15. 독후감 - 성과를 내는 기술 - 김기남지음, 지식공간 펴냄

[류희수]

* 여기서는 읽은 책을 독후감의 형식을 빌어 목차,내용, 추가적인 나의 생각을 정리한 것으로  저작권 침해의 의도는

전혀 없음을 밝혀 둡니다.

만일, 본 책의 내용이 궁금하시거나  읽고 싶으신 분은 가까운 도서관에서 빌리거나 서점에서 구매하셔서

정독을 해 볼 것을 권합니다.

정말, 괜찮은 책입니다.

* 독서는 성숙한 인격(지혜)를 만들어 주고

  토론은 생각이 뛰어난 사람을 만들며

  논술은 정확하게 판단하는 사람을 만든다 - 프란시스 베이컨( 영국의 철학자 )

제목:  성과를 내는 기술

저자: 김기남

         영남대학교 졸업

         태광산업을 거쳐 현재 (주)씨-넷 부사장에 재직중..( 현재 삼성전가 사장님? )

         인맥분야 베스트셀러 [ 인맥관리의 기술'을 펴낸 인맥의 달인이다.

         25년간 기업현장을 발로 뛰며 가는 곳, 손대는 일마다 남다른 성과를 이루어 낸 성과의 달인이다.

         .. 중략..

         저자는 그 간의 경험을 바탕으로  성과를 내기 위한 기본을 알려주고 계시다 .

         저자의 그 핵심 내용을 독후감을 통해 더듬어 보자.

출판:  지식공간

가격: \12,800-

머리말

    1986년 첫  직장에 입사한 직후이다.

신규  사업인 오디오 분야의 영업을  맡았다.

회사의 시장 점유율은 바닥이었다.

제품이 안 좋으니 안 팔리는 것은 당연하지 않겠는가?

나는 곧장 생산부로 달려갔다.

돌아오는 대답은...

여기는 개발된 제품을 생산하는 곳이지 신제품을 개발하는 곳이 아니다.. 개발부로 가보라..

..중략..

그래서 개발부로 달려갔다.

...중략..

돌아오는 대답은 우리회사는 디자인부, 개발부가 따로 있지 않느냐..

우리는 디자인팀에 해당하지 개발부는 아니다.

개발은 고문님이 담당하는 것이다...

서로 업무를 회피하는 모습이 보기 싫었다.

생각다 못해 경쟁사를 찾아갔다.

신제품을 만드는데 디자인팀, 개발팀이 따로 있나요?

돌아온 대답은

우리 회사는 따로  있지 않습니다.

한 곳에서 고객이 필요로 하는 신제품을 다양하게 개발하고 있습니다.

그렇다면 이제 어떻게 해야 할까?

그 때 내린 결론은  "우리 회사에는 기술자가 없다는 것이었다".

나는 그 길로 LED업체를 다니면서 기술자들을 만났다.

우리함께 1등 LED회사를 만들어 봅시다.

그렇지만 스카우트 업무는 영업사원의 업무가 아니다.

그러나 나에게는 이 일이 당연히 내가 할 일처럼 느껴졌다.

"성과를 내서 회사가 운영되도록 만드는 것이 내 업무이니  내업무 네업무가 따로 있지 않지 않는가?"

당시 내 손으로 스카우트한 사람이 40여명에 이른다.

"필요는  발로 뛰는 과정에서 발생한다."

나는 책상에 앉아서 회사를 일으켰다는 애기를 들어본 적이 없다.

필요한 것을 얻기 위해 애쓰다 보면 부족한 게 보이기 마련이고

부족한 것을 메우다보면 결국 필요한 것을 얻게 된다.

[ 우리나라처럼 중소기업을 경영하기 어려운 척박한 환경에서 어떻게 다니는 회사마다 번듯하게 성공시킬 수 있습니까?]

여기서 한가지 기술을 소개한다.

매출표 활용법이다.

이 종이 한장에 활용하기에 따라 실로 놀라운 기능이 숨어 있다.

365일 매출표를 활용하여 하루도 빠짐없이 매출실적을 점검하고

회사가 처한 모든 문제를 파악하고 이에  따른 해결방안을 마련한다.

기업은 매우 복잡한 조직체이다.

직원도 살펴야 하고, 거래처도 관리해야 하고, 현장도 점검해야 하고, 돈의 흐름도 체크해야 한다.

그런데 이 매출실적표는 이 처럼 복잡 다단한 기업의 문제를 단일한 목표를 통해 바라보도록 도와준다.

매출 실적표에 최고 경영자부터 말단직원까지 어떻게 행동해야 하는지 지침이 담겨 있다고 해도 과언이 아니다.

누구나 알지만 아무나 할 수 없는 것

저자가 예기하는 성과를 내는 비결이라는 것이 너무나 평범하다고 느낄 것이다.

그러나, 이 평범함은  누구나 알 수는 있지만 아무나 실행할 수 있는 것은 아니다.

이 기본을 충실히 이행하는 과정에서 그 가치를 깨닫게 될 것이다.

2010년 4월 김기남( 저자의 머리말 중에서..)

추천사1

어떤 기업이 변화의 바람 앞에서도 흔들리지 않고 묵묵히 성과를 내며 일류 기업을 향해 나아가는 것일까?

   첫째,  조직의 목표에 반응하는 조직원의 DNA가 남다른 기업

   둘째, 인재를 자산으로 여기는 기업

   셋째, 실패를 통해 배우는 기업

   넷째, 위의 세가지 역량을 성과에 집중하는 기업

  기업은 성과라는 영양분을 섭취하며 성장한다.

혁신과 변화의 목적은 "성과 창출"이다.

리더는 혁신과 변화만을 부르짓어서는 안되며 그 목적이 성과를 창출하는 것임을 분명히 하고

성과창출의 주체가 직원이며, 직원을 통하여 성과를 도출하는 것이 리더십의 요체임을 명심해야 한다.

         강완모 삼성전자 중국 소주 LCD법인장 상무

추천사2

S사의 서비스 사업부에서 근무할 때의 일이다.

당시 서비스사업부에서는 "개인별 사업부제"라는 제도가 시행되고 있었다.

중간 관리자들의 입장은 경영진의 의도보다는 눈앞의 목표 달성이 본인의 출세를 보장해준다고 믿었다.

그러다 보니 서비스요청이 없는 날은 건수를 만들어 부하직원들을 닥달했다.

부하직원들은 목표 건수만 채우면 하루 업무가 끝나므로 가급적 어려운 일을 회피하고 쉬운 일만 맡으려 했다.

몇 개월이 흐르니 목표는 무난히 달성되었지만 고객의 불만은 높아져

소리소문없이 경쟁사에 밀리는 상황까지 이르렀다.

이는 기업 조직이, 또는 기업조직의 일부가  기업 전체의 목표에 집중하지 못하고  자기 목표 달성에 급급한 결과이다.

개인적인 목표를 아무리 잘 달성하더라도 기업의 목표가 흔들려서는 안된다.

전투에서 수백번 승리해도 전쟁에서 지면 소용이 없다.

성과를 내기 위해서는 성과관리의 중요성과 이를 달성하기 위해서 부하직원들에게 목표를 어떻게 공유시켜야 하는지

어떻게 이끌어야 자발적인 직원을 만들 수 있으며 협력하는 조직을 만들 수 있는지를 설명한다.

모든 일의 중심은 사람이다.

사람을 얼마나 아끼며 사랑하느냐에 따라 인재(人材)가 되기도 하고 인재(人災)가 되기도 한다.

인재란 리더가 그리는 큰 그림을 이해하고 그에 맞게 자신에게 주어진 목표를 향해 나아가는 자이다.

주어진 목표를 자기 멋대로 해석하고 저리할 때 인재(人災)가 발생한다.

                 이종진 한국폴리텍 여자대학 교수

추천사 3

   1%의 가능성만 있어도 도전해야 한다.

마지막 숨어 있는 1%의 실패 가능성에 대비해 마무리를 잘해야 한다.는 내용은  이 책의 정미이다.

