경영의 창조자들

[로체니]

경영의 창조자들

짐 콜린스 외 지음

토네이도 / 2007년 10월 / 445쪽 / 20,000원

▣ 저자 짐 콜린스 외

현존하는 최고의 경영사상가이자 작가인 짐 콜린스는 스탠퍼드 대학에서 경영학 석사를 마치고 HP, 맥킨지에서 근무했다. 그가 저술한 『성공하는 기업들의 8가지 습관』과 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』는 지속적인 성장을 꾀하는 기업들이 반드시 새겨들어야 할 통찰력을 제시하는, 신경제 시대 최고의 경영서적으로 평가받고 있다. 현재 매니지먼트랩(Management Lab)이라는 경영연구소를 설립해 저술과 컨설팅에 주력하고 있다.

▣ 역자 박산호

한국외국어 대학교 인도어과 및 한양대학교 영어교육과를 졸업했다. 출판 전문번역가로 활동하며 해외의 좋은 작품을 국내에 소개하는 데 힘쓰고 있다. 옮긴 책으로는 『카르페 디엠』, 『내 인생은 로맨틱 코미디』, 『천국 밖의 성자들』, 『해피니스 업그레이드』 등이 있다.

▣ 감수 이동현

가톨릭대학교 경영학부 교수이며 한국전략경영학회 이사를 겸하고 있다. 경영학의 다양한 지식들을 기업체는 물론 기업 이외의 여타 조직에 확산시키는 작업에 관심을 갖고 있다. 대표적인 저서로 『경영의 교양을 읽는다』, 『깨달음이 있는 경영』, 『경영전략 에센스』 등이 있다.

▣ Short Summary

오늘날 초경쟁 시장에서 지속적으로 성장하는 비즈니스 전략은 무엇인가? 글로벌 경영지《패스트 컴퍼니》는 지난 10년간 시장을 이끌어가는 가장 창조적인 조직 및 개인을 조명함으로써 이 질문에 답했다. 이 책은 《패스트 컴퍼니》에 실렸던 글 중, 시대를 초월해 지금까지도 기업 경영에 시사점을 줄 수 있는 기고문만 엄선한 것이다. 짐 콜린스, 말콤 글래드웰, 마셜 골드스미스, 세스 고딘 등 우리 시대 최고의 리더들이 제시하는 새로운 비전과 리더십, 획기적인 커리어 관리, 창의적 사고, 위기를 예측하고 실패에 대처하는 방법 등은 관리를 넘어 변화와 창조의 틀을 다시 짜는 통찰력을 보여준다.

21세기 경영 트렌드는 디지털화, 세계화, 민주화다. 생활방식까지 송두리째 바꾼 IT 혁명, 국경을 넘어 존재하는 경쟁자와 파트너들, 다양한 영역으로 분산되는 권력의 중심…. 이 책은 이처럼 새로운 트렌드를 선도해 경쟁력을 찾은 창조경영의 사례를 소개한다. 컬러풀한 디자인으로 컴퓨터 업계의 판도를 뒤집은 애플, 사양산업인 서커스에서 블루오션을 창조한 태양의 서커스 같은 성공사례는 본질적으로 과거 경영관행에 대한 반성에서 출발한다. 다양한 영역에서 주어진 자리를 뛰어넘어 혁신과 창조에 도전하는 기업 및 개인의 다양한 사례를 통해 독자들은 20세기의 경영관행과 일확천금에의 유혹을 극복하고 위대한 기업으로 거듭나는 창조경영의 지혜를 얻을 수 있을 것이다.

이 책은 성공에 매몰된 비즈니스 현실을 통렬하게 비판하면서 단기 실적에만 골몰한 기업과 비즈니스맨에게 위대한 기업의 ‘가치’와 그런 기업을 만들어가는 ‘열정’을 강조한다. 또한 최근 기업경영의 주요 화두로 등장한 ‘일과 개인생활의 조화’가 결과적으로 개인을 슈퍼맨 신드롬으로 내몰고 있다고 지적하면서, 이런 편향에 대해 일하는 기업과 일하는 개인으로서의 정체성을 되찾을 것을 주문한다. 그리고 프리 에이전트로 새로운 삶을 개척하는 사람들과 행복한 일 중독자들을 소개하면서, 기계적으로 직장에 안주하는 데 그치지 않고 일 자체에서 가치와 즐거움을 찾는 지혜를 가질 것을 권유하고 있다. 

