안성통신(2006.04.28)

[양상민]

 

安 城 通 信   2006.04.28

政策 File             中央 및 道의 最新政策 

❑ 여성공무원 육아휴직 2년으로 연장 추진

  - 여성 국가공무원의 육아휴직 기간을 1년에서 2년으로 연장하는 방안을 법제처가 국가공무원법을 고쳐 우선 도입키로 하고, 지방공무원의 경우 아직 미확정 상태이지만 주무부서인 행자부와 논의 중의 있는 것으로 나타났다.

  - 또한 보험사가 자동차 보험 가입자에게 계약 만료일이 다가왔음을 1달 전 한번 통지하는 제도를 한 달 전과 15일 전, 두 번 통보하는 것을 법 개정을 통해 의무화 했다.

❑ 행정정보, 인터넷 공개 서비스 개시

  - 행정자치부는 통합정보공개시스템 구축 사업을 완료하고, 27일부터 열린정부(www.open.go.kr)사이트를 통해 정식서비스를 개시한다.

  - 본 열린정부사이트를 통해 누구나 행정기관에서 생성된 다양한 정보를 편리하게 검색하고, 원하는 정보는 인터넷으로 바로 청구하여 손쉽게 자료를 받아볼 수 있게 된다.

  - 그 외에도 열린정부시스템은 전자우편, SMS메시지 등을 통한 자동알림 기능, 휴대폰 등을 통한 수수료 납부 기능, 사용자만족도 조사 기능 등 다양한 서비스를 제공하여 국민의 편의를 높일 수 있도록 설계되었다.

❑ 혼혈인․외국인 이주자 차별금지법 제정

  - 늘어나는 혼혈인과 외국인 이주자를 위한 차별 금지법과 여성결혼 이민자를 위해 국제 결혼 중개업을 관리하는 법률이 제정된다.

  - 법률 내용에는 우리나라 국적의 미성년 자녀를 키우는 경우 여성 결혼 이민자가 국적 취득 전이라도 2007년부터 국민기초생활보장법 수급자로 지원받을 수 있게 된다.

  - 또한 각종 취업 지원 및 의료 사각지대에 놓인 건강보험에 가입하지 않은 여성 결혼 이민자에게 입원․수술비를 지원하고, 2007년에는 무료 건강검진 서비스를 희망자에 한해 시범 실시키로 했다. 그리고 저소득 가정을 위한‘산모도우미’파견과‘농어촌 출산농가 도우미’지원 등을 통해 임신․출산․육아도 지원할 계획이다.

❑ 소규모 사무실․지자체 청사서도 금연

  - 연면적 1000㎡ 이상의 사무용 건물․공장과 모든 정부 및 지방자치단체 청사 등을 금연구역으로 신규 지정하는 것을 내용으로 국민건강증진법 시행규칙을 개정하고 7월25일부터 시행한다.

  - 그동안은 연면적 3000㎡ 이상의 사무용 건물이나 공장, 복합용도 건물내 2000㎡ 이상의 공장․사무실, 1000㎡ 이상의 정부청사가 금연구역이었다.

❑ 수도권정비계획법 시행령 일부개정령

  - 자연보전권역 안에서의 연접개발의 규제 : 동일한 목적으로 수차에 걸쳐 부분적으로 개발하거나 연접하여 개발함으로써 사업의 전체면적이 법령에서 규제하는 규모 이상으로 되는 사업도 행위를 제한함으로써 난개발을 방지하고 효율적인 수질오염관리 등을 가능하게 함.

  - 자연보전권역 안에서의 택지조성사업 등에 대한 제도 보완 : 자연보전권역 안에서는 3만제곱미터 미만의 택지조성사업은 아파트 또는 연립주택이 포함되지 아니한 택지조성사업 등으로 한정하고, 오염총량관리계획을 수립, 시행하는 시군안의 도시지역 중 주거지역․상업지역․공업지역 및 개발진흥지구의 지구단위계획구역(10만제곱미터 이상)안에서 시행하는 택지조성사업은 규모에 관계없이 수도권정비위원회의 심의를 거쳐 택지 조성할 수 있게 함.