              신종근 LG디스플레이 상무

추천사 4

    한국 기업은 빨리빨리와 근면성을 기반으로 세계일류 기업에 근접했지만

상사가 원하는 사안에만 매달리는 기업문화로 인해 창의성이 가로막혀  성장은 이제 한계에 다다랐다.

역으로 해석하면 오늘날의 기업은 현재의 상사들의 노력에 의해였으나   앞으로의 기업의 성장은

부하직원들의 발상이 무엇보다 중요하다는 애기이다.

            서영복 삼성전자 상무

추천사 5

   이 땅에 사는 사람들 모두에게는 추가하는 바가 있다.

그것은 바로 자신이 행하는 일에 성과를 내는 일이다.

비지니스 현장에서 생존하려면 성과 달성은 필수이다.

기업활동의 수많은 회의, 문서, 제안, 활동 등이 성과로 나타나지 않으면 0의 정보( 컴퓨터의 0과 1의 정보표시 방식)에

불과하다는 사실이다.

            이명재 명정보기술 대표이사

추천사 6

  진급을 해도 넓게 못 보거나, 진급과 동시에 과거의 어려움을 잊는 리더가 있다.

그런 사람에게 추천한다.

            권인현 한국소니전자주식회사 총괄부장

추천사7

   한 여름의 태양처럼 열정적이고, 새옹지마의 노인처럼 긍정적이며  강물을 거슬러 오르는

연어처럼 끈기 있게 노력하여 기필코 목표를 달성하는 저자의 모습이 감동적이다.

         송병석 전자부품연구원 본부장

=========  목 차 ==========

1 장    성과를 내는 리더

         1. 나는 신뢰할 수 있는 사람인가?

         2. 안되는 일이란 없다.

         3. 언더스탠드( Understand)하라

         4. 올바른 잣대를 가졌는가?

2장 목표를 달성하는 기술

         1. 목표를 공유하라.

         2. 목표는 기업의 나침판이다.

         3. 365일 매출 실적표의 마법

         4.끝까지 ! 끝까지 확인하라.

         5.전체조회를  활용하라.

3장  직원을 변화시키는 기술

         1. 솔선수범하라.

         2. 목표를 크게 주어라.

         3. 부정적인 직원을  긍정적인 직원으로 바꾸는 기술

4장  경쟁력 있는 직원으로 만드는 기술

         1. 직원은 소모품이 아니다.

         2. 장기적인 계획 아래 인재를 육성하라.

         3. 경쟁력을 높이는 인재 스카우트 기술

5장  모든 문제는 현장에 있다- 현장 파악의 기술

         1. 현장에서 , 현물을 보고,  현상을 파악하라. ( 3현 주의 )

         2. 끊임없이 개선하고 또 개선하라

         3. 사고, 불량, 클레임을 줄이는 기술

         4. 이상과 현실은 다르다.

6장 소통하는 기술

         1. 사람에 가치를 두어라.

         2. 직원에게 정성을 다하고 있는가?

         3. 직원을 존중할 때 직원도 회사에 앶정을 갖는다.

         4. 직원과 대화할 때 메모장을 꺼내라.

         5. 말하기 전 한 번 더 생각하라.

부록- 영업관리에서 배우는  직원관리의 기술

         1. 고객을 연구하듯,  직원에 대해 공부하라.

         2. 직원의 잠재적 니즈(Needs-필요)에 항상 귀를 기울여라.

         3. 고객 대하듯 직원과 대화하라.

         4. 신뢰 구축을 위한 5가지 방법

=========  독 후 감 ( 일부 내용 인용하거나  축약하여 인용 하였음을 밝혀 둔다. )==========

경영자는 유능한 인재를 스카우트하여 자사의 난관을 뚫으려는 경향이 있다.

그러나 중소기업의 현실과 장기적인 회사의 발전을 고려한다면  스카우트보다는 경영자 자신이 먼저 인물이 되는 것이

순리가 아닐까 싶다.

도산 안창호 선생은 " 인물이 없다, 없다 한탄하지 말고, 저 자신이 먼저 인물이 되어라"고 했다.

지금 당신 회사에 가장 필요한 사람은 제갈공명이 아니라  제갈공명과 함께 일하고 싶어하는 유비임을 명심하자.

당신이 먼저 유비과 되어 기본에 충실한다면 직원은 인재로 성장할 것이고

성과는 그 뒤를 따라 올 것이다.-- 과연?

중국 당나라 시인 백거이가 하루는 조과도림 선사를 친견하고 질문했다.

"불도의 대의가 무엇인가?"

도림 선사가 답했다.

"모든 악한 일을 멀리하고 선한 행위를 본받아서 실천하시게나"

백거이는 어이 없다는 표정으로 되물었다.

"그 건 일곱 살 어린아이도 압니다"

도림 선사가 화답했다.

"일곱 살 어린아이도 알지만 80세 어르신도 제대로 실천하지 못한다네"

=> 성과를 내는 리더는 아는 데서 그치지 않고 실천하는 사람이다.

=========  목 차 ==========

1 장    성과를 내는 리더

         1. 나는 신뢰할 수 있는 사람인가?

                 신리할 수 있는 사람이 되려면  " 감추는 것이 없어야 한다"

                  "부하 직원에게 약점 잡힐 일은 하지 마라"

                  하루 정도 지각하거나 회사를 빠지는 일도 직원들에게 악영향을 끼칠 수 있을 진대 하물며 부하직원에게

                  약점 잡힐 일을 해서야 신뢰할 수 있겠는가?

                  "약점을 잡히지 않기 위해서는 남에게 거리낄 것이 없어야 한다"

                  불합리한 행동과 정당하지 못한 내용으로 조직을 이끌 수 없다.

                  리더가 정당치 못한 지시를 내린다면 어떻게 직원들이 단합할 수 있겠는가?

                  면접에서 당신의 신뢰지수는 100점 만점에서 몇점입니까?라고 물으면 대개는

                  80점이나 90점이라고 답변한다.

                  10점이나 20점만큼은 믿을 수 없다는 말입니까?라고 되 물으면 대부분 당황한다.

                  우리 사회는 남을 속여도 어느 정도 용인이 된다고 여기는 분위기와 문화가 내재되어 있다.

                  왜 부하직원들은 남을 믿지 못하게 되었을까?

                  부하직원을 탓하기 전에 그 들이 보고 배운 사람들이 누구인지 생각해 보자.( 팀장, 경영자? )

                  불가능한 일이라면 입 밖에 내지 않는 것이 현명하다.( Think Twice )

                  퇴사하면 생각만큼 만만한 세상이 아님을 깨닫는 데는 그렇게 오랜 시간이 걸리지 않는다.

                  이 때 필요한 것이 주변의 도움이다.

                  평소에 주위 사람들에게 따듯한 마음, 말을 베풀어야 한다.  그래야 운칠기삼,운칠복삼의 운이 따라오는 것이다.

                  내가 머리 숙이고 겸손해서 손해 볼 일은 없다.

                  말 한마디라도 따듯하게 건네고 마음을 어루만져주고 덕을 베풀어야만 주위가 밝고 직장이 활기차고 긍정적으로

                  사회가 풍성해진다.

         2. 안되는 일이란 없다.

                  집념은 기적을 낳는다.

                  사람들은 어떻게 해야 성과를 달성할 수 있는지 묻는다.

                  비법이 있다면 모두 성과를 달성해야 할 텐데, 왜? 어떤 사람은 달성하고 어떤 사람은 실패하는가?

                  기적이란 무엇인가? - 간절히 원하지만 불가능한 일을 달성했을 때를 기적이라 하지 않는가?

                  의견을 개진하는 것과, 결정을 내리는 것( 또는 행동으로 옮기는 것)은 전혀 다른 성질의 일이다.(고양이 목 방울)

                  ( 암걸린 어머니의 목슴을 걸고 수술할 건지 약물치료 할 건지의 결정등등..)

