블루오션 전략- 김위찬, 르네 마보안

[더불어]

블루오션 전략  김위찬, 르네 마보안 저/ 강혜구 역/ (주)교보문고/ 2005년

<머리말>

-이 아이디어들은 인생의 꿈을 그냥 얻어질 수 있다거나, 삶을 단지 생존으로만 생각하는 사람들을 위한 것은 아니다. 그러한 것들은 결코 우리의 관심사가 아니다. 만일 그 정도로 만족한다면 이 책을 읽을 필요가 없다.

-우리의 연구는 지속적으로 항상 우수한 산업이 없듯이 지속적으로 항상 우수한 기업도 없다는 사실을 보여주었다.

-보다 가치 있는 성공을 위해 우리는 긍정적인 변화를 만들어 내기 위해서 또 그것을 체계적으로 반복하는 방법을 알아야 할 필요가 있다.

-블루오션 전략은 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 레드오션을 깨고 나올 수 있는 새로운 기회에 도전하게 한다.

즉, 경쟁자를 벤치마킹하거나 줄어드는 수요를 경쟁업체와 나누는 대신, 수요를 늘리고 경쟁으로부터 벗어나는 전략이다.

<블루오션을 창출하라>

-시르크 뒤 솔레이유는 다른 업체와 경쟁을 하지 않았다. 대신 경쟁과는 무관한 미개척 시장 공간을 새로 개발해 전례가 없을 만큼 참신한 엔터테인먼트를 보기 위해 일반 전통 서커스 공연보다 몇 배나 비싼 요금을 지불할 의사가 있는 성인과 기업체 같은 완전히 다른 새로운 고객 군들의 마음을 사로잡았다.p4

-시르크 뒤 솔레이유의 초기 공연작 중에는 ‘우리는 서커스를 재 창조한다’ 는 의미심장한 제목도 있었다.

-시르크 뒤 솔레이유가 성공할 수 있었던 것은 경쟁을 멈춰야 미래에 성공한다는 사실을 인식했기 때문이다. 경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다.p5

-레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다.P5

-지금으로부터 20년 후, 아니 50년 후 미래로 가보자. 오늘날 존재하지 않는 산업이 그 때 존재할 것인지 질문해보자. 역사는 “오늘날 우리에게 알려지지 않은 다양한 산업 분야가 있을 것”으로 미래를 예측할 것이다. 산업은 제 자리에 가만히 있는 게 아니라 지속적으로 진화 발전한다. 기업 업무 활동은 개선되고 시장은 확장되며 업계에는 신규 진입자와 퇴출자가 있다.P7

-레드오션에 포커스를 두는 것은 한정된 영토에서 적을 무찔러야만 하는 전쟁의 속성을 인정하는 것이며, 경쟁 없는 새로운 시장 공간을 창출하는 비즈니스 세계의 탁월한 힘을 부정하는 것이다.P8

-기술적 진보가 가속화됨에 따라 산업 생산성이 실질적으로 향상됐으며 공급자들은 전례 없는 제품과 서비스 상품을 생산할 수 있게 되었다. 그 결과 수많은 산업 분야에서 공급이 수요를 초과하였다.

-국가와 지역 간 무역 장벽이 무너지고, 제품과 가격정보는 세계 어디서나 즉시 얻을 수 있으며 틈새시장과 독점시장이 설 자리가 점점 좁아지고 있기 때문이다.p10

-산업은 끊임없이 창조되고 시간이 흐르면서 확장된다.p13

-놀랍게도 블루오션 창조자들은 경쟁자들을 벤치마킹하지 않았다. 대신 이들은 필자들이 ‘가치혁신’이라 부르는 다른 전략적 논리를 추구했다.

