스크랩 왜 ‘궁즉통’(窮則通)인가 < 백대균의 日日新경영 >

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< 백대균의 日日新경영 > 왜 ‘궁즉통’(窮則通)인가, 자발적 개선 불가능…변화 환경 만들어야 얼마 전 호르헤 마리오 베르골리오 추기경이 ‘프란체스코’라는 즉위명으로 바티칸 가톨릭의 새 교황으로 선출됐다. 그런데 교황 선출 과정이 시사하는 바가 크다. 추기경들이 ‘콘클라베(Conclave)’라는 비밀회의를 열어 선출하는데, 이 방법은 1274년에 제도화됐다. 콘클라베는 라틴어로 ‘열쇠로 잠긴 방’이라는 뜻으로, 외부와 단절된 방에서 새로운 교황을 선출하는 것이다. 투표 기간 동안 추기경들에겐 일정량의 빵과 포도주만 제공된다. 시간이 지연돼 이른 시일 내에 교황이 선출되지 않는다면 선출될 때까지 음식의 양을 점점 줄여 나중에는 물만 제공한다. 교황 선거에 참석한 추기경들은 대부분 고령이다. 이 때문에 오래 지탱할 체력이 없어 비교적 일찍 새 교황을 선출하게 된다. 이런 제도를 도입한 이유는 교황 선출이 추기경들 간의 의견 차이로 무작정 지연되는 것을 방지하기 위해서다. 우리나라에서도 장관 임명 때 국회 청문회를 거쳐 임명되기까지의 과정을 보면 여야 간의 의견 차이로 임명이 지연돼 행정 공백 상태가 초래되는 현상을 볼 수 있다. 교황 선출 과정에서도 이런 현상이 자주 생겨 콘클라베가 몇 주나 몇 달, 때론 몇 년을 끌기도 했다. 이렇게 마냥 지연되는 것을 방지하기 위해 이른 시일 내에 선출할 수 있는 압박 수단이 필요하게 된 것이다. 어떤 일을 하건 목적을 달성하기 위해서는 압박 수단이 요구된다. 이를 위해서는 궁즉통 환경의 조성이 필요하다. 현장에서 개선 활동을 할 때 아무리 높은 수준의 안목 지능으로 급소를 찾아 개선 계획을 세웠다고 하더라도 결국 실행력 부족으로 행동하지 않으면 무의미한 일이다. 수많은 데이터를 갖고 분석하는 것도 보다 정확한 진인(眞人)에 근접하는 문제점을 찾기 위한 것이다. 이는 단지 계획 수립에 도움을 줄 뿐이다. 계획과 실행력은 다른 것이다. 계획이 결과를 만드는 게 아니고 행동이 결과를 만들기 때문에 실행력이 뒤따라야 한다. 모럴과 개선의 실행력이 갖춰진 조직은 급소를 찾아 계획이 수립되면 개선이 진행된다. 그러나 대다수의 기업은 거의 추진되지 않거나 형식적인 활동에 그치고 만다. 따라서 적극적으로 실행하게 만들기 위해서는 ‘실행할 수밖에 없는 환경’을 만들어 직원들의 태도를 변화시켜야 하는데, 이를 위해서는 어떤 계기나 외적인 충격 방법이 필요하다. 이것이 ‘궁즉통의 방법’이다. 어떤 조직이든 스스로 변화하지 않으면 외부에 의해 변화를 당한다. 스스로 변하면 생존하고 외부에 의해 변하면 멸망하는 게 진리다. 모토로라와 노키아도 스스로의 변화를 거부하다가 몰락의 길을 가고 있으며 천하의 도요타도 정보기술(IT) 시대에 맞지 않는 도요타 생산 방식만 주장하며 변화를 거부하다가 호된 시련을 겪은 것이다. 이렇게 변화를 거부하는 조직은 생존이 불가능하다. 그런데도 대다수 조직은 변화하지 않으면 죽는다는 것을 알면서도 스스로 변하지 못한다. 그러면 어떻게 조직을 변화하게 만들 것인가. 답은 간단하다. 반드시 ‘궁즉통의 환경’을 만들어 변화를 촉진해야 한다.

실행력 갖추지 못한 계획 ‘허무’

궁즉통(窮則通)이라는 말은 원래 주역(周易)의 기본 원리를 9자로 요약한 것으로, ‘계사전(繫辭傳)’에 나오는 말인데, 궁즉변(窮卽變) 궁즉통(窮則通) 통즉구(通卽久)의 준말이다.