                  전문가도 딱 꼬집어서 하나의 길을 제시해  주지 않는다.

                  집념에 의해, 신념에 의해 성과를 달성해보지 않은 사람들은  오로지  전문가, 전문지식에만 의지할 뿐이다.

                  그러나 지극 정성을 다해  성과를 달성하겠다고 하는 마음이 만들어내는 기적에

                  회사의 직원, 하늘도 감동하는 것이다.( 이때 전문지식의 힘보다 집념이 더 중요하다 )

                  만일, 당신이 기업의 성과를 달성하길 원한다면 당신의 집념부터 보여야 한다.

                 그 집념에서 기적이 탄생한다.

               미리 한계를 긋지 마라( 안된다고 단정하지 마라 )

                    생각의 차이는 중요하다. ( 염구가 공자에게 물으면서 공자의 말을 실천하기에 제 스스로 힘이 부족하다고 할 때)

                    능력은 하늘이 내리는 것이 아니라  스스로 만든다는 말이다.

                    중임을 맡고 있는 리더라면 스스로 한계를 그어서는 안된다.

                    남들이 보기에 황당한 만큼 커다란 목표를 하나 쯤 가슴에 품고 다니며 스스로 그 달성방안을 모색해 보아야 한다.

               1%의 가능성에 도전하라 ( 1%가  100%로 변화되는 과정을  만들어 봐라 )

                   비즈니스를  하다보면 처음 대면하는 얼굴이지만 왠지 불편하게 생각하거나 피하려고 하는 경우를 볼 수 있다.

                   그 쪽에 말 못할 사정이 있기 때문이리라.

                   그럴 때 상대방은 이쪽의 요구에 선뜻 답을 주지 못하는 경우가 있다.

                   이 때 당신이라면 "알겠습니다"하고 이대로 돌아설 것인가? 아니면

                   1%의 가능성만 있어도 도전해야 할 것인가?

                  팔수 없다고 생각하는 순간 가능성은 0%가 된다.

                  1%의 가능성에 주목해서 대화를 풀어나가야 한다.

                  고객의 경우 대개는 자신이 무엇을  원하는지 잘 알지 못하는 경우가 있다.

                  고객의 니즈에 맞추어 자사 제품의 장점을 부각시켜나간다면 1% -> 100%로 변하는 순간이 온다.

                  세계적 기업 애플(Apple)사는 실수를 저지르지 않는 직원은 오히려  꾸중을 듣는다고 한다.

                  실수가 없다는 말은 시도(도전)하지 않았다는 뜻으로 통하기 때문이다.

                  성공가능성 1%란 무엇을 의미하는가?

                  성공가능성이 1/ 100 이란 의미로서  100번 시도하면 확율은 어떻게 변할까?

                  불가능하다고 생각하는 순간  당신은 더 이상 리더가 아니다.

                  리더는 불가능하다는 생각을 버려야 한다.

                  불가능을 버릴 때 비로소 가능성이 피어난다.

                  숨어 있는 1%의 불확실성  때문에 다된 밥을 남에게 내어주는 경험을 해본 사람은 이 것이 얼마나 허탈한지

                  알 수 있을 것이다.

                  일이 90%까지 진척되다보면 느슨해지기 쉽다.

                  그래서 짚신 삼는 아들처럼 손을 놓고 있기 십상이다.

                  이를 미연에 막는 최선의 길은 팔릴 때가지 털을 다듬는 일 뿐이다.

         3. 언더스탠드( Understand)하라

                  1965년~1995년까지 포춘 500에 이름을 올린 기업을 대상으로 조사한 결과 충격적인 사실은 

                  수천개에 달하는 기업들 가운데 불과 11개 기업만이 성과를 획기적으로 개선하고 30년 이상 지속시켰다고 한다.

                  이런 기업들의 특징은

                  "리더가 강력한 추진력이 소유자이면서  동시에 자기성찰을 할 줄 알고,  겸손한 인물들이었다"고 한다.

                  일을 추진함에 있어서

                  당당함을 갖추었으나 자신을 낮추지 못할 때 사람은 오만해진다.

                  그런 오만한 자에게 권력까지 주면 얼마나 위태롭겠는가?

                  힘 없는 리더는 리더가 아니다. 그러나 힘을 갖되 함부로 휘두르지 않으려면 어떻게 해야 하는가?

                  "칼은 칼집에 넣고 다녀야 한다, 칼을 뽑아서 손에 쥐고 다니면 남도 다치고, 자신도 다친다"

                  칼을 휘두르는 리더에게 마음을 열고 다가올 부하직원은 없다.

                  겸손은 당당한 가운데 자기를 낮추는 마음의 자세를 말한다.

              멘토를 찾아라

                  멘토가 필요한 것은 부하직원만은  아니다.

                  리더는 자기 위로 아무도 없기 때문에  문제가 생겨도 의논할 사람도 없고, 교만에 빠져도 충고해줄 

                  사람도 없게 된다.

                  눈 앞의 실적에 일히 일비하기 때문에 경영 전반을 놓고 길게 바라보기 어려운데 이  때 평소 존경하는

                  멘토가 있다면 큰 도움이 된다.

                  understand( 아래에 서다  -> 이해하다 ) 함으로써  몸을 낮추면 상대가 나를 이해해 줄까?

                  나는 예전보다 상대를 잘 이해하게 되고, 무작정 상대가 나를 이해해 주길  바라던 것이 잘못임을 깨닫

                  게 된다.

              만나는 모든 사람에게서 배워라.(삼인행 유아사 - 세사람이 길을 가면 그 중에 하나는 나의 스승이 될 만한

                  사람있다)

                  만나는 모든 사람에게서 배울 수 있는 사람이 이 세상에서 가증 현명한 사람이다. - 탈무드-

                  자신이 배움을 즐기는 사람인지, 남을 가르치려는 사람인지 알고 싶다면 영화 한편을 보고 감상평을 해보라.

                  리더나 팀장은 배울만큼 배웠고 익힐 만큼 익혔다고 자부하므로

                  배우려는 자세보다는 판단하려는 자세를 갖기 쉽다.

                  부하직원 앞에서 차마 모른다고 말하기 싫고, 상대에게 약점 잡히기 싫어한다.

                  그래서, "있는 척,  아는 척, 가진 척,하면서 자신을 위장한다.

                  "나는 모자란 사람"이란 생각이 없으므로  공연한 자존심으로 똘똘 뭉치게 되고 그 결과 사람들로부터

                  멀어지게 된다.

                  "우리 모두 벌거숭이로  왔거는 부족한 것이 무엇이냐?( 제약회사 회장이 전전 긍긍 자살하려던 여관 가구 문구)

                  리더는 모든 점에서 부하직원보다 나아야 한다고 믿는 경향이 있다.

                  그러니 배우기를 싫어하고 가르치려고 든다.

                  리더가 되기 위해 열심히 배우고 또 익혔다. 

                  그런되 리더가 된 후에는 배우기를 왜 꺼려하는가?

                  ( 배운뒤 안 써먹으면 다 잊혀지게 된다. )

         4. 올바른 잣대를 가졌는가?

                회사 일에 사심을 개입시키면 안 된다.

                    세상에는 두 가지 무서운 말이 있다.

                    하나는 힘에 의존한 협박이고

                    다른 하나는 누가 보더라도 공평무사한 말이다.

                   협박은 모든 사람을 떨게 만들지만  사리에 맞는 말은 잘못을 저지른 사람만 떨게 만든다.

                   바른 잣대에 의존하여 직원을 관리할 때 인사가 공평하다고 한다.

                   공평하게 하기 위해서는 어떻게 해야 할까?

                   잘한 사람에게는 상을 주고, 잘못한 사람에게는 채찍을 주되 결코 사심이 개입되서는 안 된다.

                   조금이라도 사심이 섞이게 되면 자기만 불이익을 받고 있다는 오해를 살 수 있다.

                   이불 간부들이 관리직 직원들에게는 호의적이면서 현장을 오가는 영업실무자는 차갑게 대하는 경우가 종종

                   있다.