가치혁신은 블루오션 전략의 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 이것을 우리는 ‘가치혁신 ’이라고 부른다P16

-가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키면서 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다. 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 이러한 관점에서 가치혁신은 기술혁신이나 시장 선구자(market pioneering)와 확연히 구별된다.P16

-블루오션을 창출하면 구매자가 얻는 가치는 높아지고 동시에 비용은 낮아진다. 이로써 기업과 구매자가 동시에 가치도약을 이룰 수 있다. 구매자를 위한 가치는, 기업이 구매자에게 제공하는 효용성과 가격에서 온다. 그리고 기업을 위한 가치는 가격과 비용 구조에 달려 있다 따라서 가치혁신은 효용성, 가격, 비용 이 세 가지 시스템이 적절히 배합됐을 때 이뤄진다.P22

-전략은 그것이 레드오션이든 블루오션이든 간에 항상 기회와 리스크를 동시에 수반한다.p25

<분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라>

-블루오션 전략은 리스크를 받아들이는 것이 아니라 리스크를 최소화하는 것이다.P32

-한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 하다. 가치와 비용, 양자를 동시에 추구하기 위해서는 기존 업계의 경쟁자 벤치마킹 혹은 차별화와 원가 우위 가운데 하나를 선택해야 한다는 기존의 전략 논리로부터 벗어나야 한다.P37

#4가지 액선 프레임워크

1.제거 - 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?

2.감소 - 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?

3.증가 - 업계의 표준이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

4.창조 - 업계가 아직 한 번도 제공하지 못한 것 중 창조해야 할 요소는 무엇인가?p39

-모든 훌륭한 전략은 뚜렷한 포커스가 있으며, 기업의 전략적 프로파일이나 가치곡선은 이를 명확하게 보여줘야 한다.p51

-훌륭한 전략은 전달 메시지가 뚜렷하고 강렬한 멋진 슬로건을 갖고 있다. “언제라도 당신이 원할 때, 자동차 여행비용으로 비행기 속도 여행을 즐겨라” 가 사우스웨스트 항공의 슬로건이다.p53

-한 기업의 가치곡선 또는 경쟁자의 가치곡선이 세 가지 기준(포커스, 차별성, 시장에 호소하는 멋진 슬로건)에 부합한다면, 그 기업은 훌륭한 블루오션 전략 창출을 위한 궤도에 정확하게 놓여있다.P55

-기업의 가치곡선에 명확한 포커스가 없으면, 전략 집행과 실행에서 비용구조가 상승하고 비즈니스 모델이 복잡해질 수 있다. 차별성이 나타나지 않으면, 이 회사 전략은 남과 구별되지 않는 ‘따라하기(me too)' 비즈니스에 불과하다. 구매자에게 전달하는 멋진 슬로건이 없다면, 그 전략은 내부 지향적이거나 거대한 상업적 잠재력이나 근본적인 도약 능력이 없는, 전형적인 ’혁신을 위한 혁신‘으로 끝날 가능성이 있다.P56

<시장 경계선을 재구축하라>

-블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다.P63

-블루오션 창출을 위해서, 경영자들은 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다. 대안 산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보완적 제품이나 서비스, 상업의 기능적-감성적 성향, 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다. 이를 통해 시장의 실제 상황을 재구축하는 방법에 대한 예리한 통찰력을 가질 수 있고 이는 블루오션 창출로 이어진다.p65

-가장 폭넓은 관점에서 보면, 기업은 소속 산업군의 기업들과 경쟁할 뿐 아니라 대안 제품이나 서비스를 공급하는 다른 산업의 기업들과도 경쟁을 한다. 대안품(Alternatives)은 대체품(Substitutes)보다 훨씬 더 광범위하다. 형태는 달라도 동일한 기능이나 핵심적인 효율성을 제공하는 제품 및 서비스는 각각 서로의 대체재가 될 수 있다.