궁하면 변하고, 변하면 통하고, 통하면 오래간다는 뜻으로, 변하기 위해서는 먼저 궁(窮)해야 한다는 전제가 필요하다는 말이다.

주역에서 궁(窮)자는 곤궁하다(결핍·부족·모자람)는 뜻이 아니고 ‘궁구(窮究)하다’와 ‘최선을 다한다’는 의미를 가지고 있다. 그러므로 궁(窮)하게 만든다는 것은 ‘어려운 환경을 만든다’는 뜻이 아니고 궁우하게 만들어 ‘하지 않으려야 하지 않을 수 없는 환경을 만들어 최선을 다하게 한다’는 뜻이다. 이것이 궁즉통의 기본 사고다. 필자는 매번 여유 있게 원고를 쓰려고 해도 원고 마감 전날이 아니면 잘 써지지가 않는다. 평상시에는 원고 작성이 잘 안되다가도 마감 전날이 되면 강한 정신력을 발휘해 엄청난 양을 짧은 시간 안에 작성하게 된다. 왜 평상시에는 써지지 않다가 임박한 시간에 초능력을 발휘해 쓰게 되는 걸까. 이것은 원고 마감이라는 쓰지 않을 수 없는 궁즉통의 환경이 만들어졌기 때문이다. 원고 마감이라는 궁즉통의 환경이 생존 본능을 자극해 필자의 지능 유전자를 작동시키고 이것이 정신을 각성시킨 결과 평상시에는 볼 수 없었던 엄청난 정신 능력을 발휘할 수 있게 돼 단기간에 쓰게 되는 것이다. 인간은 외부의 압박이라는 자극이 주어지면 청각과 시각 등의 모든 ‘감각기’ 기능들이 자극에 대해 주의를 집중하게 된다. 자극은 ‘해석기’를 통해 읽혀지며 다시 기존에 저장돼 있던 단기 기억 능력과 장기 기억 능력을 총동원한다. 그리고 그 자극에 대한 해결 방법을 강구한다. 이것이 최선의 방법이라고 판단되면 사람은 신속하고 강하게 반응해 ‘생존 본능’을 자극한다. 그러면 뇌에서 지능 유전자를 활성화하기 위해 필요한 ‘호르몬이나 이온 물질’을 분비해 즉각 지능 유전자를 움직이게 한다. 이 지능 유전자는 문제 해결에 필요한 유전자를 찾아 활성화하는데, 인간에게는 정신적 문제가 주로 발생하므로 지능 유전자는 대뇌에 있는 신경세포를 다시 자극해 활성화시킨다. 활성화된 신경 세포들은 뇌에 주어지는 외부적 혹은 내부적 자극에 대해 반응의 속도가 빨라진다. 따라서 자극에 의해 집중도가 평소와 비교할 수 없을 정도로 높아져 기억이나 이해의 속도가 빨라진다. 그 결과 초능력적인 능력을 발휘하게 돼 단숨에 원고를 쓸 수 있게 되는 것이다. 필자가 모 회사에서 컨설팅을 하기 위해 전 간부를 대형 회의실에 참석시켜 교육을 시작하려고 하는데 한 간부가 의문을 제기했다. 지금까지 세계적으로 유명한 컨설팅 회사들의 지도를 받았는데 실제로 현장의 변화가 없다는 것이다. 이번에도 거창하고 추상적인 개혁안을 제시하는 형태가 아니냐는 것이다. 실제로 수많은 기업들이 컨설팅 업체에 많은 돈을 주고 컨설팅을 의뢰해 몇 장의 서류로 된 결과 보고서를 받는다. 결과 보고서라는 것은 무엇이 문제이고 어떻게 하라는 내용을 알려주는 것이지 실행을 하지 않으려야 하지 않을 수 없는 방법을 제시하지는 못한다. 사실 현장에서 문제점을 몰라 못하는 것은 10% 정도밖에 안 된다. 몰라서 못하는 것이 아니라 하지 않아서 못하는 것이다. 이런 상황을 서류 몇 장으로 실행이 될 것이라고 생각하는 사람은 참으로 어리석다. 스스로 판단해 개선을 실행할 수밖에 없는 ‘궁즉통의 환경’을 만드는 방법이 제시되지 않아 실행이 안 되는 것이다. 외부 압박은 초능력 발휘로 이어져 영국의 우주물리학자 스티븐 호킹(Stephen William Hawking) 박사는 1962년 옥스퍼드대를 졸업하고 케임브리지대 대학원에서 물리학을 전공했다. 대학원에서 박사학위 준비를 하고 있던 1963년 루게릭병(근위축증)에 걸렸다. 호킹 박사는 30대 초반 박사학위를 받을 때까지 천재성을 보이지 못했다. 병이 심해 움직일 수 없는 상태가 된 이후에야 여러 업적을 세우고 노벨 물리학상까지 받게 됐다.