▣ 차례

빨리 만들어 팔아치우는 시대의 기업가정신_ 짐 콜린스

아이맥의 디자인은 왜 아름다운가_ 찰스 피시먼

리더십으로서의 용기란 무엇인가_ 존 매케인

성장의 벽을 깨는 제트블루의 도전_ 척 솔터

프리 에이전트 시대가 오고 있다_ 다니엘 핑크

긍정적 마인드로 모든 것을 바꾸어라_ 앨런 더치먼

새로운 경쟁자, 인도가 온다_ 키스 해먼드

말콤 글래드웰, 트렌드의 법칙을 만들다_ 다니엘 색스

희생을 강요하는 리더십은 리더십이 아니다_ 모트 미어슨

경청하고 질문하라_  폴리 라바르

소통 이상의 것을 창출하는 커뮤니티_ 캐서린 미에츠코프스키

당신의 이름은 브랜드다_ 톰 피터스

스피드가 시간을 멈추게 하라_ 빌 브린

계속해서 실패에 도전하라_ 빌 브린

태양의 서커스, 블루오션의 탁월한 개척자_ 린다 티슐러

최고의 리더를 키우는 웨스트포인트_ 키스 해먼드

리더의 독선을 경계하라_ 마셜 골드스미스

실패에서 배우는 3가지 교훈_ 지나 맥그리거

일과 삶의 조화에 대한 환상에서 벗어나라_ 키스 해먼드

톰 피터스, 세상을 바꾸는 행동가의 열정_ 제니퍼 레인골드

피도 눈물도 없이 경영하라_ 제니퍼 레인골드

기업의 모든 활동은 서비스다_ 찰스 피시먼

기술과 인간의 통합으로서의 웹 비즈니스_ 마이클 말론

열정으로 밤을 밝히는 사람들_ 애너 콕스

기업가정신과 사회활동의 행복한 결합_ 새라 테리

무인 시스템은 경영을 어떻게 바꾸는가_ 찰스 피시먼

피드백을 잘 주는 법_ 세스 고딘

생활을 예술로 만든 디자이너_ 린다 티슐러

정규직이 되고 싶은 임시직원들_ 론 리버

경영의 창조자들

짐 콜린스 외 지음

토네이도 / 2007년 10월 / 445쪽 / 20,000원

빨리 만들어 팔아치우는 시대의 기업가 정신 - 짐 콜린스 -

“위대한 장수기업을 세우겠다는 생각으로 비즈니스 모델을 개발했습니다. 그러자 벤처 캐피털리스트들은 제가 미치기라도 한 것처럼 저를 바라보았습니다.” 전에 내가 가르쳤던 제자가 실리콘밸리 투자 설명회에서 겪었던 일이다. 그녀는 자신의 아이디어를 실리콘밸리에 적용하려는 순간 위대한 장수기업의 시대는 가고 ‘빨리 만들어 넘기기’의 시대가 왔다는 것을 깨달은 것이다.

빨리 만들어 넘기기, 흥미로운 아이디어이다. 오늘날에는 솔깃한 얘기들을 모아 아이디어의 초안을 만들어 놓으면 순식간에 부가 창출된다. 반면 큰 기업을 일구기 위해 꾸준히 노력한다는 생각은 케케묵은 것으로 치부된다. 우리는 풍부한 자본과 넘쳐나는 인터넷 관련 비즈니스 아이디어가 접목되는 역사상 전무후무한 시대에 도달했다. 하지만 여기에는 치명적인 문제점이 있다. 모험을 하고 사회에 기여하면서 보상을 받던 기업가 정신이 너도 나도 벼락부자가 되어 보겠다는 심리로 퇴화되는 것이다. 더 나쁜 것은 신경제를 뒷받침하던 창의적인 힘 대신 “탐욕이 미덕이다”라는 월스트리트 식 문화가 자리 잡았다는 것이다.

지속적인 성장이 불가능한 기업에는 두 가지 범주가 있다. 첫째는 일회용 주입장치로의 기업이다. 여기서 기업은 신제품이나 혁신 기술을 개발해 세상에 소개하는 수단일 뿐이다. 대부분의 생명공학 기술 및 의료기기 벤처가 여기에 속한다. 둘째 범주는 ‘천재의 플랫폼으로서의 기업’이다. 여기서 천재란 엄청난 재능은 지녔지만 지속적으로 성장하는 대기업을 일구는 데 필요한 자질은 부족한 몽상가를 말한다. 천재가 사라지면 기업의 존재 이유도 사라진다. 대표적인 예가 에디슨의 연구소이고, 최근에 천재 모델을 적용한 사례로는 빌 게이츠의 MS가 있다.

당신은 무엇을 추구할 것인가. “지속 가능한 기업? 빨리 만들어 넘기기?” 사실 이 질문은 잘못되었다. 근본적인 질문은 이것이다. “당신의 기업은 일하기 위해 세워진 기업인가?” 답은 3가지 기준(우수성, 기여, 의미)에 따라 달라진다. 카디오메트릭스라는 의료벤처 기업이 있다. 동사는 지속적으로 성장하기 위해 설립된 기업은 아니다. 하지만 모든 기업 활동에서 최고의 기준을 준수하고 있다. 벼락치기 연구와 과장된 마케팅에 의존하는 대신 엄격하고 비용이 많이 드는 임상실험을 수행한다. 동사는 시장과 투자자 및 전 세계 환자들의 삶에 큰 기여를 하고 있으며, 동사 직원들은 자신이 하고 있는 일이 의미 있는 일이라는 것을 안다. “빨리 만들어 넘기기? 지속 가능한 기업 만들기?” 동사는 이들 중 어떤 모델도 구현하지 않았다. 카디오메트릭스는 일하기 위해 세우진 기업이다.

신경제가 영혼을 회복하는 것이라면 우리는 스스로에게 몇 가지 어려운 질문을 해야 한다. 아무리 힘들고 갈 길이 아무리 멀어도 불순한 의도 없이 실력으로 일을 하려는 의지가 있는가? 하고 있는 일이 자부심을 가질 만큼 세상에 기여할 것으로 보이는가? 하고 있는 일이 목적의식과 단순히 돈을 버는 것 이상의 의미가 있는가? 이상의 질문에 ‘예’라고 답하지 못한다면 아무리 많은 돈을 번다고 해도 실패한 것이다. 하지만 ‘예’라고 답할 수 있다면 경제적인 성공뿐 아니라 세상의 모든 성취 중 가장 진귀한 것을 얻었다고 할 수 있다. 바로 열심히 일하는 인생 말이다.      