                   그들도 사람이므로 그럴 수 있다는 점은 십분 이해하지만  직장은 일반 사회가 아니라 이익을 내야 하는

                   직장이다. 개인적인 호불호를 앞세우면 기업의 목적도 흐릿해지고, 나아가 담당자의 사기도 꺽이기 마련이다.

                문제해결은 회사의 이익을 기준선으로 하라.

                   개인의 사사로운 감정이  회사 업무에 영향을 끼칠 때 회사는 위태로워진다.

                   만일 자신이 공정하게 일 처리를 하고 있는지 판단이 서지 않으면 무엇이 회사의 이익이 되는지 생각해

                   보아야 한다.

                   사례1) 영업부에서  LED지하주차장 신제품 개발에 있어서 디밍 기능이 업계의 주요 관심사로서

                            디밍기능이 추가되면 경쟁력이 높아질 것으로 판단하여 프로젝트를 추진하게 되었다.

                            영업부가 택한 방식은 아웃소싱

                            그런데 문제는 다른 곳에서 터졋다.

                            개발부의 어느 간부가 디밍 기능에 오류가 있다면서 곳곳에 소문을 퍼트리고 다녔다.

                            그 간부가 영업부를 못 마땅하게 여긴 가장 큰 이유는 아이디어의 시발점이 그 간부가 속한 연구팀이 아니라

                            나 였기 때문이다.

                            오류의 원인은 곧 밝혀져서 제품은 이상없이 출시 되었다.

                            얼마뒤 정리회의를 할 때 그 간부에게 물었다.

                            "당시 LED디밍 기능에 문제가 있었던 것은 사실입니다.  그런데  그 때 간부님은 어떤 조치를 취했습니까?"

                            그 간부는 꿀 먹은 벙어리마냥  입을 꾹 다물고 있었고 얼마 지나지 않아 퇴사하고 말았다.

                        이런 일은 비일비재하다.

                        사사로운 감정이 개입되면 회사는 곧 권력 암투에 휩싸이고  이는 회사에 불이익으로 이어진다.

                        특히 고위급 인사가 개인적인 감정을 이기지 못하면 이 싸움은 걷잡을 수 없게 된다.

                사내 정치를 경계하라.

                     경영자는 늘 "회사를 위해서 최선을 다하라"고 말하고  직원들은 "예"하고 대답한다.

                     경영자는 자신의 뜻이 잘 전달되었으리라고 여긴다.

                    직원들이 "예"라고 대답한 이유가 사장의 말을 어길 수 없기 때문에 그런 것이지 그 말의 의미를 충분히 이해하고

                    받아들였기 때문은 아니다.

                    조직표상의 간부들에 대해서 크게 신경쓰지 않고  오로지 주어진 업무에 악착같이  매달려야 한다.

                    이런 이유로  고사에서  등장하는 인물들은 자신에게 사사로운 감정이 없음을 드러내기 위하여

                    그토록 아끼는 자신의 자식의 목마져 베기도 한다( 읍참마속 )

                    리더는 항상 사내 정치와 싸운다는 각오를 갖고 있어야 하며, 평소 부하직원을 대할 때 개인적인 감정으로

                    대하지 않도록 노력해야 한다.

2장 목표를 달성하는 기술

         1. 목표를 공유하라.

                광고를 신문에 계재하려면 사전에 준비가 필요하다.

                광고로 인해 추가로 소요될  물량을 예측하여  제품을 미리 생산해야 하고, 유통망에 대한 사전 교육 및 

                사내 대응교육도 필요하다.

                중소기업 사장님들은 직원들에게 흔히 "주인의식"을 가지라고 말한다.

                그런데 실제로는 직원들을 주인대접하기 보다는 머슴대하듯 한다.

                직원들에게 주인의식을  갖게 하기위해서는  지분을 공유할 수는 없더라도 지분 이외의 나머지는 모두

                공유할 것을 권한다.

                사장이라면 회사에서 벌어지는 모든 일을 알아야 한다.

                생산직은 생산만 알면 그만이고, 영업직은 영업만 알면 그만인가?

                분업을 하는 이유는 효율성을 높이기 위해서 편의상 나눈 것일뿐 결국은 공동의 작업인 것이다.

                기업 전체의 목표를 공유한 상태에서 각 부서의 손발이 척척 맞아 떨어질 때 하나의 완벽한 조직이 탄생하고

                전체가 유기적으로 돌아갈 때 매출이 상승한다.

                전체가 가야 할 목표를 정확히 아는 중에 자기 업무의 중요성도 깨닫게 되고 보람도 찾게 된다.

         2. 목표는 기업의 나침판이다.

                아이들을 차에 태우고 시골가는 길에  아이들로부터 "얼마나 더 가야 하느냐"는 질문을 귀가 따갑게 듣는다.

                아이들에게 남은 시간을 확인하는 일은 중요하다.

                언제 끝날지 알지도 못한 채 무작정 기다리기란 어려운 일이기 때문이다.

                마찬가지로 직원들도 어디까지 일을 해야 하는지, 내가 얼마나 일을 했는지 알지 못하면 힘을 내지 못한다.

                매순간 자신이 목표에 얼마나 근접했는지 알 수 있다면 없던 힘도 나는 게 사람이다.

                직원에게 가장 큰 영향력을 행사하는 목표는 무었일까?

                그 것은 매출목표이다.

                "사업목표 가운데 가장 중요한 것은 매출목표이고, 이 목표에 맞게 거래처든, 상품이든, 개발해야하고

                또 그 계획에 맞게 영업은 영업계획을  세워야  하고

                생산부는 생산성도 높여야 하고, 그 에 맞게 구매 물동량이든, 직원 수든 무도 사업목표에 맞게 움직여야 한다."

                1년치 목표가 제대로 서야 분기별 목표, 한 달 목표, 주간 목표, 일일 목표 역시 바르게 설 수 있다.

                매출은 전사적으로 달성하는 일이다.

                우리 회사의 목표가 무엇인지 정확히 알아야 자기 일에 충실할 수 있고, 없던 아이디어도 찾게 마련이다.

                오늘 달성해야 할 목표가 무엇인지 알고 출근하는 직원과 그렇지 못한 직원이  어떻게 일을 할 것인가는

                불 보듯 뻔하다.

                목표는 항시 구체적으로 제시되어야 하고, 관리자는 이 목표가 달성되고 있는지 자나 깨나 점검해야 한다.

                경영자는 직원이 자신의 목표를 명확히 인지하고 있는지 수시로 점검하고 수시로 일깨워 줘야 한다.

                매출 목표는 전사적으로 달성하는 것임을 주지시켜라.

                  매출목표는 팀끼리 긴밀한 협조관계를  유지할 때 비로서 달성할 수 있다.

                  다른 공정, 다른 업무에도 관심을 가질 때 자기 업무에 대한 이해력도 높아진다.

                  나아가 조금 여유가 있는 공정이나  간접 부서 직원까지 동원하여 일손을 도울 수 있게 되고

                  이런 협업이 곧 매출 상승으로 이어진다.

         3. 365일 매출 실적표의 마법

                매출 실적표 활용법

                    매출은 1일~31일까지 분산되는 것이 특징이다.

                    어느 시점에서 매출이 정체되어 있다면 이상징후라고 인식해야 할지도 모른다.

                    이 표의 특징은 월별, 년별 비교가 가능하다는 것.

                    매년 이 무렵의 매출이 늘 저조하다면 이 것은 목표를 너무 높게 잡은 것이 문제라는 뜻이다.

               표를 통해 이상 징후를 포착하라.     

                    매출 목표 달성에서 가장 중요한 것은 이상 징후 포착이다.

                    불행히도 매출 기록을 보면서 무엇이 문제인지, 어디서 문제가 발생했는지 파악하지 못하는 관리자

                    가 의외로 많다.

                    그래서 필요한 것은 월별비교다.