市政 Issue               主要市政 및 行事

❑ 변화관리자 워크숍 개최

  - 안성시 행정혁신의 서포터즈로서의 역할을 할 변화관리자 그룹이 구축됨(부서별 1명)으로써, 구성원의 혁신역량을 강화하기 위한 워크숍이 2006.5.8(월) 관내 너리굴 문화마을에서 하루 동안 개최된다.

  - 내용으로는 변화관리 ․ 커뮤니케이션 스킬 분야 강의, 마케팅담당관 특강 등으로 이루어진다.

❑ 찾아가는 맞춤형 환경교육 실시

  - 안성시에서는 관내 비룡초등학교 4~6학년 6개 학급(251명)을 대상으로 쓰레기 분리배출 및 재활용의 중요성 등의 내용을 2006.4.26 ~ 4.29 4일간 강의와 현장견학으로 교육 실시한다.

❑ 급수공사 전화 신청제 실시

  - 안성시 수도사업소에서는 상수도를 원하는 시민들이 수도사업소를 직접 방문하지 않고 전화로 신청할 수 있는“급수공사 전화 신청제”를 도입하여 시민의 편의를 증진한다.

  - 시행일은 2006.4.18일부터이고 전화는 678-2902, 2903, 2451이며 전화 신청시 담당자가 현장을 확인한 후 급수신청서를 작성하게 된다.

❑ 안성시 가정법률 무료상담 운영

  - 매월 첫째 주 및 셋째 주 월요일(15:00 ~ 17:00) 안성시청 시민의 방(본관 2층)에서 이중산․김동식․강길복 변호사가 출생․입양․후견․취득․개명․실종선고․금치산자․한정치산자 등 각종 호적사건, 이혼에 따른 각종 법률 상담, 민․형사 사건의 법률상담 등을 내용으로 무료 상담을 실시한다.

革新 사례                   타 지자체 혁신 사례

❑ 시민만족 혁신아카데미 운영               - 광주광역시 -

  - 광주광역시는 변화와 혁신의 행정환경 속에 공직자들의 시민만족 마인드 함양과 응대능력을 향상시키기 위해 3월27일 지리산 한화호텔 대강당에서 시 산하 6급 이하 직원 115명을 시작으로 시민만족 혁신아카데미 운영에 들어갔다.

  - 시민만족 혁신아카데미는 1기에 115명씩 1박2일 일정으로 총 10기에 1,152명을 교육하여 시민접점 행정서비스의 질을 획기적으로 개선하고, 그동안의 공급자 위주 행정에서 시민중심 행정으로 패러다임을 전환토록 하는 등 시 산하 직원들의 시민만족행정 역량을 극대화시켜 나간다는 계획이다.

  - 시는 이를 위해 고객만족 분야의 전문교육 능력을 갖춘 기관을 위탁교육기관으로 선정하여 교육생 스스로 학습․토론하고 행동하는 체험을 통해 대응능력을 배양시켜 나가는 이색적․창조적 프로그램을 마련하여 교육생 모두가 교육의 주체로서 활약할 수 있도록 기획하였다.

多樣 Report                              

❑ 내부 경쟁의 득과실                    주간경제 880 허진

세계적인 기업 소니의 부진 원인이 치열한 내부 경쟁 때문이었다는 분석이 나오면서, 내부 경쟁의 효과성에 관한 논쟁이 일고 있다. 내부 경쟁의 득과 실을 살펴보고, 효과적인 운영 방안을 재조명해 본다.

지난 2002년 우리 나라를 월드컵 4강에 올려 놓았던 거스 히딩크 감독의 리더십이 세간에 크게 주목을 받은 적이 있다. 과거 20여년간 월드컵 본선 진출에 만족해야 했던 우리나라로서는 이례적인 일이었기 때문이다. 당시 히딩크 감독의 리더십 특성들은 여러 가지로 분석되었는데, 그 가운데 하나가 내부 경쟁 시스템이었다. 포지션별로 2~3명의 선수들을 선발해 놓고 최종 출전 명단을 본선 시합 1달 전까지 발표하지 않으면서 내부 경쟁을 계속 유도하였던 것이다.