대안품은 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 가진 제품이나 서비스를 포함한다. 형태와 기능의 차이에도 불구하고 사람들이 영화관과 레스토랑에 가는 목적은 동일하다. 이 둘은 대체 상품이 아니라 대안 상품이다.P66

-사우스웨스트 항공사는 항공 여행의 대안인 자동차 여행을 집중 관찰하여 자동차 여행의 가격으로 비행기 여행을 할 수 있는 상품을 개발해 단거리 항공 여행이라는 블루오션을 창출하였다.P74

-어떤 구매자 집단을 목표로 할 것인지에 대한 도전은 새로운 블루오션의 발견으로 연결 될 수 있다. 기업들은 기존에 간과했던 구매자 그룹에 포커스를 맞추는 방향으로 가치곡선을 재설계함으로써 새로운 통찰력을 얻을 수 있다.P83

-많은 산업들이 블루오션을 창출할 기회를 비슷하게 갖고 있다. 기업은 누가 타깃 구매자가 될 수 있고 돼야 하는지에 대해 관행화된 정의에 의문을 제기해야 한다. 그래야만 가치를 열어주는 근원적으로 새로운 방법을 볼 수 있다.P87

#보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라

-극소수의 제품과 서비스들만이 아무런 외부 영향이 없는 진공 상태에서 사용되고 있다. 대부분의 상품 가치는 다른 제품과 서비스의 영향을 받는다. 그러나 많은 산업에서 경쟁자들은 해당 업계가 제공하는 제품과 서비스 범위 내로 집중하는 경향이 있다.P88

-아직 개척되지 않은 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있다. 중요한 것은 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찿는 토털 솔루션을 규명하는 것이다. 간단한 규명법은 상품 사용 전, 사용 중, 그리고 사용 후에 어떤 일이 생기는지 생각해보는 것이다.

베이비시팅과 주차는 사람들이 영화를 보러 가기 전에 필요한 것이다. 운영 소프트웨어와 응용 소프드웨어는 컴퓨터 하드웨어와 함께 사용된다. 항공 산업의 경우, 육상 운송은 비행기에서 내린 후 사용되지만 고객들이 어떤 한 장소에서 다른 장소로 이동하는 데 필요한 부분임이 확실하다.P88

#구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 관찰

-필자들은 두 가지 공통 패턴을 관찰했다. 감성에 호소하는 기업들은 기능적 향상 없이 가격을 올리고 많은 부수적인 것을 제공한다. 그러나 이런 부수적인 요소들을 없애서나 줄이면 고객들이 반기는 간단하면서도 훨씬 가격이 싸고, 비용이 적게 드는 비즈니스 모델을 창출할 수 있다.

반대로 기능에 호소하는 기업들은 일상 제품들에 감성을 조금 추가함으로써 신선함을 주입할 수 있고 그렇게 함으로써 새로운 수요를 촉진할 수 있다.P94

-세멕스의 경쟁자들이 소매용 시멘트 포대를 파는 반면 세멕스는 자금조달과 건축 노하우를 포함한 비즈니스 모델로 꿈을 팔았다… 세멕스는 저비용과 감성적 산업으로 전환시키는 차별화를 통해 블루오션을 창출해냈다.P99

#시간흐름을 고찰하라

-블루오션 전략은 트렌드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는가를 판단하는 비즈니스적 식견으로부터 나온다. 시간의 흐름을 고찰함으로써 - 시장이 현재 제공하는 가치로부터 미래에 제공할 가치까지 - 미래를 적극적으로 설계하고 새로운 블루오션의 부름에 응할 수 있다.P101

#새로운 시장 공간을 위한 아이디어를 착상하라

-산업 전체와 기존 시장요소를 재구축함으로써 그들은 머리를 맞대고 싸우는 레드오션의 경쟁으로부터 자유로워질 수 있다.P107

chapter4 <숫자가 아닌 큰 그림에 포커스 하라.>

#큰 그림에 포커스 하라

-전략 캔버스 작성은 현재 시장 공간에서 기업의 전략적 포지션을 시각화할 뿐 아니라 미래 전략을 도식화하여 볼 수 있다는 것을 발견했다. 전략 캔버스를 중심으로 전략 기획 프로세스를 수립함으로써, 회사와 경영진은 복잡한 숫자놀음과 알아듣기 힘든 전문 용어에 허우적대며 운영상의 세부사항에 집착하는 대신 자신들의 주요 관심사를 큰 그림 위에서 포커스 할 수 있다. P113

