를 허용하는 대결 등으로 분류하였다.³⁸⁾

  이러한 분류 이외에도 갈등은 여러 가지 유형 및 형태로 분류할 수 있다.

  예컨대, 조직간의 ㉠ 계층간 갈등(hierarchical conflict) ㉡기능적 갈등(functional conflict), ㉢ 라인과 스탭간의 갈등(line-staff conflict), ㉣ 공식-비공식 갈등(formal-in-formal)으로도 나눌 수 있으며,³⁹⁾　㉠ 경쟁갈등, ㉡ 규범갈등, ㉢ 지위갈등, ㉣  쇄신갈등. ㉤ 세대간의 갈등 등으로도 분류할 수 있다.⁴⁰⁾

2) 개인갈등( Individual Conflict, Intrapersonal Conflict)

  (1) 목표갈등(Goal Conflict)

  조직에 있어 개인이 갈등을 느끼게 되는 근거의 하나로써 긍정적, 부정적 또는 양면을 모두 갖고 있는 목적이나 또는 2개 이상의 경쟁적 상태에 있는 목적들(incompatible goals)사이에서 의사결정을 내리지 못하는 경우에 느끼는 갈등을 목표갈등(goal conflict)이라 한다.

  좌절의 경우에는 단일동기가 그 목표에 도달하기 전에 좌절되는 것인데 반하여 목표갈등의 경우에는 2가지 이상의 목표가 서로 방해하는 경우다.

  다음과 같은 세 가지 유형의 목표갈등은 오늘날의 공식조직에서 흔히 발생한다.⁴¹⁾

  ① 접근-접근갈등(approach-approach conflict)

  이것은 개인이 두 개 혹은 그 사이의 바람직한 목표들 중에서 어느 하나만을 선택해야 할 때 나타나는 갈등이다. 둘다 하고 싶은 목표가운데에서 어느 하나를 선발하는 것은 그리 쉬운 일이 아니므로 개인은 취사선택과정에서 약간의 심리적인 갈등을 느낀다.

  예를 들면, 두 개의 마음에 드는 직무중 그 어느 하나를 선택하도록 명령받게 도리 때 종업원 개인은 일시적으로 마음의 갈등을 체험할 것이다. 이같은 갈등상태를 훼스팅거(L. Festinger)는 인지부조화(cognitive dissonance)의 한 상태로 보려고 하였다.⁴²⁾

  인지부조화는 이같은 개인이 어떤 양자택일적인 의사결정을 하여야만 할 대 생기는 심리적 불안이나 갈등을 말한다.

  ② 접근-도피갈등 (approach-avoidance conflict)

  이같은 형태의 갈등은 조직행위의 분석에 있어서 가장 중요한 것인데, 이것은 개인에게 유리한 목표와 불리한 목표가 함께 제시될 때 나타난다. 예를 들면, 종업원의 경우 임금은 많이 받고 싶으나 위험한 작업은 담당하기를 꺼리는 경우를 들 수 있다. 이같은 경우에 종업원은 상당한 내면적 갈등을 느끼게 되며, 택일적 의사결정을 못하게 되어 심적인 고민만을 하게 된다. 따라서 이런 갈등이 해소되지 못할 때 그것은 종업원의 정신건강을 해침을 물론 조직의 분위기를 건전하지 못하게 한다.

  ③ 도피-도피갈등(avoidance-avoidance conflict)

  이것은 둘 다 하고 싶지 않은 목표가운데에서 어느 하나를 선택해야만 할 때 생기는 심리적 갈등이다. 예를 들면, 출근도 하기 싫고 그렇다고 상사로부터 질책을 받는 것도 두려워하는 경우에 생기게 되는 심적 갈등을 들 수가 있다. 개인이 이같은 갈등에 처하게 될 때 그는 이의 해소를 위하여 어느 한 목표를 선택해서 받아들일 것이다. 그러나 의사결정 후에도 마음의 갈등은 깨끗이 해소되지 않을 것이라는 점에서 보면 이같은 갈등이 개인과 조직에 대해서 미치는 영향은 클 것이다.

  (2) 좌절감에 의한 갈등(Conflict by Frustration)

  인간행동의 원동력을 동기순환과정으로 분석하면 욕구(need)→충동(추구력 : drives)→목표(goals)로 표현할 수 있다.⁴³⁾

  좌절감은 동기화된 추구(충동)가 바라는 목표에 도달하기 전에 봉쇄될 때 일어난다. 이를 봉쇄하는 장애물은 외향적으로 나타나고 물리적인 것과 같이 표현적일 수도 있고 내향적, 정신적인 것과 같이 잠재적일 수도 있다.⁴⁴⁾ 결국 인간행동의 다양성은 욕구좌절인내성(frustration tolerance)의 차이로 해석할 수 있으며, 일반적으로 갈등을 관리하는데 주요

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1) Clinton F. Fink, "Some Conceptual Difficulties in the Theory of Social Conflict", Journal of Conflict Resolution, 12(Dec. 1968), pp. 413-458.