리더십으로서의 용기란 무엇인가? - 존 매케인 -

우리는 리더들에게 용감하기를 요구하지 않고 리더들은 우리에게 그런 면을 요구하지 않는다. 그 결과 많은 리더들이 대중에 대한 의무를 행하고 리더십의 근본적 가치를 지지하는 데 필요한 용기를 갖추지 못하고 있다. 용기가 부족하다는 것은 지도자들만의 실패가 아니라 우리 모두의 실패이다. 우리는 9.11 테러리스트의 공격에 앞서 벌어진 첩보전의 실패에서, 그리고 이라크에서 대량 살상 무기를 찾다 실패한 사례에서 교훈을 얻을 수 있다. 그러나 나는 이들 실패와 관련된 사람들을 처벌하지 않음으로써 국민들에게 본보기를 보이지 못했다고 생각한다. 또한 아무도 앞으로 나와 이렇게 말할 용기가 없었다. “이건 내 잘못입니다. 내가 물러나겠습니다.”

실패에 대한 책임을 지는 사람이 없거나 또는 책임을 조직 전체로 돌리는 관행이 지속되면 실패는 수용 가능한 것이 되어 버린다. 이는 경영계도 마찬가지다. 2002년 델타 항공 CEO 레오 멀린은 회사가 수천 명의 직원을 해고하는 와중에도 140만 달러의 보너스를 챙겼다. 우리는 엔론이 캘리포니아에서 에너지 위기가 발생한 동안 납세자의 돈을 어떻게 갈취했는지도 알고 있다. 용기가 없는 곳에는 탐욕과 이기심이 활개를 치게 된다. 그렇게 되면 반드시 대가를 치르게 된다.

윌리엄 셔먼은 용기를 “위험을 판단할 수 있는 완벽한 분별력과 위험을 인내하고자 하는 정신적인 의지”로 정의했다. 용기란 양심, 두려움, 행동이 결합된 순간으로 마음속 깊은 곳에 뭔가가 사랑, 명예, 의무의 불꽃을 일으키고 결의를 불붙게 하는 그런 것이다. 용기는 항상 두려움과 함께 공존한다. 용기란 두려운데도 불구하고 행동할 수 있는 능력을 말하기 때문이다. 과거 나는 무엇보다 큰 두려움, 즉 양심의 가책을 느낄 것이라는 두려움으로 다른 두려움을 극복했다. 용기에 대한 대가가 아무리 가혹하다 해도 양심의 가책을 자각하는 것만큼 가혹하지는 않기 때문이다.

2000년 대선 기간 중 나는 사우스캐롤라이나 주 의사당에서 펄럭이는 남부동맹 깃발을 내리라고 주장하지 못했다. 겁을 먹었던 나는 사우스캐롤라이나 주민이 결정을 내려야 한다고 합리화했다. 대선이 끝난 후 나는 사우스캐롤라이나 주로 돌아와 사과를 했지만 이미 엎질러진 물이었다. 이 일에서 내가 배운 교훈은 이것이다. 결국에는 용감한 결정을 내리는 것이 훨씬 낫다는 것이다. 우유부단한 행동을 취함으로써 나는 패배했다. 내가 깃발을 내리자고 말했다면 더 크게 패배했을지도 모르겠다. 하지만 최소한 양심의 가책을 받을 일은 없었을 것이다.

두려움이 용기의 조건이라면 사랑도 그렇다. 우리는 사랑 때문에 희생하려 하고 용기를 내게 된다. 내가 베트남에서 5년간의 감금 생활을 견뎌낼 수 있었던 것도 전우들의 사랑과 연민 덕분이었다. 사랑을 하려면 용기가 필요하다. 우리는 자신의 안녕보다 다른 뭔가를 더 사랑함으로써 용기를 낸다. 덕을 사랑할 때, 자유를 사랑할 때, 다른 사람을 사랑할 때 우리는 용기를 내라고 요구할 힘을 갖게 된다. 우리는 모두 뭔가 두려워하고 있다. 우리가 정말 경계해야 할 두려움은 바로 자신에 대한 두려움이다. 두려움이라는 감각에 휘둘려 용기를 낼 수 없다고 생각해선 안 된다. 두려움은 겁쟁이라는 증거가 아니라 용기를 낼 수 있는 기회다. 겁쟁이로 태어난 사람은 없다. 우리는 사랑을 할 운명을 태어났다. 그리고 그 사랑을 위해 용기를 낼 운명을 타고 났다.

프리 에이전트 시대가 오고 있다 - 다니엘 핑크 -

40세의 마케팅 전문가 리시는 오랫동안 애플, 퍼시픽 벨 같은 회사에 근무하면서 높은 자리에 많은 봉급을 받으며 우아하게 승진을 거듭했다. 그러다가 2년 반 전 다니던 회사를 나와 새 인생을 시작했다. “그간 해온 일을 돌아보고 내 일을 별로 좋아하지 않았다는 것을 깨닫게 됐죠.” 현재 그녀는 컴퓨터 장비와 파일로 넘쳐나는 방에서 재택근무를 한다. 그녀는 하이테크 거물 기업 4~6곳에 마케팅 전략을 상담해 주면서 회사에 근무할 때보다 훨씬 많은 돈을 번다. 

그녀는 분명 회사에서 일할 때보다 활기차다. 그리고 프리 에이전트 국가에 대한 사람들의 선입견과 달리 전보다 안정적으로 일하고 있다. 그녀는 분산화 전략을 사용하여 자신의 사업을 꾸려간다. 한 명의 고용주 대신 6명의 의뢰인을 위해 일하는 것이 한결 흥미롭고 안전한 방식이기 때문이다. “자기 학대가 취미이거나 억세게 운이 좋아서 구조조정 당하지 않는다는 보장이 없는 한 한 직장에 평생을 건다는 것은 말도 안 돼요.” 그녀는 말한다. 프리 에이전트 국가를 횡단하는 도로의 첫 번째 규칙은 바로 이것이다. “자유는 안전으로 가는 직선도로다.”