#당신의 전략 캔버스 그리기

1단계 시각적 자각

2단계 시각적 탐색

3단계 시각적 전략 품평회

4시각적 커뮤니케이션

#기업의 전략을 시각화하라

전략의 시각화는 개별 사업부들과 본사 중심부와의 대화가 매우 원활하게 해주고 레드오션에서 블루오션으로 나아가는 데 큰 역할을 한다.P129

<비 고객을 찾아라.>

-일반적으로 경쟁이 심하면 심할수록 상품의 고객 맞춤식 결과가 더해진다. 기업이 고객 세분화로 그들의 선호도를 수용하려 경쟁을 하면 할수록, 흔히 너무 적은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다.

블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스 하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다.P140

-새로운 수요 창출을 이하여, 고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다.(141)

-비고객의 세 계층

첫 번째 계층: 당신 시장의 가장자리에 위치한 이탈 가능성이 있는 ‘머지않아 고객이 될 수 있는(STB)' 비고객

두 번째 계층: 의식적으로 당신 시장을 선택하지 않는 ‘거부하는’ 비 고객

세 번째 고객: 당신 시장에서 가장 먼 곳에 위치한 ‘미개척’ 비 고객 p143

<정확한 전략적 시퀀스를 만들어라>

-구매자와 회사 양측에 비약적 가치 창출을 가져다주는 기치혁신을 가능하게 하는 것은 예외적 효용성과 전략적 가격 책정, 목표 비용의 조합이라 할 수 있다.P162

-기술이 구매자의 삶을 현저하게 더욱 편리하고, 더욱 생산적이며 위험이 덜하고 훨씬 재미있으면서 유행에 부합하는 것으로 만들지 못한다면, 그 상품은 얼마나 많은 우수 기술상을 받았건 간에 대다수 고객을 끌지 못할 것이다. 스타벅스, 시르크 뒤 솔레이유, 홈 디포, 사우스웨스트 항공사, 옐로 테일 포도주, 랄프 로렌 등의 사례에서 보듯이 가치혁신은 기술혁신과 동일한 것이 아니다.P164

-구매자 경험 사이클

구매- 배달- 사용- 보안성 - 유지보수- 폐기처분

-·구매자 효용성 장애요소 찾아내기

고객생산성, 간편성, 편리성, 리스크, 재미와 이미지, 친환경성168

-상품의 속성이 점점 지식 집약적 성격을 갖게 됨에 따라 기업은 제조보다 제품 개발에 더 많은 비용을 투자하고 있다.171

-제품 혹은 서비스의 가치가 그것을 사용하는 사람들의 전체 수와 밀접한 연관이 있다는 점이다. 그에 대한 예로, 이베이가 운영하는 온라인 경배 서비스가 있다. 만약 극소수의 사람들만이 이 서비스를 이용한다면, 대부분의 사람들은 이곳에서 제품이나 서비스를 구매하지 않을 것이다. 이런 현상의 결과로 , 많은 제품 혹은 서비스가 아주 잘 팔리거나 아예 그렇지 못한데 이것을 ‘네트워크 외형 효과’라 부른다. 여러분은 한 번에 수백만 달러 어치를 팔 수 있든지 아니면 전혀 아무것도 팔지 못한다.171

-높은 무임승차 가능성을 고려할 때, 상품의 명성은 출시와 동시에 획득돼야 한다. 왜냐하면 브랜드 구축은 네트워크 사회를 통해 빨리 퍼지는 구전효과에 의존하기 때문이다.173

-타깃 구매계층의 가장 큰 그룹을 포착하는 가격 수준이 ‘ 최다수 가격대’이다. 어떤 경우에는 이 범위가 매우 넓다. 여기서 가장 중요한 점은 업계 경쟁자를 대상으로 가격을 책정하는 게 아니라 업계와 타 업계를 통 틀어 대체품과 대안품 가격에 맞춘 가격을 수립해아 한다는 점이다.176