왜 그는 몸이 건강할 때 그렇지 않다가 몸을 휠체어에 의지하고 말할 수 없는 상태가 돼서야 천재성을 발휘하게 된 것일까. 답은 간단하다. “앞으로 어떻게 살아야 하나, 이것으로 내 인생은 끝인가?”라는 생의 두려움과 공포가 엄습하는 ‘궁즉통의 환경’이 만들어졌기 때문이다.

이 궁즉통의 환경이 ‘죽기 아니면 살기’라는 2분법의 논리를 전개시켜 그의 지능을 초인적으로 높여 줬고 이것이 곧 학문적인 성공으로 이어지도록 유도한 것이다. 궁즉통의 환경이 오늘날의 호킹 박사를 만든 것이다.

이렇게 조직이든, 개인이든 ‘궁즉통의 환경 조성’은 문제 해결을 위한 ‘필요조건’이며 개선 활동의 제1관문이다. 제승지형(制勝之形)의 경영, 역작용 요인 제거해야 ‘진정한 개선’ 어떤 개선 활동을 하건 순작용보다 역작용에 주의를 기울여야 한다. 오래전 보르네오섬에 말라리아가 창궐했다. 말라리아를 퇴치하기 위해 보르네오섬의 농민들은 강력한 살충제인 DDT를 그들의 움막집에 살포했다. 그 결과 모기를 없애고 말라리아를 퇴치하는 데는 일단 성공해 문제점을 해결했다. 그러나 모기를 죽이기는 했지만 움막집에서 기생하던 바퀴벌레의 체내에 DDT가 축적됐다. 이 바퀴벌레를 잡아먹은 도마뱀이 DDT에 중독돼 갑자기 행동이 민활하지 못하게 되면서 고양이에게 쉽게 잡아먹히게 됐다. 이 과정을 통해 바퀴벌레 체내에 있던 DDT가 도마뱀을 거처 고양이 체내에 옮겨져 고양이가 죽기 시작했다. 고양이가 없어지자 쥐의 숫자가 기하급수적으로 늘어나기 시작했으며 그 결과 흑사병 등 쥐로 옮기는 전염병이 발병돼 1차적 역작용인 또 다른 문제가 발생하기 시작한 것이다. 농민들이 고양이를 급히 구해 마을에 풀어놓자 쥐가 급격히 감소되면서 1차적 역작용인 흑사병의 문제는 해결됐다. 그러나 시간이 조금 경과하자 2차적 역작용이 발생했다. 이상하게도 마을의 움막집 지붕들이 여기저기 썩어 주저앉기 시작했다. 이유는 도마뱀이 바퀴벌레뿐만 아니라 이엉이나 지붕 서까래를 갉아 먹고 사는 나방의 유충도 잡아먹는데 이 도마뱀이 없어지자 나방의 유충이 번식해 지붕이 주저앉을 정도로 지붕 서까래를 갉아 먹었던 것이다. 우리는 일반적으로 궁즉통의 환경을 만들어 개선을 실시한 후 목표했던 문제점만 해결되면 개선이 완료됐다고 생각한다. 그러나 모든 개선 활동에는 순작용만 있는 게 아니고 크고 작은 역작용이 뒤따른다. 위의 사례에서 DDT를 살포해 말라리아를 퇴치하는 순작용만 생각해 문제가 전부 해결된 것으로 생각하기 쉽지만 1차적 역작용으로 말라리아보다 더 무서운 흑사병이 발생했고 2차적 역작용으로 농민들이 사는 집이 삭아 무너지는 문제가 터진 것이다.

이에 따라 시스템 내부의 동적인 관계에서 일어나는 역작용의 효과를 이해하지 못하면 문제의 근본적인 해결책을 얻을 수 없을 뿐만 아니라 더 큰 문제를 불러온다. 이것을 ‘시스템 사고’라고 한다.

‘시스템 사고’를 통해 역작용을 발생시키는 시스템의 구조를 파악하고 역작용의 문제를 발생시킬 수 있는 요인들을 사전 제거해야 한다. 사전 예방을 위해서는 실패 사례 연구, 임직원의 직관력과 안목 지능을 길러야 한다.