내부 경쟁 시스템은 스포츠 뿐만 아니라 기업 경영에서도 빈번하게 활용된다. 신사업을 발굴하거나, 새로운 기술이나 제품을 개발할 때, 또는 인재를 육성할 때 내부 경쟁을 유도하는 경우가 많다. HP의 데스크젯과 레이저젯 프린터 사업이 대표적인 예다. 두 사업을 처음 시작할 때 동일한 고객을 향해 서로간에 경쟁하였다. 시장이 어떻게 전개될지 예견할 수 없었던 회사의 경영자는 어느 하나가 우세해지거나, 각각이 독자적인 시장을 확보할 때까지 둘을 경쟁시켰다. 만약 초기에 어느 하나의 사업을 선택하고 나머지 사업을 버렸다면 HP는 지금 1백 50억 달러(약 15조원) 상당의 시장 기회를 잃었을 것이다. GE의 경우에는 내부 경쟁을 통해 CEO를 양성하고 있다. 전 회장이었던 잭 웰치도 7명의 후보들과의 경쟁을 통해 CEO가 되었으며, 지금의 이멜트 회장도 3명의 후보들 가운데 한 명으로서 치열한 경쟁을 통해 선발되었다.

그러나, 내부 경쟁에서 항상 성공한 사례만 있는 것은 아니다. 얼마 전 미국의 저명한 경제잡지인 월스트리트저널은 세계적인 기업 가운데 하나인 소니가 최근 고전하고 있는 것은 치열한 내부 경쟁 때문이라고 분석하였다. 소니는 전통적으로 내부 경쟁을 장려하는 문화였으며, 이를 통해 플레이스테이션이나 워크맨과 같은 히트 제품을 만들어 내기도 하였다. 그러나, 이제는 지나친 경쟁으로 조직간의 괴리감이 커져, 실익이 없는 중복 투자가 있어도 전혀 통제가 되지 않고 있다는 것이다. 예를 들면, 미국에 출시할 예정이었던 온라인 음악 다운로드 서비스를 미국 사업부문과 동경의 개인용 컴퓨터 사업부문이 동시에 개발하였다. 미국 사업부문이 만든 서비스는 저작권 문제로 출시를 미루었고, 동경의 개인용 컴퓨터 사업부문은 미국 젊은이들의 취향을 모른 채 만든 ‘커넥트’ 서비스를 성급하게 시장에 출시한 후 혹평을 받았다. 작년에 소니의 CEO로 취임한 하워드 스트링거 역시 “사업부가 너무 많아 의사소통이 잘 안 된다. 때문에 사내 경쟁을 격려하던 조직 분위기를 협동을 중시하는 분위기로 전환할 생각이다”라고 기자 회견에서 밝힌 적이 있다.

HP나 GE, 소니 등의 사례 등을 통해 볼 때, 내부 경쟁은 잘 쓰면 약이요 잘못쓰면 치명적인 독이 될 수도 있음을 알 수 있다. 그렇다면 내부 경쟁은 어떻게 관리하는 것이 바람직할까? 내부 경쟁의 득과 실을 따져보고 더 많은 이득을 가져올 수 있는 방안을 살펴 보자.

내부 경쟁의 득과 실

내부 경쟁은 사내에서 동일한 목적으로 유사한 활동을 동시에 수행하는 것을 말한다. 경영 환경이 비교적 안정적일 때는 내부 경쟁은 경영에서 금기시 되어 왔다. 왜냐하면, 한 회사 내에서 경쟁이 이루어진다는 것은 뚜렷한 회사의 전략적 목표가 없다는 것을 보여주기 때문이다. 간혹 경영자가 의도적으로 내부 경쟁을 유도할 경우에는 구성원들이 방향성을 잃고 혼란을 겪게 되기도 한다.