“프리 에이전트가 되면 당신은 자신이 어떤 사람인지에 대해 싫어도 생각을 하게 됩니다.” 낡은 사회계약에는 이런 자기성찰이 없다. 직장에 충성하면 안정을 보장받는 단순한 구조였다. 하지만 이제 지난날의 계약은 무효가 되었고 사람들은 계약의 기본조건과 함축적인 조건 모두를 검토하기 시작했다. 프리 에이전트들은 일에 뭔가 의미가 있어야 한다고 말하는데, 프리 에이전트 국가를 횡단하는 도로의 두 번째 규칙이 이것이다. “일은 개인에게 고유한 것이다.”

프리 에이전트 버리시는 이렇게 말한다. “예전에는 삶의 균형을 찾기 위해 사생활과 직업적인 삶을 분리해야 한다고 생각했다. 하지만 이제는 진정한 비결이 통합이라는 것을 알았다. 내 정체성과 일이 개별적인 것이라고 생각하지 않는다.” 이 과정에서 두 번째 규칙은 세 번째 규칙으로 이어진다. 즉 일이 재미있어진다. 예를 들어 그녀가 자랑하는 자신의 가장 멋진 사업 아이디어 중 하나는 어느 날 오후 근무를 쉬고 야구장에 갔다가 생각해 냈다. “야구 경기를 보러 가는 게 일인지 노는 건지는 모르겠지만 그런 건 이제 걱정하지 않기로 했어요.”

맨해튼의 한 사무실에서 일하는 새라는 3만 5천 명의 회원을 둔 ‘워킹 투데이’의 전무이사다. 워킹 투데이는 정규직 근로자가 누리는 규모의 경제효과를 프리 에이전트도 누리도록 지원한다. 10달러의 회비를 내면 건강보험, 사무용품, 컴퓨터 소프트웨어, 항공권까지 단체 할인 가격에 구입할 수 있다. “직장에서 일하는지 여부를 갖고 노동권과 행정적인 이익을 차별하는 것은 옳지 않아요.” 그녀의 말은 일리가 있다. 직장에서 건강보험과 연금을 타야 하는 경제적, 도덕적 이유는 없다. 우리는 직업이라는 인위적인 구조물 때문에 건강보험이나 연금을 받는 게 아니라 개인으로의 존엄성 때문에 받아야 하기 때문이다.

전통적인 정치 관련 대화에서 대부분의 화제는 일자리를 만들거나 창업자를 지원하는 것이다. 하지만 사람들은 많은 프리 에이전트들이 일자리와 창업 사이 어딘가에서 일한다는 사실을 이해하지 못하고 있다. 프리 에이전트들은 골머리를 앓으며 세금을 내야하며, 건강보험을 유지하는 것도 만만하지 않다. 이들에게는 노동법도 적용되지 않는다. 아직도 많은 사람들이 프리 에이전트를 경제적인 유배지로 본다. 그래서 나 같은 프리 에이전트를 만나면 직장으로 언제 다시 돌아갈 것이냐고 묻는다. 이 질문에 대해 수백만이 넘는 프리 에이전트들은 이렇게 답할 것이다. “왜 그래야 하는지 모르겠는데요.”

말콤 글래드웰 트렌드의 법칙을 만들다 - 다니엘 색스 -

글래드웰은 오늘날 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가 가운데 한 명으로 꼽힌다. 그는 미국에서만 80만부가 팔린 『티핑 포인트』를  발표한 후 마케팅의 신으로 등극했다. 스타벅스의 하워드 슐츠는 자신의 회사가 성공할 수 있었던 것은 티핑포인트 현상 덕분이었다고 공개적으로 말했다. PR 대행사인 케첨은 글래드웰의 모델을 본 뜬 데이터베이스를 구축하기도 하였다. 크리에이티브 디렉터나 제품 개발자들은 그를 일반적인 비즈니스 사상가라기보다 록 스타나 영적인 지도자로 묘사하곤 한다.

그의 두 번째 책인 『블링크』는 첫 인상이 중요한 결정을 내리는데 어떤 영향을 미치는가에 대해 다루고 있다. 『블링크』에서 그는 우리가 어떤 사람이나 제품 또는 아이디어와 접하는 첫 2초를 추출해 냄으로써 무엇이 유익한 정보이고 잘못된 정보인지를 파악하고 더 나은 결정을 내릴 수 있다고 주장한다. 그가 <블링크>를 쓰게 된 계기는 머리모양 때문이었다. 그는 몇 년 전부터 흑인처럼 머리를  기르기 시작했다. “처음에는 속도위반으로 딱지를 떼이기 시작했어요. 빨리 달리지도 않는데도 경찰들이 불러 세우더군요.” 급기야 하루는 뉴욕 거리에서 경찰이 그를 강간 혐의자로 오인한 일이 발생했다. “나는 이전과 정확히 같은 사람이잖아요. 결론적으로 사람들이 나에 대해 피상적이고 성급한 판단을 내리도록 내가 유도한 거죠.”

그는 사람들이 이성적으로 숙고한 끝에 결정한다고 생각하지만 사실은 무의식중에 순간적으로 결정한다고 주장한다. 그가 ‘신속한 인식’이라고 명명한 이 과정에서 사람들은 실수를 하거나 통찰력을 발휘한다. 우리가 내리는 대부분의 순간적인 결정들은 예전에 형성된 인상에 기초해 만들어지며, 감정이나 주관의 투영과 같은 무의식적인 편견과 경쟁함으로써 완성된다. 그는 ‘얇게 조각낸’ 정보에서 의미를 추출함으로써 신속한 인식을 제어하는 방법을 배울 수 있다고 주장한다.

