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출처: 책, 사랑, 사람들의 향기 가득한 북카페- 대구북카페 원문보기 글쓴이: 선부(김태진)
안녕하세요~
선부(김태진)입니다.
피터드러커의 21세기 지식경영이란 책을 읽었습니다.
서평을 하기에는 부족한 점이 많아서 관심이 가는 부분을 요약으로 대신하였습니다.
그 요약 부분에 대한 저의 경험을 바탕으로 한 생각을 정리하였습니다.
목차에 따라 각장에서 중요한 부분을 뽑았는데요, A4용지 36p 나왔습니다.
오늘은 1장을 올리도록하겠습니다.
제1장에 들어가면서
지식근로자의 자기관리 필요성
작업현장의 많은 사람들, 그리고 지식근로자들 대부분이 「자기 자신 스스로」를 「관리해야만」할 것이다. 그들은 기여할 수 있는 분야를 스스로 찾아가 자리를 잡아야 할 것이다. 그들은 자신을 개발하는 방법을 배워야 할 것이다. 그들은 50년 간의 근로생활(working life)을 하는 동안 육체적으로 젊고, 정신적으로 활기를 유지하는 방법을 배워야만 할 것이다. 그들은 하고 있는 것을 어떻게, 그리고 언제 바꿀지를 알아야만 할 것이다. 바꾼다면 어떻게, 언제 그것을 바꿀지 알아야만 한다.
지식근로자들의 근로생활 수명은 그들을 고용하고 있는 조직의 수명보다도 더 길 것 같다. 비록 지식근로자들이 노동시장에 참여하는 것을 가능한 한 뒤로 연기한다 해도-예컨대, 박사학위를 취득하기 위해 20대 후반까지도 여전히 학교에 머무른다 해도-선진국의 현재 기대수명을 감안할 때 그들은 70세를 훨씬 넘겨 80대까지 살 것 같다. 그리고 비록 파트타임일지라도 75세 또는 그 이상이 될 때까지도 계속 일을 해야만 할 것 같다. 달리 말해, 평균 근로생활은 50년쯤 될 것 같은데, 지식근로자에게는 각별히 그렇게 될 것 같다는 것이다.
그러나 성공적인 기업의 평균 기대수명은 겨우 30년밖에 안 된다-특히 지금 우리가 살고 있는 대혼란의 시기에는 그 정도로 오래 갈 것 같지도 않다. 영원히 존재할 것으로 기대할 수야 없지만 일반적으로 오랫동안 존속하는 것이 당연한 조직, 예를 들면 급속한 각종 학교와 대학, 병원, 정부기관마저도 이런 혼란의 시기에는 급속한 변화를 맞게 될 것이다. 비록 그런 기관들이 살아남는다 해도-그리고 분명코 많은 기관들은 살아남지 못할 것이고, 적어도 지금과 가은 형태로는 남아 있지 않을 것이다-그들은 조직구조를 바꿀 것이고, 필요로 하는 지식도 바꿀 것이며, 그리고 고용하는 사람의 종류도 바꿀 것이다. 그러므로 근로자들, 특히 지식근로자들은 특정 고용기관보다도 점점 더 오래 살 것이고, 단 하나의 직업이 아니라 여러 직업을 가질 준비를 해야만 한다. 따라서 당연히 단 하나의 과업과 단 하나의 경력만으로는 안 되고 그 이상을 준비해야만 한다. 이 장에서는 「개인에 대한 새로운 요구」를 다루고자 한다.
위대한 업적을 이룬 사람들, 예를 들면 보나파르트 나폴레옹, 레오나르도 다빈치, 모차르트 드은 언제나 자기관리를 해왔다. 크게 보면, 이 자기관리가 그들을 위대한 성취인으로 만들었다. 그러나 그들은 예외적 인물 가운데서도 가장 우수한 사람들이다. 그리고 타고난 능력이나 이룩한 성과 모두 너무나 뛰어났기 때문에, 정상적인 인간존재의 경계를 초월한 사람처럼 간주될 정도다. 지금은 가장 평범한 사람, 다시 말해 평균적인 사람마저도 자기 자신을 관리하는 방법을 배워야만 할 것이다.
그러므로 지식근로자는 새로운 요구에 엄숙히 직면하게 된다. 그들은 다음과 같이 질문해야 한다.
1. 나는 누구인가? 나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 일을 하는가?
2. 나는 어디에 속하는가?
3. 내가 기여(또는 공헌)해야 할 것은 무엇인가?
4. 그들은 관계책임(relationship responsibility)을 져야 한다.
5. 그들은 인생의 후반부(second half of life)를 계획할 수 있어야 한다.