                    월마다 그리는 상승 곡선의 추이가 지난달 과 비슷하다면 문제가 없다고 판단이 되는 것이다.

                    그러나 월별 곡선 추이가 다르다고 무조건 이상 징후로 여겨야 할까?

                    그래서 필요한 것이 작년 수치이다.

                    만일, 월별 매출 달성 상황도 안좋고, 월별 상승 곡선도에도 문제가 있다면  곧 부서가, 기업이 총체

                    적인 난관에 빠져 있다는 증거이다.

                    부서별로 이상이 없는지 점검하고 대응책을 논의해야 한다.

                    매출 실적이 너무 저조합니다.

                    어떻게 끌어 올릴 것인지 각자 방안을 마련해 봅시다.  ==> 이는 경영자로서 무엇이 문제인지 파악하지

                    못했다는 것을 의미한다.

                    매출 실적을 전 직원에게 알려주는 것은 어렵지 않은 일이다.

                    그러나, 매출실적표를 보고 분석해 내는 것은 읽는 사람의 역량에 달려 있다.

                    매출실적을 공유할 때는 사전에 실적 저조의 원인을 분석해야 하고, 어느 부서의 문제인지 정확히 밝혀야 한다.

                    원인 분석이 불명확하면 직원들은 공연히 기만 죽게 되고, 어떻게 대처해야 할 지 갈피를 못잡게 된다.

                    경영자는 틈이 날 때마다 중간관리자들에게 매출실적을 확인하는 것이 왜 중요한지, 어떻게 분석해야 하는지

                    알려주어야 한다.

                이상 징후 포착을 위한 또 다른 방법:  거래처별 매출 금액 및 입금내역

                       거래처 관리를 위한 3대 지침

                            1. 거래처 동향 파악 - 주문량에 기복이 없는 업체의 주문이 줄어들어 확인한 결과  업체가  동일 품목에

                                                대해 공급처를 2원화 했기 때문이라고 한다.

                                                만약 그렇다면 제조자 입장에서는  밀착 영업을 통해 2원화, 제3의 3원화를 막아야 한다.

                                                그렇게 하기 위해서는  밀착영업, 원가 절감, 아이디어 제안, 신기술 개발을 통해 업체에

                                                이 업체 아니면 안된겠구나 하는 경쟁력을 제시해 주어야 한다.

                             2. 기업의 부도 예측

                                              부도는 어느날 갑자기 일어나는 것이 아니다.

                                              결제가 한 달, 두 달 늦어지거나,  이직자수가 늘어나거나, 않좋은 소문이 있거나 할 경우에는

                                              공급량을 최대한 줄여야 한다.

                                              결제일을 앞당겨야 한다.

                                              미수금을 최대한 줄여야 한다.

                             3. 신기술 동향 파악

                                              거래처의  신규 개발 제품에 따라 주문량은 요동친다.

                                              거래처가 협력업체로 등록되었다고 매출을 보장 받는 것도 아니다.

                                              신제품을 출시했다고 해서 소비자들로부터 바로 호응을 받는 것도 아니다.

                                              사전에 미리 미리 준비하고 대응해야 매출을 유지, 끌어 올릴 수 있다.

         4.끝까지 ! 끝까지 확인하라. - 팀별 월말 결산서,  팀별 주간 결산서 확인하기

                       어느 회사이든 년말이 되면  다음 년도( 다음 해)의 사업계획을 잡는다.

                       이렇게 작성한 사업 목표가 막상 새해가 되면  목표 따로 , 현실 따로 움직이는 경우가 비일비재 하다.

                       거의 한 번도 사업목표를 월별, 분기별, 반기별로 점검하거나 논해본 적이 없는 경우도 있을 것이다.

                       팀장이나 담당자가 온갖 고생 끝이 시장을 조사하여 목표를 세웠는데 이 목표를 방치하는 것은 말이 안된다.

                       수시로 목표 달성 여부를 확인하지 않으면 
                       그 어떤 조사도, 계획도, 목표도 소용이 없다.

                       목표를 잡는 것 이상 중요한 것은 " 점검 시스템"이다.

                       경영진에서는 결산서를 통해 목표 달성 여부를 수시로 상기시키고 팀별로, 때로는 담당자별로, 진행사항을

                       점검해서 어떻게든 목표를 달성할 수 있도록 해야 한다.

                 월말 결산서의 확인

                       사업계획서를 기본으로 각 팀별로 월 단위 계획서를 작성한다.

                       관리자는 부서별 월말 결산서를 확인하는 동시에  부서 간의 유기적인 협력이 이루어지도록 조율해야 한다.

              이러한 표를 200% 활용하기 위해서는 단순히 그 달의 실적을 평가하는데 그치지 말고 지난달, 다음달의 연장선상에서

              하도록 노력해야 한다.

              월말 결산서를 걸재할 때는 지난 달 결산서를 지참하도록 해야 한다.

           월말보다 중요한 주간 결산서 확인

                   현업에 얽매이다 보면 한 달이 금방 간다.

                   주간 결산서는 자주 돌아오다보니 따로 챙기지 않는 경우가 있고   결재하기도 쉽지 않다.

                   경영진에서는  주간 결산서를 팀별로 팀장을 상대로 결재하면서 대화를 나누도록 한다.

                   * 팀장 미팅 시 확인 사항

                      1. 팀장 건강, 가족 구성원의 애로사항

                      2. 팀원들의 건강, 가족 구성원의 애로사항

                      3. 업무 진행에 관한 문제점 파악

                      4. 기타 건의사항

                   * 메모를 통해 지시사항을 끝까지 확인하라.

                      1. 업무의 지시의 핵심은 "확인"이다.

                          업무의 지시의 이행상태를 확인하지 않으면 눈에 보이지 않는 손실이 발생한다.

         5.전체조회를  활용하라.

                   회사 경영 상태나 당일 스케쥴을 알려준다.

                       팀장을 통해 회사의 중요 정책이나 지시사항을 전달하는 데에는 한계가 있다.

                       그 의미가 변질되기도 하고, 아예 모르는 사람도 있기 때문이다.

                       전체조회에서 전달하는 내용은 " 회사의 경영 상태, 중요한 정책, 당월, 당주, 당일 스케쥴, 매출

                       실적, 회사의 경쟁사와의 경쟁상황 등등... 이 자지를 활용한다.

                       조회에서 가장 중요한 것은 얼마나 솔직하게 회사에 대해서 말할 수 있느냐 이다.

                       경영상태를 감추려고 하거나 , 이 정도는 몰라도 된다고 여기는 순간, 경영진과 직원 사이에는

                       거리감이 형성되고  나아가 직원의 협력이 필요한 시기에 동의를 이끌어 낼 수 없다.

                       회사에 대해서 미주알, 고주알 알릴 필요가 없다고 생각하면 오산이다.

                       평소 회사에 대해서 충분히 이해하고 있어야 의사소동도 원활하기 때문이다.

                       정보가 부족한 상태로는 같은 내용이라도 달리 해석하게 된다.

                       경영진은 "왜 ? 시킨대로 하지 않았느냐"고 호통을 치게 되지만

                       직원으로서는 " 나는 시킨대로 했을 뿐이다"라고 생각한다.                      

                       특히, 신규투자, 재정사항, 경비절감, 인사문제 등 민감한 부문에 대해서는 상세하게 설명하여

                       처음부터 불평이나 오해가 생기지 않도록 해야 한다.

              조회, 이렇게 하자!

                  조회는  준비가 생명이다.

                      매일 조회를 열기 위해서는 준비부터 남달라야 한다.

                      귀한 시간을 내서 전 직원이 모였는데 뚜렷한 전달사항이 없으면 아침부터 맥이 빠진다.

                     조회시간은 10분~15분 정도면 적당하다.

                    출장이나 기타 사유로 조회를 실시할수 없는 경우에는 후임자를 선정해 대신 진행하도록 한다.

             조회는 하루도 빠져서는 안 된다.

                  매일 전체조회를 실시한다는 것은 말처럼 쉽지는 않다.