직원 채용은 신속한 인식의 어두운 면에 빠지기 쉬운 분야이다. 《포춘》 500대 기업을 조사한 그는 이들 기업의 CEO가 대부분 188cm 이상의 장신이라는 점을 발견했다. 이 사실은 무엇을 말하는가? 그는 이렇게 진단한다. “우리에게는 리더가 어떻게 생겨야 하는지에 대한 고정관념이 있어요.” 또 한 가지 위험한 것은 첫 인상이 자칫 우수한 아이디어와 혁신을 무력하게 할 수 있다는 사실이다. 그는 가구제조업체 허먼밀러의 사례를 들어 설명했다. 1990년대 초반 동사는 플라스틱과 편물을 사용한 의자(에어론)를 만들었다. 그런데 포커스 그룹, 대리점 매니저, 인체공학 전문가들은 모두 이 의자를 경멸했다. 그는 이렇게 적었다. “그들은 첫 인상이 싫다고 말했지만, 진짜 의미는 의자가 너무 새롭고 별나서 익숙하지 않다는 것이다.” 허먼밀러의 경영진은 시장조사 결과에도 불구하고 자신들의 직감을 믿고 에어론을 출시했고 훗날 이 의자는 동사의 최고 히트 상품이 되었다.

아이디어가 선동적이기는 하지만 기업들에게 『블링크』가 제시하는 로드맵은 명확하지 않다. 예를 들어 그는 어떻게 허먼밀러의 경영진이 에어론의 추한 점을 극복했는지에 대해 설명하지 않았다. 그는 빠르게 결정해야 하는 사람에게 한 박자 늦추거나 무의식적인 결정에 도움이 되는 환경을 조성하는 방법에 대해 조언을 하고 있다. 하지만 당신은 오류를 저지르지 않는 방법을 배울 수는 있지만 당신의 사고를 바꾸는 것은 결국 스스로에게 남겨진 과제다. 글래드웰이 비판받는 것도 바로 이 점이다. 비판자들은 그가 비즈니스 주제에 적용하기 위해 자신의 이론을 과도하게 확장한다고 주장한다. 그도 이 점을 인정한다. “난 그냥 사람들이 대화를 시작하도록 할 뿐입니다. 소심하다는 얘기를 듣는 것보다는 억지를 부린다고 비난받는 게 더 좋거든요.”

글래드웰의 진정한 재능은 아이디어를 사람들이 좋아하도록 포장하는 데 있다. 그는 비판을 감수하면서 사람들의 사고의 틀을 바꾸고자 하는 자신의 진심을 고수한다. “비즈니스 세계에 일종의 지적 각성이 일어나고 있습니다. 사람들이 비즈니스 외에 다른 부문에서 배울 것이 많다는 것을 깨닫기 시작한 거죠. 나는 그런 호기심에 답하려고 노력하는 사람들 중 하나이고요.”

당신의 이름은 브랜드다 - 톰 피터스 -

스타벅스 커피 잔, 리바이스 상표로 시선을 끄는 청바지, 제작자의 상표가 정교하게 새겨진 만년필. 당신은 브랜드로 둘러싸인 세계에서 살고 있다. 이제 당신은 브랜드에게서 교훈을 배울 때가 됐다. 이 교훈은 노동의 신세계에서 주목 받으며 성공하기 위해 어떤 자질을 갖추어야 하는지 알고 싶은 사람에게는 누구나 적용된다. 연령, 직위, 업종에 관계없이 우리는 ‘나’라는 기업의 최고경영자이다. 비즈니스에 성공하기 위해 우리가 해야 할 가장 중요한 일은 ‘나’라는 브랜드를 판매하는 수석 마케터가 되는 것이다. 이것은 어렵지만 피할 수 없는 일이기도 하다.

“나를 차별화할 방안은 무엇인가?” 이런 식으로 스스로에게 직접 20자 퀴즈를 내보라. 그리고 시간을 들여 답을 써 보라. 만약 당신의 답이 잠재고객의 눈을 번쩍 뜨게 하지 못하거나 기존 고객의 신임을 받지 못할 수준이라면 문제는 심각하다. 진지하게 이 문제를 분석해보고 당신을 브랜드로 만들기 위한 노력을 기울여야 한다. 먼저 스스로를 경쟁자와 차별화할 수 있는 특징을 파악해야 한다. 차별화 지점을 찾았다면 스스로 질문을 던져보라. “눈길을 사로잡고 측정 가능하며 비범하고 차별화 될 수 있는 가치를 더하기 위해 내가 뭘 해야 할까?” “내가 가장 자랑스러워하는 일은 무엇인가?” 그리고 마지막으로 당신의 브랜드를 규정할 질문을 던져야 한다. “나는 무엇으로 유명해지고 싶은가?”

브랜드 광고의 첫 단계는 사람들의 시선을 끄는 것이다. 당신이 GM이라면 소비자의 눈을 끌기 위해 TV에 대대적인 광고를 할 것이다. 하지만 당신은 그럴만한 돈이 없다. 그렇다면 어떻게 당신이라는 브랜드를 팔겠는가? 이력서를 보강하는 방법은 무궁무진하다. 부업을 가져 보든지 회사에서 진행 중인 다른 프로젝트에 참여해서 당신의 능력을 보여줄 수도 있다. 지방 대학이나 회사 내에서 강연을 해 보는 것은 어떨까? 당신의 분야에서 전문가로 명성을 쌓게 된다면 사람들로부터 청탁을 받고 대중 속에서 두각을 나타낼 기회도 많아질 것이다.