역작용 해결은 ‘시스템 사고’로 가능 모 기업에서 해외에 있는 공장 제조 현장의 인원을 감축하라고 지시했다. 총원 2000명 중 15%인 300명을 감축하라는 내용이었다. 현지에서는 작업상 어려움을 겪겠지만 지시에 따를 수밖에 없어 300명을 감축했다. 한국 본사에서는 인원의 증가를 막기 위해 매달 말 인원 현황을 보고 받는 등 철저하게 통제했다. 그런데 1차적으로 역작용이 발생했다. 해외 현지에서 15%의 갑작스러운 감축으로는 도저히 작업을 원활히 할 수 없게 돼 꼼수를 부린 것이다. 임시직은 워낙 수시로 입·퇴사가 많이 생기므로 임시직의 채용은 현지 재량으로 되어 있었다. 매달 초에 임시직 인원을 채용하고 월말 인원 결산 전에 퇴직시키는 식의 숫자 장난을 계속해 인원 부족을 해결했다. 얼마 지나지 않아 2차적 역작용도 나타났다. 현장 작업자가 계속 바뀌면서 품질 사고가 연속적으로 발생한 것이다. 본사의 15% 인원 감축 계획은 역작용에 대한 완벽한 사전 대책 없이 시행된 셈이다. 이는 ‘시스템 사고’에 대한 개념이 부족했기 때문이다. 동서 진영의 냉전시대 때 소련과 중국 국경선에서 생긴 일이다. 양 진영 사이에 흐르는 강에 설치한 다리 경비를 위해 소련 측 검문소에 2명의 군인이 경비를 서고 있었지만 2명으로 부족해 지휘관에게 건의해 1명을 보충했다. 그런데 인원이 3명으로 늘어나자 취사병이 필요했다. 취사병이 추가돼 인원이 4명이 되니 통제할 분대장이 필요하게 돼 인원이 5명으로 늘어나자 의무병도 필요하게 됐다. 인원이 증가함에 따라 통신량이 증가해 통신병이 배치됐다. 또한 물자 운반을 위해 운전병과 차량이 1대 배치됐다. 이런식으로 2년 후 22명까지 늘어났다. 최초 2명의 교대 시스템을 합리적으로 개선하기 위해 1명을 추가한 게 눈덩이처럼 인원이 불어난 것이다. 이 변화 과정은 경비병이나 지휘관이 근무 기간을 마치고 다른 곳으로 이동 하면서 처음의 내용을 알고 있는 사람이 없어 2년이라는 긴 시간 동안 인원이 조금씩 눈덩이처럼 증가한 것이다. 어느 조직이든 시스템 관리가 잘못되면 걷잡을 수 없는 역작용이라는 낭비가 발생된다. 낭비는 바이러스와 같으므로 계속적으로 초기에 관리하지 않으면 세포분열을 일으켜 조직을 사망으로 몰고 간다. 칭찬은 코끼리를 춤추게 만든다. 그러나 잘 모르면서 무조건 칭찬만 하면 코끼리를 죽게 만든다. 어떤 회사에서 최고경영자(CEO)가 정기적으로 공장의 생산 현장을 방문, 그간 실행한 개선 활동 내용을 현장에서 직접 보고를 받아 왔다. 공장에서 라벨(Label)을 종이 롤(Roll)에서 떼어 제품에 부착하는 방법을 개선, 발표했다. 돈 들이지 않고 개선한 것이다. 개선 내용은 컨베이어 위에서 라벨이 붙은 종이테이프가 감긴 롤을 들고 1개씩 떼어 사용하므로 매우 번거롭게 부착 작업을 해 온 것을 개선, 철사 고리 상하에 나무 봉을 걸고 종이 롤을 나무 봉에 끼워 라벨을 1개씩 떼어 제품에 부착한 후 다음 라벨을 떼어내기 위해 당기면 고무줄이 X자로 돌면서 이면지가 밑에 있는 나무 봉에 자동으로 돌면서 감기게 돼 사용하기 편하고 이면지가 현장 바닥에 떨어지지 않아 현장의 정리 정돈이 잘됐다. 이를 본 CEO가 흡족한 표정으로 이렇게 돈을 들이지 않고 훌륭하게 개선했다고 칭찬했다. 참석했던 각 공장의 대표들이 돌아가자마자 대당 150만 원 정도 하는 자동화 라벨 분리기를 전부 치우고 개선 사례와 같이 수동식으로 바꾸는 역작용이 발생된 것이다. 월급쟁이는 해바라기성을 가지고 있기 때문에 ‘황제 타입의 CEO’ 밑에서는 이런 현상이 종종 발생된다. 전쟁에서 승리하거나 비즈니스 세계에서 기업을 성공적으로 일으킨 데 대해 사람들은 어떻게 해서 승리와 성공을 거뒀는지 진정한 내막은 모르고 겉모양만 알 때가 많다. 승리와 성공을 만든 속 내용에는 많은 역작용이 있었다는 사실을 알지 못한다. ‘손자병법’에 ‘인형이조증어중, 중불능지, 인개지아소승지형, 이막지오소이제승지형(因形而措勝於衆, 衆不能知, 人皆知我所以勝之形, 而莫知吾所以制勝之形)’이라는 말이 있다. 손자는 여기서 두 가지의 중요한 개념을 말하고 있다. 즉 승지형(勝之形)과 제승지형(制勝之形)이다. 승리했을 때 겉으로 드러나는 모양을 승지형이라고 한다. 이는 겉으로 드러나 있고 지금 눈앞에서 벌어지는 현상이기 때문에 누구나 보면 쉽게 알 수 있다. 그러나 승리가 가능하기까지 보이지 않는 곳에서 이뤄진 과정을 제승지형이라고 한다. 이 제승지형은 외적으로는 보이지 않으므로 아무나 볼 수 없다. 이순신 장군이 바다에서 왜군을 물리치는 승리의 외적 현상만을 인식할 뿐이다. 즉 일본 배가 불에 타 침몰하고 왜군이 쓰러지는 겉모양만 보고 있는 것이다. 그러나 비록 보이지는 않지만 대신들의 음모와 선조의 견제와 같은 전략상에서 일어날 수 있는 역작용들을 하나하나 전부 해결했기 때문에 수많은 승리를 이룬 것이다. 승지형의 사고로 보이는 외적 결과만으로 모든 것을 판단해 무조건 답습하면 안 되고 과정에서 일어나는 역작용을 어떻게 해결했는지 제승지형을 이해해야 모든 일에서 성공할 수 있다. 이것이 ‘제승지형의 경영 방법’이다. 백대균 월드인더스트리얼 매니지먼트 컨설팅 대표