-p.p.21,22,23
1. 나의 강점은 무엇인가
대부분의 사람들은 자신이 잘 하는 것이 무엇인지 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 잘 하지 「못하는」것을 더 잘 알고 있다-그리고 심지어 그 점에서도 사람들은 옳게 알기보다는 잘못 알고 있다. 게다가 사람은 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 사람은 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 더 말할 나위도 없고, 약점을 바탕으로 성과를 쌓아 올릴 수는 없다. -p.24
...그러므로 사람들은 자신의 강점을 알아야만 하고, 그래서 자신이 어디에 적합한지를 알 수 있게 되는 것이다.
그것을 발견하는 유일한 방법이 있다. 즉「피드백 분석(feed-back analysis)」이다. 사람이 결정적 의사결정을 내리고 결정적 행동을 할 때마다 앞으로 무엇이 일어날지 자신이 기대하는 것을 기록해둔다. 그리고 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 기대했던 것과 실제 결과를 비교한다. 지금부터 약 15년 또는 20년 전부터 나는 그 작업을 실행해오고 있다. 그리고 그럴 때마다 나는 놀라곤 한다. 그리고 나뿐만 아니라 그렇게 해본 사람이면 모두 다 동감한다. -p.25
...비교적 짦은 기간 안에, 아마도 2년 또는 3년 내에 그 간단한 방법은 사람들에게 그들의 강점이 어디에 있는지를 처음으로 알려 줄 것이다-그리고 이것은 아마도 자기 자신을 아는 데 가장 중요한 방법일 것이다. 또한 그들이 한 일이나 그들의 강점으로부터 완전한 결과를 산출하지 못하고 실패한 일을 지적해줄 것이다. 그들이 특별히 무능한 분야도 밝혀줄 것이다. 그리고 마지막으로 강점이 아닌 분야, 그리고 수행능력이 떨어지는 분야를 밝혀줄 것이다.
피드백 분석에 뒤이어 몇 가지 행동 결론(action conclusion)을 내리게 된다.
첫째, 그리고 가장 중요한 결론은 「당신의 강점에 집중하라」는 것이다. 그 강점이 성과와 결과를 산출해낼 수 있는 분야에 당신의 자리를 잡아라.
둘째, 당신의 강점을 개선하도록 하라. 피드백 분석은 기술향상이 필요한 분야와 새로운 지식을 습득해야 할 분야를 재빨리 보여준다. 또한 기술과 지식이 더 이상 적합하지 않아서 최신의 것으로 바꾸어야 할 분야가 어딘지도 보여줄 것이다. 아울러 피드백 분석은 어떤 사람의 지식 격차를 확인해줄 것이다.
그리고 사람으 대개 소질이 없는 어떤 기술 또는 지식도 충분히 습득할 수 있다.
-p.p.26.27.
셋째, 특히 중요한 결론인데, 피드백 분석은 지적 오만(intellectual arrogance)이 사람을 「무능하게 만드는 무식(disabling ignorance)」이 횡행하는 분야를 곧 확인해준다는 점이다. 너무나 많은 사람들, 특히 특정 분야의 지식수준이 매우 높은 사람들이 다른 분야의 지식에 대해 경멸하거나, 한 분야에서의 「뛰어남」이 「지식」의 대체물인 것으로 믿고 있다. 게다가 피드백 분석은, 빈약한 성과를 내는 주요 이유가 충분히 알지 못한 데 따른 단순한 결과이거나, 자신의 전문이 아닌 분야의 지식을 경멸한 데서 온 결과라는 것을 곧 밝혀준다. -p.p.27.28
...따라서 이런 피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동결론은, 지적 오만을 극복하고 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻기 위해 노력하는 것이다.
또 다른 중요한 행동결론은 자신의 「나쁜 습관」을 고치는 것이다-목표달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나 해야 할 일을 못 한 것을 고치는 것이다. 그런 것은 피드백 분석을 통해 곧 드러난다. -p.28
...또한 피드백 분석은 어떤 사람이 상황에 적합한 예의를 갖추지 못했기 때문에 결과를 얻는 데 실패했다는 사실도 밝혀준다. 우수한 사람들은, 특히 우수한 젊은이들은 흔히 예의가 조직의 「윤활유」역할을 한다는 사실을 이해하지 못한다.