시선을 사로잡는 과정에서 두 번째로 중요한 사실은 중요하지 않는 것은 없다는 것이다. 당신의 모든 행동이 당신이라는 브랜드의 가치와 성격을 생생하게 대변하기 때문이다. 전화 받는 법부터 당신이 보내는 이메일 메시지와 회의에서 일을 처리하는 방식에 이르는 모든 것이 브랜드 유(Brand You)의 속성을 드러낸다. 개인적인 브랜드 캠페인의 핵심은 입소문 마케팅이다. 친구, 동료, 고객, 의뢰인들로 이루어진 네트워크가 당신이 얻을 수 있는 가장 중요한 마케팅 수단이다. 당신에 대한 이 사람들의 의견이 바로 시장에서 브랜드 유의 가치를 결정짓게 될 것이다. 따라서 브랜드 유를 만들려면 당신의 네트워크를 정성스럽게 돌보아야 한다. 

이제 한 사람의 이력은 체스판과 같다. 여기서는 옆으로 앞으로 이동하거나 사선으로 미끄러지거나 심지어는 후퇴도 한다. 승진의 사다리를 오르는 데 혈안이 되지 말고 주기적으로 당신을 재창조하라. 마지막으로 당신이 능력을 발휘해야 할 4가지를 소개하겠다. 첫째, 당신은 조화로운 팀원인 동시에 매사에 협조적인 동료가 되어야 한다. 둘째, 당신은 진정한 가치를 지니고 일에 발군의 능력을 과시하는 전문가가 되어야 한다. 셋째, 당신은 폭 넓게 사고하는 리더이자 선견지명 있는 상상가가 되어야 한다. 넷째, 당신은 항상 실질적인 결과를 내는 비즈니스맨이 되어야 한다. 당신은 하나의 브랜드다. 그리고 브랜드를 만드는 유일한 정답도 없다. 이 한 가지만 빼고. “오늘 시작하라. 내일은 늦다.”

태양의 서커스, 블루오션의 탁월한 개척자 - 린다 티슐러 -

모든 공연예술 부문의 관객들이 감소하는 현실에서 세계적인 공연예술 기업인 태양의 서커스는 빈사 상태에 처한 서커스를 장악해서 거대한 엔터테인먼트 괴물을 만들어 냈다. 이들의 라스베이거스 쇼는 연일 매진 행렬을 이어가며 하루 1백만 달러를 벌어들인다. 세계 각지에서 들어오는 티켓 판매액을 감안하면 연 수익 6억 달러로 추산된다. 21년 전 캐나다 퀴벡의 거리 공연자 모임으로 시작한 기업치고는 괄목할 만한 성과를 거둔 셈이다. 돈보다 인상적인 것은 태양의 서커스가 대중의 마음을 사로잡은 방식이다. 조사에 따르면 세계적으로 가장 강력한 영향력을 미친 브랜드로 태양의 서커스는 맥도날드를 제치고 22위를 차지했다.

우리가 이들에게 배울 점은 무엇일까? 우선 이들은 최고의 전문가를 채용해서 보유하는 방법과 직원들에게 창의성을 끌어내고 강력한 글로벌 브랜드를 만드는 법을 한 수 가르칠 수 있다. 하지만 무엇보다 아름다움과 웃음을 준다는 목적을 위해 기술을 사용하고 심지어 죽음과 재앙의 경계를 넘나드는 이 비즈니스에서 태양의 서커스는 거대하지만 통제된 기회를 차지하는 것의 미덕을 가르쳐 준다. “우리는 기꺼이 위험을 감수합니다”라고 동사 사장 대니얼 라마르는 말한다. “이건 우리 정체성의 한 부분입니다. 우리 사업에서 편안하다는 것은 아주, 아주 위험하거든요.”

태양의 서커스는 흥행주가 좋아하는 묘기를 쓰지 않는다는 방침을 고수한다. 이들의 쇼는 경악할 정도로 높은 제작비용에도 불구하고 하나하나가 독특하고 유일하다. 투어 쇼를 하는 데만 최고 2천 5백만 달러가 들어가며 공연 아이템을 기획, 캐스팅, 훈련, 제작하는 데 3년이 소요된다. 막대한 투자에도 흥행 참패의 위험은 상존한다. 『블루오션 전략』의 저자 르네 마보안은 이렇게 창조적 위험을 감수하는 것이야말로 태양의 서커스의 재능이자 치열한 경쟁에서 승리하는 핵심전략이라고 설명한다. 태양의 서커스는 서커스의 스릴과 높은 제작 수준과 연극이나 발레의 세련됨을 더해서 새로운 형태의 예술을 창조해 냈으며 그로 인해 새로운 블루 오션 시장을 창출했다.

경쟁자들이 잇달아 시장에 진입하고 있지만 태양의 서커스는 본연의 업무를 게을리 하지 않고 있다. 이 회사는 1년에 11개의 블록버스터 쇼를 제작해야 한다. 그러려면 새로운 연기자를 채용해서 훈련시키고 지속적으로 새로운 연기를 개발해야 하며 의상에서부터 기술적 문제에 이르기까지 제작 전반을 끊임없이 관리해야 한다. 태양의 서커스가 지속적인 혁신을 이루는 인프라를 구축하는 데는 꼬박 20년이 걸렸다. 하지만 가장 중요한 것은 매번 새로운 작품으로 브랜드를 새롭게 변화시키는 능력이다. 이것이야말로 경쟁자들이 가장 극복하기 힘든 점이다. “만약 정해진 패턴이 존재한다면 우리는 그 틀을 깨뜨릴 겁니다. 우리는 언제나 스스로를 새롭게 만들어가고 싶어요.”