                  조회는 꾸준함이 관건이다.

                  하루도 빠짐없는 조회의 효과는 이루 헤아릴 수 없다.

                  회사의 힘을 한 곳으로 집중할 수 있다.

                  사장따로, 직원따로가 아니라 한 곳으로 뭉친 회사가 되는 것이다.

                  조회의 핵심은 "규칙적인 교육"이다.

                  연간목표, 월별 목표, 주간목표, 매일 매일 점검하고 얼마나 반복적으로 교육시키느냐에 달렸다.

                  특히 조회는 매출과 연관성이 없는 생산직 근로자에게 자신이 맡은 일의 중요성을 환기시키는데

              효과적이다.

             조회를 하면 근무 태도가 좋아진다.

                  조회를 하다보면 직원들의 근무태도가 좋아진다.

             조회를 통해 직원의 소속감을 높인다.

                  전체조회를 하면 직원들끼리 얼굴도 익히고 소속감을 높일 수 있고 협조조 수월하게 이뤄진다.

                  물론 전체조회를 할 때 파벌문제를 직접적으로 거론하는 것도 바람직하다.

3장  직원을 변화시키는 기술

                  리더의 역활은 직원들이 자발적으로 업무에 임할 수 있도록 동기를 부여하는 것이다.

                 직원 스스로 자신이 무엇을 해야 하는지 명확히 깨닫고 노력할 때, 리더는 혼자 힘으로는 감히 엄두를

                  내지 못했던 보다 큰 목표를 세울 수 있으며, 보다 큰 성과를 달성할 수 있다.

         1. 솔선수범하라.

                  난관에 부딪히면 도리어 힘을 내는 사람이 있다.

                  그런데 대다수는 난관에 부딪히면 일단 피하려고 하고 주눅이 들어한다.

                  어떻게 해야 이 직원들을 자발작으로 움직이게 만들까?

                  경영자가 손을 가지런히 모아야 한다.

                  이런 행동의 작은 차이가 커다란 변화를 일으킨다.

                  윗사람이 손을 가지런히 하고 있는데 옆구리에 손을 얹거나 짝다리를 하고 있을 직원은 없다.

                  경영자에게는 항상 이목이 집중되기 마련이다.

                  다른 사람이 보고 싶어서 보기보다 경영자의 판단이 자신의 진급, 연봉, 역활에 영향을 미치기

                  때문이다.

                  따라서, 경영자일수록 행동에 더욱 조심스러워야 한다.

               직원에게 절대 강요하기 말아야 한다.

                  직장인이라면 일 때문에 가족이나 친구에게 소홀하기 마련이다.

                  그래서 이런 문제는 알면서도 함구하는 게 보통이다.

                  열심히 일하는  직원만큼 보기 좋은 것은 없다.

                  그러나 열심히 하라고 강요해서는  안된다.

                  일을 더할지 말지는 본인이 선택할  문제임을 알려주어야 한다.

                  억지로 시키면 감정만 상할 뿐, 회사나 개인 직원에게 아무런 도움이 되지 못한다.

                  대신 경영자는 직원들에게 동기를  부여해주고 격려해야 한다.

          불만을 토로하는 간부는 직위를 박탈하라.

                   직원이 많아질수록 관리는 힘들어진다.

                  그래서 위계질서를 세우게 되고 간부를 뽑게 된다.

                  간부는 늘 사장과 호흡을 함께해야 하고 문제가 발생하면 함께 해결해야 한다.               

                  간부는 불만을 늘어놓는 자리가 아니라 불만을 해소하는 자리이다.

                  만일 간부가 불평불만을 늘어놓는다면 직위를 박탈하도록 하라.

              직원들이 꺼리는 일에 앞장 서라

                  누구나 할 수 있는 일이지만 아무도 하지 않으려는 일이 있다.

                  바로 청소이다.

                  아무 보람도 없는 일을 100일동안 실행한다는 것은 참으로 고역이다.

                  그런데 100일이 지날 무렵, 기숙사에 기거하고 있던 외국인 근로자들이 동참하기 시작했다.

                  좀 더 지나니까 다른 직원들도 그냥 보고 있기가 민망한지  출근하는 대로 손발을 걷어 붙이고

                  화장실 청소에 나섰다.

                  그 전까지 회사는 잠시 머무르다 가는 곳에 불과하다.

                  적당히 시간 보내다가 월급 타고, 운이 좋으면 월급이 오르고, 혹은 운이 좋으면

                  다른 회사로 옮기는  많고 많은 회사 가운데 하나에 불과했다.

                  그러나 자기의 땀과 정성이 스며들기 시작하면 곧 주인의식이 피어나게 된다.

                  이제 제 손으로 쓸고 닦는 자신의 집으로 변해간다.

           직원들과 성과를 나누어 가져라.

                  성과를 회사 내부 이익으로만 유보한다면  주인의식을 가진 들 진정한 주인의식을

                  가질 수 없다.

                  내 정성이 들어간 직장에서 내가 만든 이익을 내가 가져가는 구조라면 진정 자신의 사업체로

                  바뀌고 서로 협조하게 된다. 

              남이 보지 않을 때 더 솔선수범해야 한다.

                  아무도 안 볼때는 하지 말자고 하는 순간 마음은 느슨해지고  그러다 보면 남이 볼때도 

                  방심하게 된다.                 

                  원하는 목적을 달성했다고 느슨해지면 어떻게 될까?

                  누가 뭐라고 하는 사람은 없겠지만 출근시간도 조금씩 늦어지고  준비 없이 업무에 임하게

                  되고 실수가 잦아지게 된다.

                  회사 질서 가운데 가장 기본이 되는 것이 근태이다.

            나는 얼마나 떳떳한가?

                  상급자가 모범을 보여야 무슨 말을 하더라도 권위가 선다는 사실을 잊지 말자.

         2. 목표를 크게 주어라.

                       세상은 변한다.

                  시장도 변한다.

                  고객도 변한다.

                  고로 기업도 변해야 한다.

                  기업이 변하기 위해서는 직원 개개인의 변화가 무엇보다 필요하다.

                  모범을 보이는 것은 직원의 태도를 변화시키는  한가지 방법으로  직원의 마음가짐만을 바꿀 뿐이다.

                  직원을 바꾸는 데 중요한 또하나의 것은 "시야를 넓게 하는 것"이다.

                  직원들의 시야를 넓게 하는 데는 "태스크포스팀 운영"이 매우 유용하다.

             태스크포스 팀을 운영하되 격식에 얽매이지 않도록 한다.

                  태스크포스 팀은 기본 업무 외에 신규사업이나 새로운 과제 또는 품질 문제등 기업이 당면한

                  과제를 해결하기 위해 관계부서에서 인원을 차출, 일정 기간 안에 목표를 달성하는

                  일시적인 팀이다.

                  조금 자세히 들여다 보면 이 팀의 실적에 회사의 미래가 달려 있다고 해도 과언이 아니다.

                  왜냐하면 태스크포스 팀에는 회사의 인재가 투입되기 마련이고  기존의 방식으로는 해결하기

                  힘든 업무가 주어지기 때문이다.

                  난관은 기존 업무와 병행해야 한다는 것이다.

                  이 한계를 어떻게 극복할까?

                  먼저, 전 사원을 골고루 참여시킨다.

                  모든 사원이 한 번씩은 태스크 포스팀에 참여하도록 하면 좋다.

                  둘째, 격식이나 형식에 얽매이지 않아야 한다.

                  셋째, 무엇보다도 경영진의 관심이 필요하다.

                  태스크포스 업무는 못해도 무방하지만, 기존 업무에서 누수가 나면 자신의 존립근거가 취약해지기

                  때문에  태스크포스 팀의 업무는 유명무실해지는 경우가 잦다.

            태스크포스 팀 운영방법

                ▶ 기존 조식이나 특정인 혼자 힘으로  해결하기 어려운 문제에 직면 했을 때 태스크포스 팀을 운영한다.

                ▶ 팀원은 3~5명 정도로 구성한다.

