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 Talent Management: GE와 사우스웨스트 항공
"업무 성과가 탁월한
사람들은 회사측에 매년 거액의 연봉을 떳떳하게 요구할 수 있다. 특히 시장에서 상당한 영향력을 행사할 수 있는 정도의 역량을 지닌 전문가인
경우에는 더욱 그렇다. 따라서 회사가 이 같은 요구를 받아들이지 않으며 이직하는 사례도 적지 않다. 연봉계약을 갱신할 때가 되면 최고경영자들은
긴장하게 된다." 최근 한 경제신문에 난 기사의 일부이다. 기사 내용에서 이제 우리나라에서도 능력이 있는 인재(Talent)를 소중히 하고,
이에 적합한 대우를 해주려는 분위기가 성숙해져 가고 있다. 업종별로는 보험설계사(Financial Advisor), 자동차세일즈맨, 프로그래머,
애널리스트, 펀드매니저, 웹디자이너, 경영컨설턴트, High Tech 관련 기술자 등, 역할 그룹별로는 CEO(Chief Executive
Officer), CIO(Chief Information Officer), CFO(Chief Financial Officer),
Marketing Manager, Adverting Manager 등 그 범위가 다양하게 확대되고 있는 추세이다.
능력 있는
인재들에게 아낌없는 투자와 보상을 하는 이유는 간단하다. 이는 향후 경영환경 변화에 대응하기 위한 핵심과제 중의 하나가 우수 인재의 확보가 될
것이며, 이미 인재 전쟁(War for Talent)의 시대에 돌입했기 때문이다. 이에 따라 선진 외국기업들의 경우 인재관리의 공정성을 확보하기
위하여 인재를 핵심인재와, 전문인재, 일반인재, 한계인력 등으로 구분하고 별도의 프로그램을 마련하고 이를 시행 하고 있다. 이는 GE의 사례와
같이 이미 검증된바 있기도 하다. 10~20% 내외의 핵심인력을 구분하여 이들 인재를 중심으로 인력관리를 하고, 아울러 하위 10%내외 한계
인력을 구분하여 별도 관리를 하고 있다.
최근 대두되고 있는 Talent Management, 즉 인재관리의 핵심 개념이라고 볼
수 있으며, 실제로 많은 한국 기업들이 이를 벤치마킹 하고 있기도 하다. 조직내 인재를 일정한 기준에 따라 인재의 유형을 정의하고 그 유형별로
차별적인 인재관리를 한다는 것이다. 반면에 사우스웨스트 항공사는 항공업계 전문지인 Conde Nast Traveler에 의하여 전세계 85개
메이저 항공사 중 가장 안전한 항공사로 선정된바 있고, 미국의 항공사로는 유일하게 26년 동안 한 해도 거리지 않고 매년 흑자를 기록했는데, 이
회사는 GE와는 대조적으로 단 한번도 정리 해고를 실시하지 않은 회사이다.
GE의 사례는 "탁월한 인재를 확보한다는 것은 기업의
경쟁력을 결정하는 가장 기본적인 전제조건이 될 것이다"라는 핵심인재 위주의 인재관리 사상을 반영하고 있다. 반면 사우스웨스트 항공사의 사례는
"탁월한 인재관리는 보통 사람들의 잠재력을 최대한 끌어내어서 비범한 성과를 내도록 하는 것이다"와 같이 우수인재를 확보하고 유지하는 것도 매우
중요하지만, 그러나 기존 대다수의 직원들의 잠재력을 개발하고 그들의 잠재력을 100% 활용할 수 있는 여건을 조성하는 것이 중요하다는 시각이라고
볼 수 있다.
▷퇴출과 수혈을 통한 인재관리
GE의 경우에는 개인의 잠재력과 성과
결과를 바탕으로 인재의 유형을 A, B, C 세 등급으로 나누어 차별적인 관리를 하고 있다. A 등급의 사람들은 정열이 넘치고 현명하며,
능동적으로 일을 처리하고, 여러 아이디어에 대해 매우 개방적인 태도를 취하는 인재들이다. 또한 그들은 많은 기회를 가지고 있는 축복받은 사람들로
스스로가 항상 열정적일 뿐만 아니라, 다른 사람들까지 열정적으로 만들어줄 수 있는 능력을 가지고, 즐겁고 생산적으로 업무처리를 할 수 있는
인재들로 규정화되어 있다.
이들 A 등급 인재는 소위 말하는 GE 리더십의 4E를 갖춘 사람들이다. 강력한 에너지(Energy)
, 목표를 달성하기 위해 다른 사람들에게 활력을 불어넣을 수 있는 능력인 격려(Energize), 까다로운 의사결정 과정에서 분명하게 '예',
'아니오'를 말할 수 있는 결단력(Edge), 자신의 약속을 지속적으로 수행할 수 있는 실행력(Execute)을 의미한다. A등급 인재와 B등급
인재를 구별하는 가장 큰 차이는 열정(passion)이다. GE는 B등급 인재를 회사의 중추이자 업무를 성공적으로 이끄는 데 있어 가장 큰
역할을 하는 사람들로 생각하고 있다. 따라서 이들 B등급 인재를 발전시키기 위해 많은 노력을 기울이고 있다.