내부 경쟁은 자원의 중복 투자로 단기적으로는 성과가 떨어질 위험도 있다. 내부 경쟁에서는 결국 어느 하나만이 이기게 되므로 나머지 지는 쪽은 쓸모없는 투자가 될 수밖에 없기 때문이다.

내부 경쟁이 너무 치열해지면 조직간 갈등과 괴리감이 커져 전사적인 협력을 저해할 수도 있다. 예를 들면, 과거 아더 앤더슨과 앤더슨 컨설팅 그룹이 결별하게 된 것은 컨설팅 운영 부분에서 지나친 내부 경쟁이 벌어졌기 때문이다.

그러나, 경영 환경이 복잡해지고 미래를 예측하기 어려워짐에 따라 내부 경쟁은 새로운 경쟁 대안으로 부각되고 있다. 잘못된 방향으로의 선택과 집중은 기업에 큰 위기를 불러올 수 있기 때문이다. 내부 경쟁을 통해 한 사업 영역 내에서 다양한 옵션을 유지하는 것, 즉 전략적 유연성을 갖는 것은 요즘과 같은 급변하는 경영 환경에서 불확실성을 줄이고 위험을 감소시키는데 효과적이다.

조직 내에서 벌이는 치열한 경쟁은 기존의 성공에 안주하려는 근시안적 사고를 제거하고 새로운 것을 시도하려는 실험 정신을 고무하기도 한다. 특히, 과거의 대규모 기업들이 실패했던 것은 자신만의 성공 방정식에 빠져 내부 경쟁을 멀리했기 때문이다. 1990년대의 IBM이 퍼스널 컴퓨터의 등장에도 불구하고 대형 컴퓨터에만 집착하다 위기에 봉착했던 것도 이 때문이다.

끝으로 내부 경쟁은 구성원들의 승부욕을 자극하여 일에 더 많이 몰입하도록 하기도 한다. 인간은 때때로 경쟁의 위협 앞에서 보다 열심히 일하게 되는 본성을 갖고 있기 때문이다.

이처럼 내부 경쟁은 득과 실을 모두 갖고 있으므로 적절한 균형을 이룰 필요가 있다. 내부 경쟁이 없을 경우에는 갑작스럽게 등장하는 많은 기회들을 놓칠 수 있으며, 내부 경쟁이 지나칠 경우에는 전략적 혼선, 중복 투자 등으로 위기에 처할 수도 있다. 따라서, 내부 경쟁이 조직의 성과에 기여하도록 하기 위해서는 내부 경쟁의 득과 실을 꼼꼼히 따져봐야 한다.

특히, 경영진들은 내부 경쟁이 발생했을 때 이를 어떻게 관리할 지를 잘 이해해 둘 필요가 있다.

내부 경쟁의 관리 방안

에릭슨의 CEO는 “건전한 기업이라면 내부 경쟁은 자연히 나타날 수밖에 없다”고 지적한다. 따라서, 경영진들은 내부 경쟁을 무조건 부정적으로만 볼 것이 아니라 득과 실을 잘 따져 보고, 조금이라도 이득이 더 크다면 이를 잘 활용하여 조직의 성과로 연계시켜야 할 것이다. 내부 경쟁을 효과적으로 운영하는 관리 방안에 대해서 살펴보자.

● 드러내 놓고 경쟁시켜라

자연 발생적인 사내 경쟁은 모른 척하기 보다는 드러내 놓고 경쟁을 시키는 것이 바람직하다. 이 경우 무의미한 중복 투자를 막을 수 있을 뿐만 아니라, 상대편의 기술과 잠재력을 알게 될 때 승부욕을 자극하여 동기 부여할 수 있으며, 상대편의 장점을 통합하여 시너지의 기회를 얻을 수도 있다. 창의적 아이디어 상품을 잘 만들기로 유명한 3M이었지만 ‘무인 대출 시스템’을 개발할 때 불필요하게 자원을 중복 투자한 적이 있다. 3M의 캐나다 법인은 자체적으로 ‘무인 대출 시스템’을 개발하고자 1여년 동안 프로젝트를 진행하였으며, 결국 시안(Prototype)을 만들어 국제 도서관 학회에 제안을 하였다. 그런데, 여기서 3M의 호주 법인도 유사한 시스템을 개발하여 제안한 것을 알게 되었다. 결국 3M 전사 차원에서는 값비싼 시스템을 개발하게 된 셈이다.