상호 접촉하며, 움직이는 두 물체가 마찰을 유발한다는 것은 「자연법칙」이다. 만나고 있는 두 사람은 늘 갈등을 일으킨다. 그러므로 서로 좋아하든 싫어하든 간에, 예의는 움직이는 두 인간이 함께 일하도록 해주는 윤활유다-그것은 「죄송합니다.」그리고「고맙습니다」라고 인사하기, 가족에 대한 안부 전하기 같은 간단한 일이다. 피드백 분석은 우수한 계획이 여러 사람의 협력이 필요할 때마다 되풀이해서 실패한다면, 그것은 어쩌면 예절의 부족, 즉 상황에 적합한 예의가 부족했기 때문이라는 점을 밝혀준다. -p.p.29.30
...피드백 분석을 통한 그 다음의 행동 결론은, 무엇을 「하지 않는」것이다. 기대와 결과를 분석해보면, 어디에서 전혀 아무 일도 하지 말아야 하는지를 즉각 알 수 있다. ... 마지막 행동 결론은, 역량이 낮은 분야를 개선하는 데는 가능한한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야만 할 곳은 높은 역량과 높은 기술이 있는 분야다. 일류의 성과를 내는 분야와 최우수 분야를 개선하는 것보다 역량이 부족한 분야와 평균 이하의 분야를 개선하는 데 훨씬 더 많은 에너지와 노력이 들게 마련이다. -p.p.30.31.
- 나의 사례 : 저의 강점은 자료를 읽고 정리, 요약하는 것입니다. 또한 일을 기획하고, 사람을 모으는 일을 잘합니다. 또 어떤 사례에 대한 동기부여가 있을시 적극적으로 자료를 찾고, 사람들에게 묻기를 좋아합니다.(아무대나 묻고 다니기에 지나고 보면 웃을 때가 있습니다.) 그만두고 다른 곳으로 옮겨가기도 합니다.(장점 또는 단점) 조직생활에서 처세를 잘합니다.(친구의 말에 따르면 싸바싸바를 잘한다고 합니다.) 강의를 듣고 사람들과 토론하는 것을 매우 좋아합니다.
나는 어떻게 성과를 올리는가
어떻게 성과를 올리는가 하는 것은 특히 지식근로자한테 나의 강점은 무엇인가라는 물음만큼이나 중요하다.
사실, 그것은 한층 더 중요한 질문일지도 모른다. 놀랍게도 어떻게 일을 하는지 아는 사람들이 너무 적다. 또한 우리들 대부분은 다른 사람이 우리와 다른 방법으로 일하고 다른 방법으로 성과를 올린다는 사실마저도 모른다. 그러므로 사람들은 자신만의 독특한 방식이 아닌 방식으로 일을 한다-그리고 대체로 그것은 비성과(non-perfomance)를 보증하는 첩경이다. -p.31.
...자신의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 「사람마다」다르다. 이것이 「개성」이다. 개성이 「타고난 것」이든 후천적으로 「훈련받은 것」이든 간에, 그것은 분명히 어떤사람이 일터로 나가기 훨씬 전에 형성된다. 그리고 어떤 사람의 「무엇에」대한 소질 유무가 「주어진 것」이다. 소질과 방법은 개설될 수 있을지언정 완전히 바뀔 가능성은 없다.-적어도 쉽게 바뀌지는 않는다. 그리고 자신이 잘 하는 것을 함으로써 결과를 얻는 것처럼 사람은 「자신의 방식」으로 일을 할 때 결과를 얻는다.
피드백 분석은 일하는 방법에 뭔가 적절하지 않은 것이 있음을 지적해주기도 한다. 그러나 그 원인을 밝혀주는 경우는 거의 없다. 물론 원인을 파악하는 일은 그렇게 어렵지는 않다. 그것은 몇 년 간의 작업 경험을 필요로 한다. 그 뒤 스스로「나는 어떤 방식으로 성과를 올리는가?」하고 질문-또한 즉각 대답-할 수 있다. 왜냐하면 인간의 개성을 구성하는 몇몇 공통의 특성이, 개인이 어떤 식으로 일해야 결과를 산출하는지를 대체로 결정하기 때문이다. -p.p32.33.
1)나는 읽는 자인가, 듣는 자인가
어떤 사람이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 아는 첫 번째 방법은, 그가 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지 파악하는 것이다. 그런데도 세상에는 읽는 자도 있고 듣는 자도 있다는 사실을 아는 사람이 적으며, 뿐만 아니라 양쪽 다 겸한 사람이 거의 없다는 사실을 아는 사람은 희귀하다. 두 부류 가운데 어느 것이 자신의 유형인지 아는 사람은 한층 더 적다. -p.33.
- 나의 사례 : 저는 읽는 자입니다. 배움에 있어서 읽고 깨닫는 것이 절대적으로 많습니다. 강의를 들을때도 필기를 하면 기억을 더욱 잘하고 관심을 더 갖게 됩니다. 때문에 일을 하기 전에 미리 써보거나 그림을 그리거나(마인드맵), 머릿속에서 상상을 하면 더욱 잘 처리 합니다. 이렇게 하지 않았을 때는 상당히 곤란해질 경우가 많았습니다.