                ▶ 활동 기간은 3~5개월 정도로 잡는다.

                ▶ 최소 일주일에 1회 이상 모임을 갖는다.

                ▶ 모임에서는 각자 연구한 내용을 중심으로 토론을 진행한다.

                ▶ 토론 진행은 다음과 같이

                   1) 과제 선정 및 원인 분석

                   2)  작성 및 업무 분담

                   3) 과정 진행

                   4) 결론 및 검증

            감당하기 어려운 목표를 준다.

                   목표를 크게 잡으면 생각도 커진다.- 자포자기 하는 것은 아닐까?   감당하기 약간 벅찬 목표를

                       주는게 낮지 않을지?

                       "그런 게 어디 있어?" 라고 생각한다면 예전의 생각에 사로잡혀 있는 것이다.

                       발상의 전환이란 알고 보면 쉬운 것이지만 막상 찾으려고 하면 어려운 법이다.

                      태스크포스 팀이 해결해야 할 문제는 기존의 방법으로는 풀리지 않는 실타래임을 기억하자.

                      TF팀 주간단위 점검과 시상                    

                         한 달쯤 지나면 나태해지기 쉽다.

                         한 번 시작한 TF팀은 반드시 결과를 완성시키도록 하는 게 중요하다.

                         경영진은 주간 단위로 회의록을 결재하되  잘 못된 방향은 지적하고  간사에게 파일은 보관하도록 한다.

                         시상

                         고생한 직원들에게 칭찬과 시상을 아끼지 말자.

                         물질적으로는 상품이나 도서 상품권을 구입하여  상을 준다.

                         획기적이라면 그에 합당한 포상이 뒤따라야 한다.

                         회사에 기여한 공로가 있다면 충분한 보상이 따른다는 점을 인지시키는 것이 중요하다.

     3. 부정적인 직원을  긍정적인 직원으로 바꾸는 기술

             "안된다" 고 하는 직원은 사표를 받겠다고 공표하라.

                     예전 직장엣서 관련부서 회의를 자주 주관했다.

                     "필요도 없는 회의를 자주 열 필요가 있는가? ( 김oo부장 )

                     "되지도 않는 일을 하고 있다" ( 이oo부장 )

                     그날 회의를 마치자 마자 회이록을 결재 받은 뒤 전 부서에 배포했다.

                     난리가 났다.

                     무슨 회의록을 이렇게 썼느냐, 이럴 수 있느냐! 항의가 빗발쳤다.

                     "혹시 발언하지 않은 내용을 써놓은 게 있습니까?"

                     "그런 건 없는데..."

                     아무도 반론을 제기하지 못했다.

                     그 사건 이후 참석자들의 회의에 임하는 태도가 완전히 달라졌다.

                     누가 시키지 않았는데도 한결같이 긍정적인 의견을 개진했다.

                     타 부서의 일에 대해서도 협조적으로 변했다.

                     "안 된다"는 말은 일종의 습관이다.

                     당연히 어렵고 힘든 일이므로  회의를 진행하는 것이고 새로 해보자는 것인데

                     마치 안되는 것인 "진리" 인양 부정적인 말만 늘어 놓는다.

                     "안 된다"는 말은 일종의 바이러스와 같다.  그래서 전염이 빠르다.

                     이런 직원은 회사에 해를 끼치므로 결코 방치해서는 안된다.

                     경영진에서는 사전에 따끔하게 언질을 할 필요가 있다.

                     "안된다"고 말하는 직원은 사표를 받겠다. 그런 사고방식을 가진 직원은 우리회사에서는 더 이상

                     필요하지 않다.

                     물론 발전적인 비판은 얼마든지 환영한다는 것도 함께 언급하는 것이 바람직하다.

              소극적이고 무책임한 직원의 태도를 바로 잡아라.

                     첫째, "다음에" 라는 단어를 쓰지 않는다.

                         다음에 라는 말을 자주 쓰는 직원이 있다면 말하는 습관을 바로 잡아야 한다.

                         시간 약속을 분명히 잡도록 해야 한다.

                    둘째, 일을 떠넘기지 않도록 한다.

                          직장생활에서는 내 일이 아니라면서 서로 다투는 경우가 있다.

                         직접 해 본 사람과 해보지 않은 사람과의 차이는 실로 엄청나다.

                         안 해 본 사람은 입을 열 자격도 없습니다.

                         그런 마음으로 일에 임해야 한다.

                         경험만이 자신의 무기가 된다.   자기 업무 범위를 벋어난 일이더라도 미래를 생각하고, 적극적으로 임하는

                         자세가 필요하다.

                    셋째, 사내 분위기를 흐리지 않도록 한다.

                         교육에도 한계가 있다.

                         구제불능이라고 판단되면 공개적인 인사조치를 취해서 타산지석으로 삼도록 해야 한다.                        

4장  경쟁력 있는 직원으로 만드는 기술

             1. 직원은 소모품이 아니다.

                     직원의 힘을 이끌어 내는 데 집중하라.

                     흔히 성공한 CEO는 인터뷰에서 " 우리 회사는 전 직원의 힘으로 여기까지 왔다"고 한다.

                     이를 입에 발린 말이라고 생각한다면 당신은 아직 경영자로서 준비가 안된 사람이다.

                     "기업을 일으키는 것은 CEO나 경영자가 아니라, 직원이다."

                     "CEO의 힘은 휘두르라고 있는 것이 아니라, 직원의 힘을 이끌어 내는 데 쓰라고 주어진 것이다."

                     여왕개미와 일개미의 사이에는 중요한 차이가 있다.

                     일개미 한 마리는  무리 전체를 망가뜨릴 수 없으나,  여왕개미 한 마리는 무리 전체를 망가뜨릴 수 있다.

                     여왕개미는 자신에게 주어진 힘으로 일개미를 만든다.

                     일 잘하는 개밀를 만드는 것도 여왕개미이고,  일 못하는 개미를 만드는 것도 여왕개미이다.

                     기업은 사람의 신체에 비유할 수 있다.

                     CEO는 사람의 머리에 해당한다.

                     머리가 명령을 했는데 팔과 다리가 이를 거부한다면 어떻게 되겠는가?

                     차라리 거부라도 한다면  최소한 문제가 있다는 사실을 알 수 있다.

                     그러나 따르는 척만 한다면  최대한의 역량을 끌어내기는 어려울 것이다.

                     기업이 일어서는 이유는 직원들이 잘했기 때문이고, 기업이 망하는 이유는 사장이 직원의 힘을

                     이끌어내지 못했기 때문이다.

                     즉 잘하면 직원 덕분이고  못하면 사장 탓이다.

              거래처 사람 대하듯 직원들을 대하라.

                     영업을  조금만 뛰어본 사람이라면 직원 관리가 영업에 미치는 영향이 얼마나 큰 지 곧 깨닫게 된다.

                     그러나 영업만으로는 한계가 있다.

                     무조건 직원을 닦달하기만 해서는 원하는 결과를 얻기가 어렵다.

                     홀대받고 있다고 느끼는 직원에게서 과연 무엇을 기대할 수 있을까?

                     답은 한 가지..- 고객 대하듯 직원을 대해야 한다.

                     뽑을 때는 정성을 다하면서도 뽑아 놓고는 관리를 하지 않는다.

                     영업에서도 신뢰가 중요하듯이 , 직원관리에서도 신뢰가 중요하다.

                     신문배달을 예로 들면  " 내일 부터 신문 넣지 마세요"라고 한다면    이는 즉흥적인 결정일까?

                     최소한  며칠 전부터, 길게는 몇 달 전부터 " 이번 참에 신문을 끊을까" 하고 생각을 키우다가 마음을 정하고

                     통보한다.

                     이처럼 굳어진 마음을 무슨 수로 돌이 킬 수 있겠는가?

                     이처럼 고객의 마음은 수시로 변하기 때문에 관리가 필요하다.

                     관리를 하는 이유는 신뢰를 쌓기 위해서이다.