ABB는 PIPE(Project Idea, Planning, Execution) 시스템을 통해 전세계에서 이루어지고 있는 프로젝트들을 조율하고 있다. 효과적인 사내 경쟁을 유도하기 위해 ABB는 PIPE 시스템에 전세계 ABB 구성원들이 자신의 아이디어나 하고 있는 프로젝트를 등록하고 다른 사람들로부터 피드백을 받을 수 있도록 하고 있다. 스웨덴의 정보통신 회사 에릭슨은 사내에서의 경쟁은 상시 발생하는 것이며, 당연한 것으로 여기는 대표적인 회사이다. 이 회사의 경우에도 PNLC(Personal Network and Lateral Communication) 시스템를 구축하여 사내에서 이루어지는 프로젝트들을 등록하고 동료들간 서로 피드백을 주고 받도록 하고 있다. 그리고 경영진들은 여기에 등재된 프로젝트들간의 경쟁 정도를 파악하여 조율을 한다. 예를 들면, 2000년에 IP(Internet Protocol) 기술과 관련하여 7개의 프로젝트가 등록되어 1년여 가까이 추진된 적이 있다고 한다. 1년이 지난 후 경영진들은 7개 프로젝트 가운데 2개 프로젝트만 계속 경쟁을 시키고 나머지 5개 프로젝트는 지속되는 2개 프로젝트에 통합되도록 조정하였다.

● 공동의 목표를 부여하라

내부 경쟁에 참여하는 당사자들은 자신은 상대방과 명확히 다르다고 이야기 한다. 기술이나 사업 내용 면에서 보면 확연히 다른 것이 사실이다. 그러나, 경쟁자들이 지향하는 궁극적인 목적을 보면 결국 하나로 통일되는 경우가 많다. 서로간에 지향하는 바가 같기 때문에 경쟁이 되는 것이다. 특히, 동일한 고객의 니즈를 만족시킨다는 차원에서 보면 크게 다를 것이 없는 것이 내부 경쟁이다.

정보통신 기술을 볼 때, 기업 차원에서는 3G, WCDMA, GSM 등 다양한 기술 표준들 가운데 어느 것을 채택하고 개발할지 고민되겠지만 고객들에게는 똑같은 통신서비스에 불과한 것이다. 따라서, 내부 경쟁자들이 지나치게 협소한 분야에서 소모적인 경쟁을 하지 않도록 하기 위해서는 보다 궁극적인 공동의 목표를 부여하는 것이 바람직하다. 예를 들면, 특정 기술을 개발하는 것을 목표로 하기 보다는 고객의 특정 니즈를 만족시키는 것을 목표로 세울 수 있을 것이다. 이처럼 공동의 목표를 두게 될 경우, 내부 경쟁자들이 무조건 경쟁하기 보다 서로간에 협력을 만들어 낼 수 있는 여지도 생기게 된다.

미국의 유명한 IT기업인 텔스타는 내부 경쟁자들에게 보다 공통의 목표를 제안함으로써 서로간의 협력을 유도해 내고 있다. 동사는 기존의 AX 플랫폼과 새로운 EX 플랫폼의 내부 경쟁에 대해 미래의 사업으로 두 플랫폼을 통합할 수 있는 공동 플랫폼을 만들 것을 목표로 부여함으로써 예상치 못한 큰 시너지를 창출해 낼 수 있었다.