2) 나는 어떻게 배우는가
사람이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하는 두 번째 방법은 어떻게 「배우는가」를 파악하는 것이다. 그런 일은 읽는 자와 듣는 자를 구분하는 것보다 훨씬 더 어려울지도 모른다. 왜냐하면 세상 어디에서나 배우는 데는 단 하나의 올바른 방법만 있다는, 다시 말해 모든 사람이 배우는 방법은 꼭 같다는 가정 아래 학교가 조직되어 있기 때문이다. -p.p.36.37.
...배우는 데는 대개 여섯 가지 방법이 있다. 많은 악상을 기록해 두는 방식으로 배우는 사람들이 있다-베토벤이 한 것처럼 말이다. 그러나 슬로언은 회의 도중에는 아무런 기록도 하지 않았고, 앞에서 예를 든 최고경영자도 그렇다. 자신이 스스로 말하는 것을 배우는 사람도 있다. 실제로 행하면서 배우는 사람도 있다. 그리고 나는 어떤 (비공식적) 조사를 하는 도중에 널리 읽히는 학술서적을 성공적으로 출판한 교수를 만난 적이 있는데, 그들로부터 거듭 다음과 가은 말을 들었다. 「내가 가르치는 이유는 나 자신이 하는 말을 들을 수 있기 때문이지요. 왜냐하면 그 뒤에 내가 쓸 수 있으니까요.」
실질적으로 자아에 대한 지식(self-knowledge)과 관련한 중요한 모든 요소 가운데 가장 얻기 쉬운 것이 바로 「나는 어떻게 배우는가?」하는 것이다. 내가 사람들에게 「당신은 어떻게 배우는가?」하고 물으면, 거의 대부분은 그것을 알고 있었다. 그러나 그 말을 들은 다음 「그(배우는) 지식에 기초해서 (실제로) 그렇게 행동하는가?」하고 물으면, 그렇게 한다는 사람은 거의 없었다. 그렇지만 그 지식에 기초해 행동하는 것은 성과를 향상시키는 데 핵심적인 사항이다-그 지식에 기초해 행동하지 않는 것은 차라리 자기 자신을 비성과로 몰아넣기 위해 스스로 저주하는 셈이다. -p.p.39.40.
「나는 어떤 방법으로 성과를 올리는가?」 그리고 「나는 어떻게 배우는가?」라는 것은 첫 번째로 해야할 질문 가운데서도 가장 중요한 질문이다. 그러나 이 두 물음만으로는 결코 충분하지 않다. 자기 자신을 관리하기 위해서는 「나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘 하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가?」라고 질문해보아야만 한다. 그리고 자신이 다른 사람들과 함께 일을 잘한다는 사실을 파악했다면, 「나는 어떤 관계에 있을 때 다른 사람들과 잘 어울려 일을 하는가?」하고 질문해야 한다.
어떤 사람들은 부하로서 일할 때 최선의 성과를 낸다. -p.39.
...사람이 어떤 방법으로 성과를 올리는지 알기 위한 또 하나의 중요한 요소는, 어떤 사람이 「스트레스」를 받으면서도 일을 잘하는지, 매우 구조화된 작업환경이나 예측가능한 환경을 더 좋아하는 지를 파악하는 것이다. 또 다른 개인적 특성으로는, 어떤 사람이 거대한 조직의 작은 부품으로 일할 때 가장 잘 하는지, 또는 작은 조직에서 최고로 일을 잘 하는지를 구분해야 한다. 두 가지 종류의 조직 어디에서도 일을 잘 하는 사람은 거의 없다. -p.41.
「행동 결론」은, 다시 말하거니와, 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다-이것은 성공가능성이 낮다. 당신이 성과를 올리는 그 방법을 개선하려고 열심히 노력하라. 당신이 성과를 올리지 못하는 방법 또는 빈약하게 성과를 올리는 방법에 대해서는 그것이 어떤 것이라 해도 노력을 기울이지 말라. -p.p.42.43.
-나의 사례 : 저는 읽으면서, 쓰면서, 말하면서 배우고, 그리고 사람과의 관계에서 배움니다. 특히 사람과의 관계에서 가장 큰 배움을 얻습니다. 혼자서 할때는 저의 사고가 틀에 박히는 경우가 많았습니다. 사람들과 대화를 하고 강의를 들을 때 배움을 실천할 수 있습니다.
3) 나의 가치는 무엇인가
사람은 자신을 관리하기 위해 마지막으로 자신의 가치가 무엇인지 알아야만 한다.
이 원칙들은 「윤리」에 관한 모든 사람에게 동일하게 적용되고, 그리고 그 테스트는 간단하다-나는 이것을 「거울 테스트」라고 하겠다. -p.43.
...이것이 바로 거울 테스트다. 윤리가 요구하는 것은, 스스로 다음과 같이 질문을 해보라는 것이다.