즉, B등급 인재를
A등급에 도달 할 수 있도록 체계적으로 지원하고 돕는 것을 회사의 책임이라고 생각하고 있다. C등급 인재는 맡은 바 업무를 수행할 능력이 없는
사람들로 정의된다. 이들은 다른 사람들에게 활력을 불어넣어 주기보다는 오히려 의욕을 상실시키는 경향이 있어 조직의 활성화에 장애가 되는
사람들이다. 따라서 이들에게는 재취업을 위한 교육에 드는 비용을 제외하고는 회사 차원에서 투자를 하지 않는다.
GE 의 인재관리
핵심은 성과, 잠재력 그리고 조직가치와의 부합도가 높은 핵심 인재는 리더군으로 육성하고 반대로 부합도가 낮은 C등급 인재는 지속적으로
퇴출시키고, 새로운 인재를 수혈 함으로써 조직의 활성화를 도모하는데 있다고 볼 수 있다. 이와 같은 활력 곡선은 급여인상, 스톡옵션, 승진 및
이동 등과 같은 인사 전반에 걸쳐 철저하게 차별적으로 운영된다. A 등급 인재는 B등급 인재에 비해 2~3배 이상의 급여를 받는다. 이에 반해
B등급 인재는 당해 년도의 성과에 대한 고정적인 임금 인상이 있을 뿐이다. C등급 인재는 아무것도 받지 못한다.
A 등급
인재에게는 상당 한 수준의 스톡옵션을 부여하고, B 등급 인재 중에서도 60~70% 정도는 어느 정도 스톡옵션을 받는다. GE에서는 급여를
인상하고, 스톡옵션을 부여하고, 승진을 시키는데 있어서 활력곡선은 매우 중요한 가이드가 되고 있다. 직원들의 업적에 대한 보상을 위해 작성된
모든 추천 서류에는 반드시 그 사람의 활력 곡선이 첨부되게 되어 있다. 한편 Honeywell 사의 경우에도 GE사례와 유사한 인재관리를
오래전부터 해오고 있다.
관리자를 대상으로 한 평가에서 개별 관리자들을 Behavior/Results 메트릭스를 통해
Honeywell의 행동기준과 요구되는 결과의 충족 여부에 따라 High Potential, Promotable, Valued
Contributor, Placememt Issue로 구분하고 차별 차별적인 인재관리를 하고 있다. 모든 관리자는 평가 결과에 따라 메트릭스
상에 분포되고 개인별 역량과 경력에 따라 차별적으로 구분 되어 향후 추가업무를 부여할 사람과 육성할 사람, 퇴출 대상자 등을 선별하게 된다.
▷피그말리온(Pygmalion)적 인재관리
영국의 극자가인 버나드 쇼의
'피그말리온(Pygmalion)'이라는 희곡에 등장하는 여주인공 일라이저 둘리틀의 대사 가운데 다음과 같은 대목이 있다. "일반적인 기준들,
예를 들면 옷맵시나 교양미 등을 제외하고, 당신은 교양 있는 숙녀와 꽃 파는 여자를 구별할 때 그 여자기 어떻게 행동하는가 보다 여자를 당신이
어떻게 대우하는가에 더 큰 비중을 둔다. 당신(히긴스 교수)이 나를 항상 꽃 파는 여자로만 대하면 꽃 파는 여자밖에 될 수 없다. 하지만 교양
있는 숙녀로 대한다면 교양 있는 숙녀가 될 수도 있다" 기업체에서 일부 관리자들은 종업원들로 하여금 최고의 성과를 올리도록 대우한다.
하지만 대부분의 관리자들은 '피그말리온'의 주인공인 히긴스 교수처럼 별 의도 없이 실제 능력보다 낮은 성과를 내도록 종업원을 대우
한다. 즉 인재관리 측면에서 소수의 핵심인재 뿐만 아니라 묵묵한 다수의 사람들을 존중하고 인정하며, 그들의 잠재력을 100% 발휘할 수 있게
하는 것이 중요하다는 점이다. 이러한 긍정적인 피그말리온적 인재관리는 사우스웨스트 항공사의 가치관과 철학에 잘 나타나 있다. 사우스웨스트
항공사의 세가지 기본정신은
첫째, 일은 즐거워야 한다. 일은 놀이이다. 즐겨야 한다.
둘째, 일은 중요하다.
그렇다고 너무 심각하게 생각하여 억지로 해서는 안된다.
셋째, 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다 이다.