-영국 가전업체 다이슨은 강력한 특허권과 모방이 어려운 서비스 능력 덕분에 지난 1995년 먼지 봉투 없는 진공청소기를 개발해 출시 때부터 높은 가격을 매길 수 있었다.177

-블루오션 아이디어의 수익 잠재력 극대화를 위해, 기업은 먼저 전략적 가격 책정을 하고 거기서 희망하는 수익을 감하여 목표비용을 도출해야 한다.178

-제휴는 비용을 줄이면서 동시에 신속하고 효율적으로 필요한 역량을 확보할 수 있는 방법이다. 이는 다른 기업의 전문성과 규모의 경제를 활용할 수 있게 해준다. 제휴는 더욱 신속히 저비용으로 타사의 이미 숙련된 전문성을 얻을 수 있다고 판단될 때 소규모 인수를 통해 역량의 격차를 좁히는 것을 포함한다.181

-블록버스터는 판매에서 대여로 전환함으로써 이 문제를 해결하였다. 즉, 비디오테이프 대여비를 단 몇 달러 수준의 전략적 가격으로 책정한 것이다. 그 결과 가정용 비디오 시장은 폭발적으로 커지고 블록버스터는 반복적 대여를 통해 80달러에 판매하던 것보다 더 많은 수익을 얻었다.183

-가치혁신은 변화를 뜻하는 것으로 이것은 현상유지를 위협하기 때문에 기업의 세 이해관계자인 종업원, 사업파트너, 일반 여론의 두려움과 저항을 불러일으킬 수 있다. 회사는 본격적으로 새로운 아이디어를 실행하고 투자하기에 앞서 교육을 통해 이 문제를 극복해야 한다.186

-기업들은 효용성, 가격, 비용, 도입의 순서로 블루오션 전략을 세워야 하지만 이 기준들은 상업적 성공을 보장하는 하나의 통합체이다. 블루오션 아이디어(BOI) 지수는 간단하나 강력한 검증시스템이다.189

PART 03 블루오션 전략 실행

chapter 07 <조직상의 주요 장애를 극복하라>

-관리자들은 이 도전을 매우 힘든 것으로 확신해왔다. 그들은 4가지 장애에 직면한다.

첫째, 인지적 장애

둘째, 제한된 자원

셋째, 동기부여

넷째, 정치성.199

-그 어느 것도 최악의 현실을 직접 보여주는 것만큼 효과적으로 상사의 인지적 장애를 제거하지는 못한다.209

-인지적 장애를 없애려면, 관리자들을 사무실 바깥으로 끌어내 업무상 끔찍한 현실을 보게 해야 할 뿐 아니라 불만이 가장 많은 고객들의 목소리를 그들에게 직접 들려줘야 한다. 시장 조사 결과에 의존해서는 안 된다.210

-적은 예산으로 어떻게 조직이 전략적 이동을 할 수 있게 만들 것인가? 더 많은 자원 확보에 애쓰는 대신, 급소경영 리더들은 그들이 보유하고 있는 자원의 가치 증대에 집중한다.212

-핫 스팟(Hot spot)은 적은 자원투입으로 높은 잠재적 실적은 내는 업무이다. 반대로 콜드 스팟(Cold spot)은 많은 자원을 투입하지만 미미한 실적을 거두는 업무이다.212

-조직에서 급소경영과 블루오션 전략을 실행하려면, 종업원들에게 전략적 변환의 필요성을 알려주고 어떻게 한정된 자원으로 이것을 성치할 수 있는지를 규명해야 한다. 새로운 전략이 전사적 운동이 되기 위해서는 사람들이 목표를 인식해야 할 뿐 아니라 지속적이고 의미 있는 방식으로 그 통찰력에 맞춰 움직여야 한다.219