「아침에 면도를 할 때나 립스틱을 바를 때, 거울 속의 내 얼굴이 어떤 종류의 사람으로 보이길 원하는가?」
다른 말로 표현하면, 윤리는 하나의 분명한 가치 시스템(a clear value system)이다. 그리고 분명한 가치 시스템인 윤리는 서로 많이 다르지는 않다-어떤 조직이나 상황에서 윤리적인 행동은 그와는 다른 조직 또는 다른 상황에서도 윤리적 행동이다. -p.44.
어떤 조직에서 일할 때 당사자가 수용할 수 없거나 양립할 수 없는 가치 시스템이 있다면, 그것은 그 사람에게 좌절과 비성과를 모두 맛보도록 하는 운명을 강요하는 셈이다. -p.44.
마찬가지로, 기업이 단기적 결과와 「장기적 성공」가운데 어느 쪽을 위해 경영되어야 하는지 하는 것도 가치와 관련된 질문이다. 재무분석가들은 기업이 동시에 두 가지 모두를 위해 경영될 수 있다고 생각한다. 성공적인 기업인들은 그것을 더 잘 알고 있다. 우리는 분명히 단기적 결과를 산출해야만 한다. 그러나 단기적 결과와 장기적 성장 사이에 어떤 갈들이 발생하면, 어떤 회사는 장기적 성장 쪽을 선택한다. 다른 회사는 단기적 결과를 선호하는 쪽으로 그런 갈등을 해결한다. 다시 말하지만, 그것은 1차적으로 경제학의 불일치가 아니다. 그것은 근본적으로 기업의 기능과 경영의 책임과 관련한 가치의 갈등이다. -p.46.
조직은 가치를 갖지 않으면 안 된다. 사람도 마찬가지다. 어떤 조직이 효과적으로 기능하려면, 개인이 소유한 가치가 조직의 가치와 양립해야만 한다. 그 둘이 똑같을 필요는 없다. 그러나 그것들은 공존할 수 있을 만큼 충분히 밀접해야만 한다. 그렇지 않으면 개인은 좌절을 느낄 뿐만 아니라 결과를 산출할 수도 없을 것이다. -p.p.47.48.
- 나의 사례 : 가치에 대한 고민은 '10가지 자연법칙'을 읽으면서 본격적인 고민을 하였습니다. 그리고 교회를 다니면서 정말 중요한 인생의 가치에 대해서 생각하였습니다. 그 결과 저만의 6가지 가치를 정립할 수 있었습니다. 다만, 그 가치는 지금도 조금씩 바뀌고 있습니다. 6가지 중 1순위는 생명(사람), 2순위는 자아실현, 3순위는 경제적 자립입니다.
4) 가치의 갈등이 빚어질 경우 무엇을 할 것인가
개인의 강점과 성과향상 방법 사이에 갈등이 일어나는 경우는 드물다. 둘은 상호 보완적이다. 그러나 때로는 어떤 개인의 가치와 그 개인의 강점 사이에 갈들이 발생한다. 어떤 사람이 잘하는, 심지어 매우 잘하고 또한 성공적인 그 무엇이 그 사람의 가치 시스템과 일치하지 않을 수도 있다. -p.48
가치는, 다른 말로 표현하면, 궁극적인 평가의기준이고 또한 궁긍적인 평가기준이 되지 않으면 안 된다. -p.49.
2. 나는 어디에 속하는가
다음 세 가지 질문에 대한 답은 개인, 특히 지식근로자로 하여금, 자신이 어디에 속하는지 결정할 수 있도록 해주어야만 한다.
「나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치는 무엇인가?『
이런 질문에 대한 결정은 대부분의 사람들이 경력생활 초기에 할 수 있거나 또는 해야만 하는 것이다. -p.50
아주 초기부터 자신이 어디에 속하는지 아는 사람은 소수에 지나지 않는다. ...그러나 우리 대부분은, 그리고 특히 지능이 높은 사람은 20대 중반이 지날 때 까지도 자신이 어디에 속하는지 정말 모른다. 그러나 그때까지는 스스로의 강정이 어디에 있는지 알아야만 한다. 그리고 자신들의 가치가 무엇인지는 알아야만 한다. -p.p.50.51.
그런 뒤 그들은 자신들이 어디에 속해야 하는지 결정할 수 있고 결정해야만 한다. 또한 차라리 어디에 「속하지 않는지」결정할 수 있어야만 한다. -p.51.
-나의 사례 : 저는 어디에 속하는가? 라는 것을 고민하고 있습니다. 여전히 앞은 안개속에 있는 듯 합니다. 여러 가지 경험과 자신을 돌아보는 과정을 통해서 느낀 점이 있습니다. 바로 어디에 속하지 않는지를 알게되었다는 것입니다. 학교 수업을 통해, 여러가지 모임을 통해 저 자신을 알게되고 제가 있어야 할 자리를 찾아가고 있습니다.