● 명확한 성과 지표로 평가하라

내부 경쟁의 결론은 조직에 상당히 중요한 영향을 미친다. 어떤 프로젝트가 성공하고 어떤 프로젝트가 실패하는지를 보면, 조직이 내부 경쟁을 어떻게 관리하는지를 짐작할 수 있기 때문이다. 만약 내부 경쟁의 성패를 판단하는 기준이 모호하고 사람들간의 정치적인 힘에 의해 좌우될 경우, 더 이상 순수한 내부 경쟁은 이루어지기 어렵다. 또한, 명확한 기준이 있다 하더라도 경쟁의 핵심을 잘 반영할 필요가 있다. 당장 경쟁하고 있는 분야와는 동떨어진 성과 지표로 평가할 경우, 승자와 패자 모두 납득하지 못하는 웃지 못할 상황이 벌어질 수 있다. 예를 들면, CEO 자리를 위해 후계자들을 경쟁시킬 때, 매출이나 이익, 시장 점유율, 리더십 등 사업적 성과와 자질 보다는 대외적인 인지도나 저술 활동 등으로 평가하는 것은 바람직하지 못하다.

캐논은 내부 경쟁을 명확한 성과 지표로 평가함으로써 조직을 건전한 방향으로 유도한 대표적인 사례이다. 동사는 5~20년에 이르는 긴 연구 개발 기간을 고려하여 종신 고용을 하는 대신 40세 정도의 사원층에서 2배 정도의 임금 격차가 날 정도로 치열한 내부 경쟁 환경을 만들었다. 특히 평가 지표를 특허 취득 건수와 같이 구체적이고 명확하게 제시하고 이에 따라 평가함에 따라 사내 경쟁의 효과는 더욱 컸다고 인사 담당자는 전한다. 지난 20년간 미국 내 특허 취득 건수가 5위 이하로 떨어진 적이 없는 것은 내부 경쟁이 긍정적인 효과를 내고 있음을 잘 보여 준다.

● 패자들도 배려하라

경쟁의 결과는 승자와 패자를 남긴다. 스포츠 세계에서는 승자는 모든 것을 얻지만 반대로 패자는 모든 것을 잃게 된다. 그러나 기업에서는 패자들도 소중한 직원들이기에 모든 것을 잃게 만들 수는 없다. 만약 내부 경쟁에서 패한 사람들이 자신의 모든 역할을 잃게 된다면, 그 이후에는 어느 누구도 새로운 것에 도전하려고 하지 않을 것이다. 따라서, 내부 경쟁이 종결되었을 때 경영자들은 승자들을 인정하고 칭찬 해야겠지만 패자들도 너무 풀이 죽지 않도록 여러 모로 배려해야 한다.

HP나 에릭슨 등에서는 패자들을 배려하기 위해, 승자가 속한 부문의 다른 프로젝트를 패자가 속한 부문으로 이관해 준다고 한다. 이는 패자를 배려하는 차원도 있지만, 또 한편으로는 회사의 자원을 효율적으로 활용하는 방법이기도 하다. 내부 경쟁에서 이기게 되면 이긴 부문에서는 상대적으로 일이 많아지고 진 부문에서는 일이 없어지는 불균형이 나타나게 되는데, 이를 해소할 수 있는 것이다.

또한, 후지 제록스는 개인적인 차원에서도 패자를 배려하고 있다. 동사는 경쟁에서 진 프로젝트의 수장을 이긴 프로젝트에 투입하여 공동 프로젝트 수장을 하게 함으로써, 경쟁의 결과가 사람에 의해 결정된 것이 아님을 보여 준다고 한다.

경쟁과 협력은 조직의 기본

조직론의 대가인 사카이아 다하치는 「조직의 성쇠」에서 “경쟁과 협력은 보완재와 같다. 기업들은 종업원들의 생산성이나 혁신적 창의성을 높이기 위해 경쟁과 협력을 함께 유도해야 한다”고 강조한다. 경쟁 속에서 협력의 가능성을 찾고, 협력 속에서도 경쟁을 불러 일으킬 수 있을 때 조직은 성공할 수 있음을 지적하고 있다. 내부 경쟁도 마찬가지다. 예측하기 어려운 급변하는 환경에 적응하기 위해 구성원들 간의 경쟁 의식만을 자극할 것이 아니라 경쟁 속에서 협력의 실마리를 찾도록 도와주는 노력이 필요하다. <끝>