리더의 독선을 경계하라 - 마셜 골드스미스 -

존은 컨설팅 회사를 경영하고 있으며 니코는 존의 유능한 파트너다. 이들은 지금 새로운 벤처를 기획하고 있다. 하지만 이들의 대화는 약간 어긋나 있다. 처음 니코가 아이디어를 제안한 이후 존은 그가 하는 말에 끼어들었다. “그거 참 좋은 생각이야.” 존은 이렇게 말하곤 했다. “그런데 이렇게 해보면 어떨까?” 그러고는 그 문제를 다른 방법으로 공략하는 자신의 생각을 덧붙였다. 그가 말을 끝내면 니코가 다시 이야기를 시작했지만 다시 존이 끼어들기 일쑤였다. 대화가 진행되는 것이 마치 윔블던의 기나긴 테니스 시합을 보는 것 같았다. 경영코치인 나는 제 3자로서 이들의 대화를 경청했다. 

내가 보기에 존은 명석한 사람들이 하는 전형적인 실수를 반복하고 있다. 니코가 자리를 비웠을 때 내가 말했다. “존, 그냥 니코의 의견을 따라주는 게 어때요. 이야기하면서 너무 많은 가치를 더하려고 애쓰지 말아요.” 성공한 사람들이 보이는 오류 가운데 하나가 계속 이기려는 마음이다. 존은 이기려는 욕구를 다른 식으로 표현한 경우다. 너무 많은 가치를 더하려고 애를 쓰고 있다. 이런 리더들은 부하직원들이 특정 분야에서 자신보다 훨씬 뛰어나다는 것을 알지만 그래도 참견하지 않고는 못 배긴다. 

문제는 이렇게 참견함으로써 처음 제시된 아이디어를 5% 정도 개선시킬 수도 있겠지만 그렇게 함으로써 아이디어를 실행하고자 하는 직원의 의욕을 30%나 떨어뜨린다는 사실이다. 참견함으로써 사실상 아이디어를 빼앗아간 꼴이 되기 때문이다. 바로 여기에 가치를 더함으로써 생기는 오류가 드러난다. 아이디어를 개선시킴으로써 생길지도 모르는 이익은 아이디어를 생각해 내면서 발생한 직원의 의욕을 포기하면서 얻는 대가다. 그렇다고 내 말을 오해하지 말기 바란다. 나는 상사들이 부하직원들의 사기를 떨어뜨리지 않기 위해 입을 다물라고 말하는 것이 아니다. 하지만 조직에서 높은 자리에 있을수록 자신이 이기는 것보다 다른 사람들이 이기도록 배려할 필요가 있다.

당신이 상사라면 조심스럽게 격려의 말을 하는 편이 좋다. 만약 자신이 “좋은 생각이야, 하지만…” 식으로 말하고 있다면 즉시 “생각이군”이라고 말하고 대화를 끝내라. 더 좋은 방법을 말하기 전에 숨을  크게 쉬고 꼭 해야 하는 말인지 다시 한 번 생각하는 것이다. 내 고객 가운데 한 명은 그렇게 습관을 들이자 자신이 하려던 말의 절반 이상이 할 가치가 없음을 깨달았다고 한다. 만약 당신이 직원이라면 자신의 전문지식에 대하여 자신을 가져야 한다. 당신이 믿고 있는 것을 자신 있게 주장하라! 

일과 삶의 조화에 대한 환상에서 벗어나라 - 키스 해먼드 -

일과 삶의 조화를 추구하는 운동은 두 가지 잘못된 이상형을 제시한다. 하나는 우리가 노력하면 모든 것을 가질 수 있다는 것이다. 다른 하나는 원하는 것을 줄이면 만족스런 삶을 누린다는 것이다. 첫 번째 이상으로 인해 우리는 종종 너무 큰 대가를 치르게 된다. 두 번째 주장에 따르면 우리는 결국 아무것도 이룰 수 없게 된다. 어느 쪽이든 조화란 지금과 같은 지식사회에는 적용될 수 없는 폐쇄된 산업사회의 유물일 뿐이다.

이 모든 일을 대하는 더 나은 사고방식이 있다. 바로 부조화를 받아들이는 것이다. 언제 어느 때고 모든 일에 전념하고 헌신하면서 조화를 추구하는 대신 중요한 것과 잘해야 할 일과 매진해야 할 일을 구분하는 것이다. 어떤 때는 그것이 손이 많이 가는 아이거나 불만에 가득 찬 배우자일 것이고 그때는 직장 일에 소홀해질 수밖에 없다. 반면 중요한 사업상의 계약을 따내야 할 때는 아이와 배우자가 당신 없이 지내야 할 것이다. 시간이 흐르면 자신이 어느 것에 집중해야 할지를 판단하고 유연하게 대처하는 능력도 향상될 것이다.

모든 비즈니스 환경이 그렇지만 경쟁이 극심한 분야에서 리더가 되기 위해서는 일에 대한 헌신, 열정 그리고 많은 시간을 쏟아 부어야 한다. 뭔가 위대한 것을 세우고 변화를 주도하기 위해서는 ‘사랑에 빠지듯이 대상을 위해 자신을 버려야’ 하는 것이다. 아시아에서 MS 사업을 확장시키는 업무를 하고 있는 우드는 1988년 휴가를 받아 네팔 여행을 하면서 학교도 없고 변변한 책도 없는 마을 도서관을 목격했다. 그래서 그는 로마에서 아시아 아이들을 위해 학교와 도서관을 짓고 책과 장학금을 후원하는 독서 교실이라는 비영리 단체를 조직했다.

40대 독신인 우드는 자전거 타기, 달리기, 트레킹을 좋아한다. 하지만 무엇보다 그가 좋아하는 것은 독서교실이다. 그는 샌프란시스코에 있는 사무실에서 하루에 11시간을 일한다. 저녁을 먹으면서도 일을 놓지 않고 밤늦게 이메일을 체크한다. 1년 내내 휴일도 없이 일한다. 이런 삶에 대해 그는 어떻게 생각할까? “나는 조화로운 삶이 이상적이라고 생각하지 않습니다. 내가 중요하게 생각하는 것은 내가 행복한지 여부입니다.” 성공한 사람들은 단순히 직장에서 열심히 일하는 것이 아니다. 이들은 사무실 밖에서 보내는 시간도 일에 대해 생각한다. 비록 가족이나 자신들의 건강에 신경 쓰는 것이 매우 가치 있는 일이기는 하지만 이들은 현재의 일에 마음을 모두 빼앗기면서 흥분한다.