성공적인 경력이란 「계획된 것」이 아니다. 사람들은 자신의 강점. 자신의 일하는 방식, 그리고 자신의 가치를 알고 있으므로, 성공적 경력이란 기회를 맞을 준비가 된 사람들이 만들어가는 경력이다. 왜냐하면 자신이 어디에 속하는지 알게 되면, 열심히 일하고 유능하지만 다른 일에는 평범하기 짝이 없는 보통사람들도 뛰어난 성취인이 될 수 있기 때문이다. -p.52.
3. 내가 기여할 것은 무엇인가
「내가 기여할 것은 무엇인가?」라고 질문하는 행위는 지식으로부터 행동으로 전환하는 것을 의미한다. -p.53.
「내가 기여할 것은 무엇인가?」또 「남다른 차이를 초래할 결과를 어디에서 어떻게 얻을 수 있는가?」를 결정하기 위해서는 하나의 질문이 더 남아 있다.
먼 미래를 내다보는 것은 좀처럼 가능하지가 않다-또는 정말이지, 그게 가능하다면 엄청난 결과를 거둘 수도 있다. 대체로 18개월은 어떤 사람이 작업계획을 세우거나 기여할 바가 비교적 분명히 드러나고 꽤 구체화될 수 있는 긴 기간이다. 대부분의 질문은 「다음 18개월에서 2년 사이에 어떤 결과를 성취해야만 하는가?」다. -p.27.
이 질문에 대한 대답은 몇 가지 점에 균형을 맞추지 않으면 안된다. 결과는 달성하기 어려워야만 한다. ... 그러나 그 결과는 도달 가능한 범위 내에 있어야만 한다. 가장 나쯤 상황 아래에서는 어쩔 수 없지만, 달성할 수 없는 결과를 노리는 것인 「야망」이 아니다.
그것은 바보스런 짓이다. 동시에 결과는 의미 있는 것이어야만 한다. 그것은 뛰어나야 한다. 그리고 가시적이어야 하며 가능하다면 측정되어야만 한다. -p.p.57.58.
「내가 기여할 바가 무엇이어야만 하는가?」하는 의사결정은 따라서 세 가지 요소 사이에 균형을 취해야만 한다. 첫째는 「상황이 요구하는 것이 무엇인가?」를 결정한다.
그 다음에는 「나의 강점, 나의 성과향상 방식, 그리고 나의 가치를 통해 어떤 필요한 분야에 최고로 기여할 수 있는가?」라고 질문한다.
마지막으로 또하나의 질문을 해야 한다. 「남다른 성과를 내기 위해서는 어떤 결과들을 달성해야 하는가?」
이렇게 되면 이들 질문은 「행동 결론」으로 이어진다. 즉 무엇을 하고, 어디에서부터 시작하고, 어떻게 출발하고, 어떤 목표를 정해야 하고, 그리고 목표달성 기한은 언제까지인지 결론을 내리게 된다. -p.59
「나는 무엇에 기여해야 하는가?」라는 질문부터 출발한다면, 그것은 자유를 제공한다. 그것이 자유를 제공하는 이유는, 그것이 책임을 요구하기 때문이다. -60p
- 나의 사례 : 나의 강점과 나의 성과향상 방식, 나의 가치에 대한 기본적인 이해는 하루만에 만들어 지는 것이 아닙니다. 시간이 쌓이고 노력이 쌓여야 형성되는 문제라 생각합니다. 저는 작년 2008년 부터 이 작업을 시작하였고, 최근에 가시적인 밑그림을 그릴 수 있었습니다. 여기에 행동으로 이어지기 위해서 '나는 어떻게 부가가치를 창출할 수 있을 것인가?' '나의 부가가치는 무엇인가?'에 대한 고민을 하고 있습니다.
4. 관계책임
스스로를 관리한다는 것은 「관계책임을 지는 것」을 의미한다.
관계책임을 진다는 것은 두 가지 부분으로 나누어볼 수 있다.
첫째는, 어떤 사람이 독립적인 것처럼 다른 사람들도 똑같이 독립적인 개인이라는 사실을 받아들이는 것이다. 사람들은 고집스럽게도 인간답게 행동할 것을 강조한다. 이는 그들도 나름대로의 강점을 갖고 있다는 것을 의미한다. 그러므로 성과를 올리기 위해서는 함께 일하는 사람들의 강점, 성과향상 방식, 그리고 가치를 알아야만 한다.