-대부분의 비즈니스 리더는 현 상황을 깨고 조직을 변화시키고 싶을 때, 거창한 전략적 비전을 제시하고 거대한 톱다운식의 전사적 운동에 착수한다. 거대한 반응을 일으키기 위해서는 그에 상응하는 대규모 활동이 필요하다는 가설에 따라 그들은 행동한다. 그러나 이것은 대부분의 대기업에서 매우 다양한 종류의 동기부여 필요성이 있을 때, 비용과 시간이 많이 들고 진행이 순탄치 않은 성가신 과정으로 이뤄진다. 중요한 전략적 비전은 의도했던 실행으로 이어지지 못하고 대개 말뿐인 ‘립 서비스’로 전락하고 만다. 이것은 낙타가 바늘구멍을 통과하는 것보다 어렵다.

-그렇다면 다른 방법은 없는가? 변화노력을 분산시키는 대신, 급소경영 리더들은 정반대의 과정을 택하고 강력한 집중화를 추구한다. 그들은 종업원들을 고무시키는 데 있어 불균일적인 영향을 미치는 세 요소들에 중점을 두는데, 이는 소위 킹핀(King-pins), 어항 경영, 원자화라고 불린다.219

-전략적 변화가 실제 영향력을 발휘하려면, 모든 계층의 종업원들이 전사적으로 움직여야 한다. 긍정적 에너지를 전염병처럼 촉발시키기 위해서는 노력이 미약하게 흩어져서는 안 된다. 대신 그 노력을 볼링의 킹핀과 같은 조직 내 핵심적 영향력 자들에게 집중해야 한다. 그들은 조직 내부의 자연스런 리더로 존경을 받고, 설득력이 있으며 주요 자원에 접근을 허용하거나 차단하는 능력을 갖고 있는 사람들이다.220

-지속적이고 의미 있는 방법으로 킹핀을 동기부여하려면, 반복적으로 잘 보이도록 그들의 활동에 조명을 비추는 게 중요하다. 이것이 ‘어항 경영(Fishbowl Management)'이다. 어항 속의 물고기처럼, 킹핀들의 활동과 나태함을 아주 투명하게 다른 사람들에게 보여주는 것이다.221

-순전히 실적만 강조하는 어항 경영에 공정한 절차를 결합시키면, 종업원들의 지적 및 감성적 가치를 존중하는 관리자의 면모를 보여줄 수 있어 사람들은 새로운 변화를 향한 여정에서 그들을 지지한다.223

-조직원들이 전략적 도전이 성취 가능한 것으로 믿지 않으면 그 변화는 성공하기 어렵다.223

-조직 변화에 대한 전래적 이론은 대다수를 변화시키는 것에 바탕을 둔다. 따라서 변화 노력은 대다수를 움직이는 것에 포커스를 둔다. 이는 많은 자원과 시간이 요구되며 오로지 풍요로운 극소수의 경영진들만이 감당할 수 있는 사치이다.

그러나 급소 경영 리더십은 대조적으로 정반대의 과정을 택한다. 대다수를 변화시키기 위해, 극단의 것을 전환하는 데 중점을 둔다. 바로 성과에 커다란 영향을 미치는 사람, 활동, 업무이다. 이 극단의 것을 변화시킴으로써, 급소경영 리더들은 새로운 전략 실행을 위해 신속하면서 낮은 비용으로 핵심을 변화시킬 수 있다.229

Chapter 08 <전략 실행을 전략화하라>

-전략 실행에 방해가 되는 조직의 장애물을 극복하는 것은 목표를 향한 중요한 과정이다.