삶이란 우선순위를 정해서 포기할 건 포기해야 하는 것이다. 하지만 전부 아니면 전무라는 우리 문화에서 이런 사고방식은 곧 실패로 여겨진다. 조화를 추구하느라 우리는 모든 곳에서 완벽을 기하고 어쩔 수 없이 그렇게 하지 못하면 죄책감과 스트레스를 받는다. 이 문제에 대처하는 두 가지 방법이 있다. 하나는 바뀐 환경에 재빨리 적응하고 집중하는 것이다. 예를 들어 사무실을 떠나면서 완전히 일을 잊어버리는 것이다. 짧게라도 가족에게 100% 집중해 준다면 의무감으로 시간을 내는 것보다 훨씬 큰 효과를 볼 것이다.

또 다른 해답은 구조에 관한 것이다. 이는 장기적인 접근을 요구한다. 어느 시점에서는 조화에 대한 기대를 포기하라. 대신 삶과 일에 대한 하나의 포트폴리오를 고려하라. 인생의 각 장에서 우리는 아이들, 집, 여행과 같은 각각 다른 책임을 지고 그때마다 우선순위도 달라질 것이다. 직장에서도 이에 상응하는 프로젝트, 승진, 컨설팅, CEO와 같은 다양한 역할과 기회를 접하게 될 것이다. 조화라는 개념 자체는 삶에서 반드시 추구할 만한 가치가 있다. 그러나 매 순간의 조화보다는 큰 범주에서 조화를 추구해야 한다. 칼리 요스트는 조언한다. “최종 목표는 일과 삶을 반반으로 나누는 것이라는 생각이 사람들 머릿속에 박혀 있죠. 하지만 즐거운 마음으로 80%의 시간을 일에 투자할 때가 있고 그럴 수 없는 때도 있습니다.” 따라서 해당 시기의 특성을 파악하고 한 가지에 집중해서 이룬 각각의 성과를 모아 일관되고도 만족스런 전체를 만들어가야 한다.

열정으로 밤을 밝히는 사람들 - 애너 콕스 -

지금 시각 새벽 3시. 당신 회사의 직원들은 어디에 있는가? 미국 위스콘신에 있는 뉴미디어 디자인 회사 어제이슨사의 회장인 새더에게는 어려운 질문이 아니다. 그의 회사는 탈산업화 시대 풍으로 개축한 그레이하운드 터미널에 입주해 있다. 직원들은 컴퓨터에 코를 박고 일에 몰두한 동료들 머리 위로 프리스비 원반을 던지거나 당구를 치며 휴식을 취하고 있다. 힙합 그룹의 공격적인 리듬은 복도 건너편 회사 오락실에서 나오는 롤러블레이드의 ‘슝’하는 소리에 끊어질 것이다. 20대 프로그래머와 예술가, 마케터들로 구성된 직원들은 트렌드를 선도하는 롤러블레이드 웹사이트를 개설하는 작업에 박차를 가하고 있다. 새더는 이틀째 사무실에서 밤을 새우고 있다. 하지만 호텔 수준의 침대에서 두 시간 정도 자고 난 후라 기분이 상쾌하다. 커피와 파워바를 먹고 나서 그는 음악 볼륨을 높이고 사이트를 점검하기 위해 컴퓨터 앞에 앉았다.

어제이이슨사가 밤샘 근무를 하는 유일한 기업은 아니다. 그러나 24시간 가동되는 공장 조립 라인이나 병원의 야간근무와는 철야의 성격이 다르다. 사장과 소프트웨어 엔지니어, 그리고 디자이너로 이어진 이 엘리트 군단은 네트워크 경제에서 경쟁에 살아남기 위해 지금 이 시각에 깨어 있는 것이다. 네트워크 시대에 생존이란 누구보다 먼저 최상의 결과를 내기 위해 자신의 재능과 기술 그리고 집중과 협력을 모두 동원해야 한다는 것을 의미한다.

야간 근무를 하는 직원에게 밤샘이란 새로운 노동윤리를 나타내는 상징이다. 이들은 빠른 순환주기를 감당하기 위해 기꺼이 잠도 희생하지만 그 대가로 작업이 재미있고 근무시간이 탄력적일 것을 요구한다. “우리는 일에서 재미를 느끼고 더 많은 모험을 할 수 있기를 기대해요. 일을 통해  많은 욕구를 충족할 수 있다고 생각하기 때문에 기꺼이 더 오래 일할 수 있는 거죠.” 어제이슨시는 밤샘 근무를 하는 직원들의 복지 부문에서는 이미 예술의 경지에 이르렀다. 새더는 밤샘 근무 유형별로 각각의 유형에 맞는 작업 패턴, 휴식 방식, 음식, 음악까지 선별했다. “출근할 때부터 밤을 새려고 하는 직원들이 있어요. 이들이 회사를 움직이는 중추에요. 이들은 회사에 대한 충성심, 가족 같은 친밀함 그리고 공동의 목적을 창출하는 핵심세력입니다. 이들은 동료들과 함께 궁극의 기쁨을 맛보고 싶어 하죠.”

[두리반 곽]

dooriban7@hanmail.net 저도 메일을 오 총무님쎄 보냈는데 오래되어 쓰지 안은 메일이라고 하네요