이것은 분명한 소리로 들린다. 그러나 이것에 관심을 기울이는 사람은 거의 없다. -p.62
...그들은 실패하고 만다. 그런 것을 피하기 위해 당연히 했어야 하는 일은, 상사를 관찰하고 다음과 같이 질문하는 것이었다. 「나의 상사는 어떻게 성과를 올리는가?」
상사란 조직표상의 계급도 아니고,「기능」도 아니다. 그는 개인이고, 또한 자신의 직무를 수행할 권리를 갖고 있다. 그리고 상사는 함께 일하는 사람들에게 의존하고 있다. 상사와 함께 일하는 사람들은 그를 관찰해야 하고, 그가 일하는 방식을 알아야 하고, 그가 효과를 내는 그 방식에 자신을 적응시켜야만 한다. -p.p.62.63.
...앞서 말한 대로 읽는 자는 듣는 자가 될 가망이 전혀 없고, 듣는 자가 읽는 자로 될 가능성도 거의 없다. 그러나 사람은 누구나 구두 발표를 하는 적절한 방법을 배울 수 있고, 적당한 보고서를 쓰는 방법을 배울 수 있다. 간단히 말해, 상사가 상사 자신의 일을 할 수 있도록 도와주는 것이 부하의 의무다. 그렇게 하려면 상사를 관찰하고 「상사의 강점은 무엇인가?」라고 자문해보아야 한다. 「상사가 성과를 올리기 위해 어떤 식으로 직무를 수행하는가?」「상사의 가치는 무엇인가?」하고 스스로 질문해보아야 한다. 이것이야말로 상사를 「관리하는」비결이기도 하다. -.p.p.64.65.
목표달성을 위한 첫 번째 비결은, 함께 일하면서 상호 의존하는 사람을 이해하고, 「그들의」강점을 파악하고, 자신의 「성과향상 방식」을 심사숙고하고, 자신의 「가치」를 인식하고, 특히 자신이 「기여」해야할 바가 무엇인지를 알고 난 뒤에는 다음과 같이 질문해야만 한다. 「나 자신의 이런 점을 알아야 하는 다른 사람은 누구인가? 나는 누구에게 의존하는가? 누가 나에게 의존하는가?」
그런 뒤에는 그 사람들을 찾아가 말을 해주어야 한다-그것도 그들이 메시지를 받아들이는 방식으로-만약 그들이 읽는 자라면 메모지를 이용하고, 듣는 자라면 구두로 보고하는 등의 방식으로 말이다. -p.p.64.65.
관계책임의 중요성을 이해하고 있는 사람들마저 흔히 동료들에게 필요한 정보를 말해주지도 않고 질문하지도 않는다. 그들은 남들이 주제넘다거나, 꼬치꼬치 캐묻는 사람이라거나, 또는 바보 같은 사람이라는 생각할까 봐 두려워하는 것이다. 그들은 잘못 생각하고 있다는 것이다. 어떤 사람이 자신의 동료에게 가서 「저는 이러저런 것을 잘 합니다. 저는 이런 식으로 일을 합니다. 제가 중시하는 가치들은 이런 것입니다. 제가 집중적으로 기여하기로 계획하고 있는 것은 이런 것이고, 제가 달성하려는 결과는 이런 것입니다」라고 말을 하면, 그에 대한 반응은 언제나 「그것을 알려주셔서 큰 도움이 됐습니다. 그런데 왜 진작 제게 알려주시지 않았습니까?」라는 것이다. -p.67.
조직은 더 이상 강압적으로 형성되지 않는다. 조직은 점점 더 신뢰를 바탕으로 형성되고 있다. 신롸가 어떤 사람이 다른 사람을 좋아한다는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 어떤 사람이 다른 사람과 한 약속을 잘 지킨다는 의미다. 그리고 신뢰는 서로에 대한 이해를 전제로 한다. 그러므로 관계책임을 진다는 것은 절대로 필요한 사항이다. 「그것은 의무다.」 그 사람이 조직의 구성원이든 컨설턴트든, 조직에 대한 공급자든 배급자든 관계없다-사람은 자신과 함께 일하는 모든 사람에게 자신이 의존하는 사람에게, 그리고 그 다음에는 자신이 수행한 일에 의존하는 사람에게 관계책임을 져야 한다.-p.68
- 나의 사례 : 학교 및 사회(인턴, 홈플러스 아르바이트, 부동산회사 근무경험), 가정에서의 생활을 돌이켜 보았습니다. 관계책임을 진다는 것은 매 순간 어떤 마음의 자세를 가지는 것인가 하는 점과 얼마나 장기적인 안목을 보는 것인가 하는 점을 포함하는 것이라 생각합니다. 항상 깨어있지 않으면 자신과 다른 사람의 상황을 알 수 없습니다. 또한 자신의 이익에만 급급하면 다른사람을 고려하지 않게 됩니다. 저는 여전히 여기서 벗어날 수 없는 사람입니다. 하지만 피터드러커가 말하는 것과 같이 조금만 생각을 바꾸고, 그 생각을 행동으로 옮기면 전혀다른 결과를 맞이한다는 것을 느끼고 있습니다. 특히 2달전 이런 생각을 가지고 회사에서 근무를 할때 많은 변화가 있었습니다.(성과와 비성과의 반복적 경험.)