2) Mack R.W. Snyder R.C: "The Analysis of Social Conflict-Toward an Overview and Synthesis", Journal of Conflict Resolution(1957), pp.212-248.

3) Dahrendorf, Class, p.201.

4) D. Katz and R.L. Kahn, The Social Psychology of Organizations 2nd ed(John Wiley & Sons: 1978), p.612.

5) S.P. Robbins, Managing Conflict p.73.

6)  H.J. Reitz, Behavior in Organizations(Rihard D. Irwin:1981), p.407.

7) H.J. Reitz, pp. 409-419. 및 R.H. Miles, Macro Organizational Behavior(Goodyear Publishing Company: 1980), p.121 참조.

8) W. Kruger, Theories unternehmungsbezogener Konflikte ZFB, (1981), pp.913-915.

9) R. Dahrendorf, Gesellschaft und Freiheit Zur Soziologischen Analyse der Geqenwart (Munchen:1961), 참조

10) S.P. Robbins, ""'Conflict Management' and 'Conflict Resolution' Are not Synonymous Terms," California Management Review(Winter 1978), pp.67-75.

11) S.P. Robbins, Managing Conflict, p.29.

12) E.R. Rhenman, Conflict and Cooperation in Business Organizations(Wiley: 1970), pp.67-69.

13) S.P. Robbins, Managing Conflict, p.38.

14) R.G. Corwin "Patterns of organizational conflict"Administrative Science Quarterly(Dec. 1969), p.507.

15) S.P. Robbins, Managing Conflict, p.46.

16) Richard Walton and John Dutton, "The Management of Interdepartmental Conflict: A Model and Review," Administrative Science Quarterly, 14(March 1969), pp.73-84.

17) J.D. Thompson은 집단간 관계에 있어서 상호의존성의 유형을 ① pooled interdependence ② sequential interdependence ③ reciprocal interdependence로 분류하고 있다.

     James D. Thompson, Organizations in Action(McGraw-Hall:1967), pp.54-57.

18) H.J. Reitz, pp.409-412.

19) G. Dessler, Organization Theory(New York: Prentice-Hall: 1980), pp.316-319.

20) 吳金泓, 組織理論(博英社: 1984), p.597.

21) Clinton F. Fink, "Some Conceptual Difficulties in the Theory of Social Conflict," Journal of Conflict Resolution(Dec. 1968), pp.412-460.

22) Pondy, Organizational Conflict, pp.296-320.

23) J.G. March and H.A. Simon, Organizations(John Wiley & Sons: 1958), pp. 113-117 and W. Clay Hamner, eds, Organizational Behavior and Management; A Contingency Approach(St. Clair Press: 1974), pp.322-324.

24) Joseph A. Litterer, "Conflict in Organization: A Re-examination" in Henry L. Tosi and W. Clay Hamner,  des, Organizational Behavior and Management; A Contingency Approach(St. Clair Press:1974), pp.322-324.

25) L. Rico, “Organizational Conflict; A Framework for Reappraisals" Industrial Management Review(Winter 1964) p.67.

26) 趙錫俊, pp. 286-288.

27) Loren Baritz, The Servants of Power(Weslyan University; 1960), p.205.

28) H.C. Mercalf, Dynamic Administration: The Collected Papers of Mafy Parker Follett (Harper & Row: 1942)., p.30.

29) N.E. Miller "Comments on Theoretical Models, Illustrated by the Development of Conflict Behavior." Journal of Personality(1951), p.52. pp.82-100 ; M.E. Miller and J. Dollard, Social Learning and Imitation(New Haven: 1964). 참조.

30) Henry Assael, "Constructive Role of Interorganizational Conflict,"Readings in Managerial Psychology(Chicago University: 1973).

31) Arnold Tannenbaum. "Control structure and union Functions" American Journal of Sociology(May 1956), pp.127-140.

32) J.A. Stoner, Management(Now York: Prentice-Hall: 1978), pp.345-346.

33) J.G. March and H.A. Simon, Organizations, p.112.

34) S. P. Robbins, Managing Conflict, p.24.

35) Daniel Katz, "Approaches to Managing Conflict," in Kahn and Boulding, eds, Power and Conflict, pp.105-106.

36) Louis Pondy, "Organizational Conflict: Concepts and Models", Administrative Science Quarterly, 12(September 1967), pp.296-320.

37) L.R. Pondy, "Varieties of Organizational Conflict," Administrative Science Quarterly (December 1969), pp.499-501.

38) Analol Rapaprot, Fights, Games and Debates(University of Michigan: 1960).

39) Fred Luthans, Organizational Behavior(McGraw-Hill:1973), p.472.

40) 黃性模, 一般社會學(大旺社:1975), pp.117-112.

41) N. Miller, "Comments on Theoretical Models Illustrated by the Development of Conflict Behavior", Journal of Personality (1951), pp. 52-100.

42) L. Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance(Stanford University, 1957) 및 The Motivating Effect of Cognitive Dissonance, In Assessment of Human Motives(Holt Rinehart & Winston: 1958), pp.65-86.

43) 尹禹坤, 組織論(法文社: 1978), p.161.

44) Luthans, p.463.