사우스웨스트 항공사의 사훈에는 "우리는 직원 여러분이 자기 개발을 할 수 있는 공평한 기회와 함께 쾌적한 작업환경을 제공하기
위하여 최선을 다한다. 우리는 사우스웨스트 항공의 효율성을 높이기 위한 창의적인 노력과 혁신을 적극적으로 장려한다. 우리는 고객들을 대하는 것과
마찬가지로 모든 직원들을 존중하고 섬기는 정신으로 대한다"라는 글이 있다. 종업원을 존중하고 소중히 생각한다는 내용이다. 많은 기업들은 사람이
가장 중요한 자산이라고 말한다. 하지만 사우스웨스트 항공은 그러한 생각을 실제로 실천하고 있다. 그동안 사우스웨스트 항공은 항공업계는 물론 미국
업계에서 일반화 되어 있던 정리해고를 단 한번도 실시하지 않았다. 어떠한 직원도 고객을 위하여 자신이 최선이라고 판단하여 행동하였다면, 결과가
좋지 않더라도 그로 인하여 불이익을 당하지 않는다라는 원칙이 있기 때문이다.
사우스웨스트 항공의 보상제도는 GE와는 다른 몇 가지
특징이 있다. 우선 직원 개개인에 대한 개별적인 보상보다는 팀이나 부서별 집단 보상에 중점을 둔다. 실적별로 개인에게 금전적인 보상을 하는 것이
아니라 회사의 이윤이나 주식 지분을 나누어 주는 것이다. 다음으로 임원들의 보수를 상대적으로 낮추어 일반 직원들과 같이 대우 한다. 다시 말해
직원들의 임금을 동결하거나 정리해고를 할 경우에는 임원들의 보수도 인상하지 않는다. 사우스웨스트 항공의 임직원들이 받는 급여는 대부분 업계
평균보다 낮다. 그러나 많은 사람들은 전에 다니던 곳에서 보수를 올려주겠다고 해도 거절하고 사우스웨스트 항공에 입사 한다. 이는 돈보다 만족감이
높기 때문이다.
1996년 창립 25주년 기념식에서 사우스웨스트 항공 컬리허 사장은 "사업전략을 구상할 때 고객, 직원, 주주들
가운데 누구를 가장 중요하게 생각해야 하는지 고민하는 경우가 많다. 하지만 나는 고민하지 않는다. 당연히 직원들이 가장 중요하기 때문이다.
직원들이 스스로 만족하고 열심히 일할 수 있다면, 자연히 고객들에게도 최선을 다할 것이다. 그리고 고객들이 만족하게 되면, 고객들은 우리를 다시
찾게 될 것이다. 그렇게 되면 결국 주주들에게 이익이 되는 셈이다."라는 말에서 직원에 대한 존중과 중시는 잘 나타나고 있다. 탁월한 인재는
언제 어디든 갈 수 있고, 경쟁업체가 기 회사의 경쟁력을 모방하려면 그저 그 핵심 인재를 데려가면 그만이다. 그러나, 보통사람이 내는 탁월한
경쟁력은 경쟁자가 모방하거나 단기간에 따라잡기기 힘들다. 이러한 점이 바로 사우스웨스트 항공의 인재관리의 핵심이라고 볼 수 있다.
어느 조직이든지 조직내에서 핵심 직무를 저성과자(C등급 인재)가 지속적으로 수행할 경우 해당 직무의 성과가 낮아짐은 물론 팀의
생산성, 부하직원의 육성, 경력관리, 바람직한 조직문화의 형성이 어렵게 되고, 이로 인해 고성과자(A등급 인재)가 조직을 이탈하게 되면
궁극적으로 해당 조직은 고성과자의 수가 적어짐은 물론 유치하기도 힘들어지는 상황이 연출되어 악순환의 고리를 형성하게 된다. 따라서 저성과자로
인한 악순환고리가 발생하지 않게 하는 것이 Talent Management의 이면에 숨겨진 내용이라고 할 수 있는 것이다. 따라서 핵심인재가
확보·육성될 수 있는 시스템을 구축하는 것이 중요한 과제일 것이다. 그러나 이러한 인재를 체계적으로 관리하기 위해 명확히 정의 되거나 검증된
도구가 우선 마련되어야 할 것이다.
이러한 기반이 조성되지 않은 상태에서의 차별적인 인재관리는 차라리 관리하지 아니함만 못하다.
특히 情을 중시하는 우리나라 기업들의 인력관리 관행, 노동시장의 경직성 그리고 노사 관계 등을 고려할 때 더욱 그렇다. 아울러 평범한 대다수의
직원들이 우수한 인재들처럼 훌륭한 성과를 나타낼 수 있는 기업문화와 조직가치를 구축하는 것 역시 중요시 해야 할 것이다. 우리나라 기업의 경우
사우스웨스트 항공의 사례에서 더 많은 시사점을 얻을 수 있을 것이라고 생각한다.
참고자료: 젝 웰치/끝없는 도전과
용기(2001), 할스 오렐일리·제프리 페퍼/ 숨겨진 힘 사람(2002), 스털링 리빙스턴/경영의 피그말리온 효과(1988)
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