5. 당신 인생의 후반부
「당신 인생의 후반부에는 무엇을 할 것인가?」하는 도전 말이다. -p.69.
...그러므로 자기 자신을 관리한다는 것은 인생 후반부를 스스로 준비해야 한다는 것을 의미한다.
이것에 대해서는 세 개의 답이 있다.
첫째는 제2의, 그리고 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. 간혹 이것은 이 조직에서 또 다른 조직으로 이직하는 것을 의미하기도 한다. -p.72.
평행경력
인생의 후반부에 무엇을 할 것인가? 하는 질문에 대한 두 번째 답은「평행경력(parallel career)」을 개발하는 것이다.
많은 사람들, 특히 첫 번째 직업에서 매우 성공한 사람들-앞으로는 더 많은 사람들-이 지난 20년 또는 25년 간 그들이 잘해온 직업에 그대로 종사하고 있다. -p.73.
그리고 마지막 세 번째 해답은 「사회 기업가(social entrepreneur)가 되는 것이다. 이런 부류에 속하는 사람들은 대체로 자신의 최초의 직업에서 매우 성공한 사람들이다. -p.74.
인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제조건이 하나 있다. 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전부터 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다. -p.75.
지식사회에서는 모든 사람이 「성공」할 수 있다고 기대한다. 그러나 분명 그것은 있을 수 없는 일이다. 다수의 사람들은 기껏해야 실패를 하지 않는 정도다. 왜냐하면 성공이 있는 곳이면 실패도 함께 있기 때문이다. 그러므로 어떤 개인이 기여하는 분야, 남다른 성과를 올리는 분야, 그리고 어떤 「대단한 사람(somebody)」이 되는 분야가 있다는 것은 그 개인에게는-마찬가지로 그 가족에게도-지극히 중요하다. 그것은 제2의 분야를 갖는 다는 것을 의미한다. 제2의 경력이든 평행경력이든 사회적 모험이든 간에, 그것은 지도자가 될 기회, 존경받을 기회, 그리고 성공한 자가 될 기회를 제공할 수 있는 것이면 된다. -p.p.77.78.
「자기관리」는 인간생활에 있어 하나의 「혁명(revolution)」이다. 그것은 개인한테, 특히 지식근로자에게 새롭고도 전례 없는 어떤 것을 요구한다. 왜냐하면, 사실상 자기관리는 각각의 지식근로자들에게 「최고경영자(CEO)」처럼 「생각하고」 행동할 것을 요구하기 때문이다. 또한 우리는 물론, 더 젊은 세대마저도 여전히 당연하다고 생각하고 있는 지식근로자의 사고방식과 행동양식을 거의 180도 바꿀 것을 요구한다. -p.78
...왜냐하면 기존의 모든 사회, 심지어 최고의 「개인주의자」마저도 비록 무의식적일망정, 두 가지 사항은 당연하다고 간주한다. 즉 조직은 근로자들보다 수명이 더 길고, 대부분의 사람들은 한곳에 머무르며 산다고 간주하낟. 그 반면, 자기관리는 정반대의 「현실들」에 기초한다. 즉 근로자들은 조직보다도 수명이 더 길 것이고, 지식근로자는 이동성이 높다는 현실 말이다. -p.79.
...다른 선진국에서는 「비이동성(immobility)」이 기대되고 있고 또한 당연시되고 있다. 이것이 바로 「안정성(stability)」이다.-p.80.
이 책은 그 범위를 의도적으로 「경영도전」에 국한했다. 그러나 이 책에서 논의한 여러 가지 변화는 경영의 범위를 훨씬 벗어난다. 그것들은 개인에 대한 논의뿐만 아니라 개인의 경력에 대한 논의를 훨씬 뛰어넘는다. 따라서 이 책이 실질적으로 취급하는 것은 「미래의 사회(the future of society)」다.-p.81.
- 나의 사례 : 현대 사회의 흐름을 보았을 때, 그리고 현재의 상황을 비교하였을 때, 나는 무엇을 어떻게 할 것인가를 질문해 봅니다. 정답은 없습니다. 학교에서 객관식 문제를 푸는 것처럼 직접적인 정답이 없으며, 주관식 문제에서 기대되는 정답도 없습니다. 때문에 가능성이 있다고 생각합니다. 이 가능성을 어떻게 구체화 시킬것인가? 하는 것이 필요할 뿐입니다. 이런 질문에 답하기 위해서는 결국 처음의 질문으로 회귀하게 되는 것이 신기할 따름입니다. 결국 초심을 잃지 않고 자신의 일을 우직하게 실천하는 것이라는 생각이 듭니다.
첫댓글 음 ...^^