-사람들은 지금까지 편하게 지내오던 것이 없어지고 과거에 일해오던 방법이 바뀌면 혼란스러워한다.234

-기업은 기존에 주로 사용하던 ‘당근과 채찍’이라는 틀에 박힌 방법을 뛰어넘어야 한다. 대신, 전략 수립과 실행에 ‘공정한 절차(Fair Process)’를 적용해야 한다.235

-공정한 절차를 정의하는 참여(Engagement), 설명(Explanation), 기대의 명확성(Clarity of Expectation)이라는 세 가지 요소는 상호 보완적 성격을 갖고 있다. 직급이 상급 관리자이든 매장 점원이든 간에 사람들은 모두 이 세 요소를 기대한다.239

-토론을 장려하는 것은 개개인이 사고력을 예리하게 하고 집단의 지식을 고양한다. 참여는 경영진이 더 좋은 전략 결정을 내리게 하며 이에 연관된 사람들로 하여금 전략 실행에 보다 전념하게 한다.239

-만일 경영자들이 공정한 절차를 실시하면, 최악의 종업원을 최상의 종업원으로 변화시킬 수 있으며 신뢰구축을 통한 그들의 자발적 참여로 아무리 어려운 전략적 전환도 실행할 수 있다.247

-감성적으로 인간 개개인들은 자신들의 가치를 직급에 관계없이 노동이나 인력, 인적 자원이 아닌 한 인간으로서 존중받고 개인적 가치로 평가받고 싶어 한다.

사람들은 그들의 의견을 물어볼 때 존중받고 있다는 느낌을 가지며, 자신이 제안한 아이디어를 상대가 진지하게 받아들일 때 지적 가치를 인정받고 있다는 뿌듯함을 느낀다.247

-프레데릭 허츠버거의 유명한 고전적 연구인 ‘동기유발론’에 따르면, 인정은 사람들에게 의무적 부름을 넘어 자발적 협력에 참여하게 하는 강한 내재적 동기유발을 고취시키는 것으로 나타났다.248

-공정한 절차를 실시하면, 사람들은 비록 그 전략에 호의적이지 않거나 가능성이 없다고 판단할지라도 전략적으로 무엇이 옳은가를 생각하여 그 전략을 지지하게 되는 경향이 있다.

사람들은 타협과 희생이 강력한 기업을 만드는 데 필요하다는 것을 깨닫는다. 그들은 장기적인 회사의 이익을 위해 단기적인 개인적 희생의 필요성을 받아들인다. 그러나 이런 수용은 공정한 절차가 존재 하는지의 여부에 달려 있다.251

Chapter 09<블루오션 전략의 지속성과 재개>

-블루오션 전략은 모방 차단 장벽을 내재하고 있다. 차단 장벽 요소의 일부는 실질적인 것이며 다른 일부는 인식적이다.

시르크 뒤 솔레이유, 사우스웨스트 항공, 페데랄 익스프레스, 홈 디포, 블룸버그, CNN등이 그랬듯이 대개 블루오션 전략을 절대적인 강한 도전이 없이 10~15년 정도 지속될 것이다.

-이 같은 지속가능성은 블루오션 전략에 뿌리를 두고 있는 다음과 같은 모방 차단 장벽에 기인한다.

*가치혁신 이동은 기존의 전통적 전략 논리로는 이해가 되지 않을 것이다.

*브랜드 이미지 마찰도 블루오션 전략 모방을 막아준다.

*특허나 법률적 허가도 모방을 차단한다.

*가치혁신에 의해 생성되는 큰 규모의 경제는 빠른 비용 우위로 이어져 잠재적 모방자의 비용구조를 불리하게 한다. 월마트가 만끽한 구매의 규모 경제는 다른 업체들의 블루오션 전략모방을 좌절시켰다.

*이-베이가 온라인 경매 시장에서 누리는 것처럼 네트워크의 외형규모 역시 다른 업체들이 블루오션 전략을 쉽게 흉내 내는 것을 막아준다.

*흔히 모방은 기존 비즈니스 실행에 대한 실제적인 변화로 하므로 조직 내 정치성이 개입하게 된다. 이에 따라 어떤 기업이 블루오션 전략을 전격적으로 모방하려해도 그 결정을 실행하는 데 몇 년씩 걸린다.