/ 한경 매거진

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제승지형(制勝之形)

손자병법 허실(虛實) 제6편에 보면 “사람들이 다 내가 이긴 겉모습만을 알고(人皆知我所以勝之形), 내가 어떻게 해서 이길 수 있었는지 그 속은 모른다(而莫知吾所以制勝之形)”는 말이 나온다.

여기에는 두 가지의 구분된 개념이 나온다.

‘승지형(勝之形)’과 ‘제승지형(制勝之形)’이다.

 ‘승지형’이라는 것은 이겼을 때 겉으로 드러나는 그 형태를 말한다. 이기는 그 모습, 즉 아군의 포탄에 의해 적의 진지가 파괴되고, 병사들이 피를 흘리며 죽어가는 그 드러난 모습을 말한다.

반면 ‘제승지형’이라는 것은 그러한 ‘승지형’이 이루어지기까지의 보이지 않는 과정상의 여러 조치를 말하고 있다.

/ 출처 : 노병천 손자병법으로 쓰는 세상만사 27

손자병법 虛實篇 第六

因形而錯勝於衆, 衆不能知,

人皆知我所以勝之形, 而莫知吾所以制勝之形.
적의 진형을 원인으로 하여 승리를 하여도 뭇사람(병사)들은 어떻게 이겼는지 알지 못하며

사람(장교)들은 개략적(대개)으로 아군이 승리한것은 알지만, (장군인) 내가 어떻게 그 형세를 통제하여 승리하였는지 알지 못한다.

故其戰勝不復, 而應形於無窮.
고로 한번 전쟁에서 승리한 방법은 다시 사용하면 안된다. 무궁한 형세의 변화를 끝없이 응용하여야 한다.

繫辭下傳2章

神農氏沒 黃帝堯舜氏作.

通其變 使民不倦. 神而化之 使民宜之.

易 窮則變 變則通 通則久.

是以自天祐之  吉无不利. 黃帝堯舜 垂衣裳而天下治 蓋取諸乾坤.

神農氏가 별세하자, 黃帝와 堯, 舜이 나오시어

그 變을 通하여 백성으로 하여금 게으르지 않게 하며 神妙하게 化하여 백성으로 하여금 마땅하게 하였으니,

易은 窮하면 變하고, 變하면 通하고, 通하면 오래간다.

이 때문에 하늘로부터 도와서 吉하여 이롭지 않음이 없는 것이다. 黃帝와 堯, 舜이 衣裳을 드리우고 있음에 天下가 잘 다스려졌으니, 乾卦, 坤卦에서 취하였다,