*어떤 기업이 비약적 가치를 제공하면, 순식간에 시장 공간에서 브랜드 인지도와 충실한 고객 군을 갖게 된다. 모방자가 대규모 광고 예산으로 공격적인 자세를 취할지라도 가치혁신으로 획득한 브랜드 인지도를 추월하기는 힘들다. 254

-그렇지만 언젠가 결국 거의 모든 블루오션 전략은 모방될 것이다. 어쩌면 여러분은 시장점유율 유지 강박관념에 사로잡혀 새로운 경쟁자를 이겨야 한다는 경주의 덫에 빠질 수도 있다.

-여러분의 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면, 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보다.257

-블루오션과 레드오션은 언제나 공존해왔기 때문에 실제 현실은 기업에게 이 두 오션에서 성공하고 그 두 전략 모두 숙달할 것을 요구하고 있다.259

<블루오션 창출의 역사적 패턴에 대한 고찰> - 부록 A

▶영원히 우수한 산업은 없다. 모든 산업의 매력은 조사 대상 기간 동안 상승하기도 하고 떨어지기도 했다.

▶영원히 우수한 기업도 없다. 산업과 마찬가지로 기업들도 시간의 흐름에 따라 상승하거나 추락하였다. 이 두 가지 사실은 영원히 우수한 기업이나 산업이 존재하지 않는다는 것을 확인시켜준다.

▶블루오션은 기존 업계와 신규 진입자 모두에 의해 창출되며, 신생 기업들이 오래된 기업들보다 신시장 공간 창출에 유리하다는 통념은 아무런 근거가 없다. 더욱이 기존 업계의 핵심 사업 군에서 나온다. 사실 대부분의 블루오션은 완전히 레드오션 경계선 바깥에서 창출되는 게 아니라 그 영역 내에서 나온다.

▶블루오션 창출은 그 자체가 기술혁신에 관한 것은 아니다. 때때로 최첨단 기술이 주도하기도 하지만 그것이 블루오션을 결정짓는 특징은 아니다. 이것은 컴퓨터처럼 기술 집약형인 경우에도 마찬가지다. 블루오션의 결정적인 주요 특징은 가치혁신이다. 이 혁신은 구매자가 가치를 두는 것과 직접적인 관련이 있다.

▶블루오션 창출은 강력한 수익 성장 이상을 가져다준다.261

-자동차 산업, 컴퓨터 산업, 영화 산업의 블루오션 창출의 역사.

<가치혁신: 전략 재구축주의자의 관점> - 부록 B

-가치 혁신가들은 전통적인 방식처럼 경쟁자들을 희생시키는 것이 아니라 새로운 부를 창출함으로써 가치의 비약적 상승을 달성한다. 그러므로 이 전략은 제로섬 게임에서 벗어나 높은 수익의 가능성을 가져다준다.290

<가치혁신의 역동성>

-블루오션 전략의 초점은 높은 가격의 생산품을 제한하는 것이 아니라, 접근 가능한 가격으로 구매자 가치 상승을 통하여 새로운 총 수요를 창출하는 것이다. 이것은 처음부터 최저가의 수준으로 가격을 내리고 그렇게 함으로써 무임승차하는 잠재적 모방자가 생기지 않도록 강력한 억제 수단이 된다. 이와 같은 방식으로 구매자들은 승리하고 사회는 개선된 효율성으로 이득을 얻는다. 이것이 상생의 전략 시나리오를 만들어준다. 비약적인 가치 발견은 구매자와 기업, 사회 모두를 위해 달성될 수 있다. 끝.

[큐빅]

"블루오션 전략 "~~지금 한권의 책을 모두 읽은 느낌입니다

[더불어]

책을 읽으며 꿈을 꾼다.꿈을 꾸기에 합당한 나이란 없다. 바로 지금이 가장 좋을 때다. 체 게바라의 말을 빌리면 "우리 모두 리얼리스트가되자. 그러나 가슴속에는 불가능한 꿈을 가지자."가슴에 새기고 싶은 말이지요.~~~ *^^*