                     믿을 만한 사람이라는 생각이 들면 어지간해서는 거래처를 바꾸지 않는다.

                     신뢰는 통계의 산물이다.

                     누군가 착하다고 한다면  그가 종종 착한 일을 하기 때문이다.

                     가끔 착한 일을 하는 이에게는 "재가 왜 저러지?" 하고 걱정할 뿐이다.

                     믿을 만한 사람이라는 말 역시 그가 종종 믿을 만한 짓을 하기 때문이지

                     가끔 믿을 만한 짓을 하는 사람에게는 그 내막을 궁금해 할 뿐이지 끝내 그를 믿지 않는다.

         2. 장기적인 계획 아래 인재를 육성하라.

                     중소기업의 가장 큰 어려움 중의 하나는 "  이직 " 이다.

                     전문성이 떨어지고, 남은 직원들의 사기도 저하되기 때문이다.

                     중소기업에서 사장의 위치는 "절대적"이다.

                     사장에게 밉보이면 회사 생활이 어렵다고 생각하는 반면, 사장에게 잘 보였다고 느끼면 사기가 충천해진다.

                     그런 이유로 사장은 매사에 신중해야 한다.

                     직원 한 사람, 한 사람이 최선을 다할 수 있도록 분위기를 조성해야 하고 

                     한 사람, 한 사람을 꼭 필요한 사람이라고 격려해야 한다.

                     사장은 직원들과의 접촉을 늘리고  직원들의 존재감에 대해   인정을 해 주어야 한다.

                자발적으로 일하는 분위기를 만들어라.

                     목표를 설정하고, 능력도 갖고 있다. 그런데 일은 실패로 돌아간다.

                     이럴 때는 열정과 끈기가 부족한 것이 아닌지 의심해야 한다.

                     마음가짐을 어떻게 먹느냐에 따라 성공할 일도 실패로 끝나고,  실패할 일도 성공으로 귀결된다.

                     열정적인 회사를 만들기 위해서는 전 직원이 자발적으로 일하는 분위기를 갖도록 이끌어야 한다.

                     일이란 누구에게 보이기 위한 것이 아님을 사원들에게 자각시키는 것이 중요하다.

                     자기 이름을 걸고 회사 전체를 위해선 하는 것임을 틈틈히 교육시켜야 한다.

                     자기가 맡은 일에 관해서는 스스로 책임을 질 수 있도록 하고, 스스로 마무리 지을 수 있도록

                 해야 한다.

                     선수들의 경쟁력을 극대화하기 위해 10년간 개발한 1,200여개의 문장에는 이런 글귀가 있다.

                     "겁에 질려 실력도 제대로 못 펴 보고 바보처럼 창피 당하며 져 버리기는 절대 싫다. 질 때 지더라도

                      전력을 다해 부닥쳐 보겠다"

                직원간 경쟁을 유도하라.

                    눈치 보는 직원을 자발적인 직원으로 만들기 위해서는 직원의 "근무태도"를 수시로 확인할 필요가 있다.

                    불시에 현장을 방문한다든지, 사무실로 전화를 걸어 업무진행을 확인한다.

                    시도 때도 없이 사장이 점검하고 있다고 느끼면 간부는 물론, 일반 직원들도 긴장의 끈을 늦추지 않게 된다.

                     또 하나는 직원 간에 경쟁심을 느끼도록 유도하는 방안도 있다.

                     회사업무는 한 사람때문에 문제가 생기면 안되므로 엄격한 시스템이 필요하다.

                     가장 보기 좋은 모습은 직원들이 긴장감을 갖고 일하는 것이며

                     경영진은 즐거운 분위기를 만들기 위해 "사원 복지, 보상 체계"에 관심을 기울이는 것이다.

                먼저 사내교육부터 시작하라.

                     오늘만 살고 기업을 그칠 것이라면 상관이 없겠으나  10년뒤 까지도 이 사업을 계속할 것이라면

                     이대로 직원교육을 방치하는 것이 옳은 일인지 돌이켜 볼 일이다.

                     우수한 사원을 키우는 데 있어서 무엇보다도 중요한 것은 사원들의 소질을 깊이 통찰하는 안목이다.

                     사람들의 자질이 다르므로 쓸 곳도 다르다.

                     사람을 채용하기 바쁘게 곧 실무에 배치하고, 실무에 배치하고 나면 교육을 시키지 않는다.

                     우선은 입사자를 대상으로 기본교육만이라도 충실히 시행한다.

                     다음과 같은 내용이다.

                     1) 회사소개

                     2) 조직도 설명

                     3) 각 부서별 역활

                     4) 회사에서 만드는 상품

                     5) 시장 상황 설명

                     6) 작업 시 주의사항

                     당연한 것으로 여기고 있는 이런 내용이 실제에 있어서 얼마나 간과 되고 있는지 알아야 한다.

                     이렇게 자사에 대한 교육이 충분히 이루어진 뒤에는 경쟁사나 기타 모범 업체에 대한 교육에 관심을 갖는다.

                     다른 회사의 사정은 어떤가? - 이때 부터의 고민은 교육이 아니라 회사 차원에서 함께 고민하게 된다.

                 해외로 이목을 돌려라

                     오늘날 기업의 활동은 국내에 국한된 일이 거의 없다.

                     사소한 부품 하나라도 외국 업체의 생산품인 경우가 허다하고

                     이제는 전세계를 통해 정보를 수집하고  경쟁을 펼쳐야 한다.

                     국내 시장에만 시선이 머물면 우물 안 개구리가 될 수밖에 없다.

                     우리가 만들고 있는 상품, 제품이  세계시장에서 어떤 위치를 차지하는가?

                     가격 경쟁력은 어떤가?

                     기술 동향은 어떤가?

                     마케팅 동향은 어떤가?

                     이런 정보와 지식이 없으면 기업은 결국 도태하기 마련이다.

                     제품의 장단점을 비교 분석하는 동시에 상대방의 장점을 벤치마킹할 수 있도록 노력해야 한다.

                멘토를 갖도록 격려하라.

                     흔히 실패하고 나면 "수업료 냈다"고 생각하라는 말이 있다.

                     학습과정에서 "실패"만큼 중요한 역활을 담당하는 것도 없다.

                     이미 배운  것을 실패할 때와  모르고 실패할 때의 차이는 크다.

                     익히 알아 왔던 일에서 실패하면 "반성"하게 된다.

                     이런 장점 때문에 기업 현장에서는 메토링이 강조된다.

                     "멘토링이란 "자신이 가장 즐기는 일을  당신이 감탄하고 존경하는 사람들 속에서 당신이 가장 원하는 방식으로

                     행하는 것"이라고 말한다.

                     주변에 감탄하고 존경할 만한 스승이나 선배가 있다면 앞길은 이미 열려 있는 셈이다.

                     멘토의 가르침에 따라 목적지를 향해 묵묵히 걸어가는 것은 후배의 몫이다.

                     경영자를 포함하여 전 직원에게도 멘토가 필요하다.

                     발전 없이 늘 제자리 걸음만 할 때, 그 때가 멘토가 필요한 시기이다.

                한 두번의 실수로 인사조치를 해서는 안된다.

                      직원이 마음에 안들 면 내보내고 또 채용하면 되지 않는가?

                      이렇게 생각하는 경영자가 있다면 이 회사는 더 이상 희망이 없다.

                      실수도 일종의 교육이다.

                      실수가 반복되면 안되지만 한 두 번의 실수로 인사조치를 감행해서는 안된다.

                      인사관리는 공정함도 중요하지만, 경영자의 인간적인 면모를 느낄 수 있도록 처리해야 한다.

                      이직의 공백으로부터 회사를 최대한 보호하기 위해서는 반드시 책임자를 이중으로 두고 관리한다.

                      회사 전체적으로 보면 가급적 정보를 널리 공유하는 게 좋다.

                      사내 컴퓨터망을 통해서 회사에서 진행되고 있는 일들을 전체 직원에게 회람시키는게 바람직하다.

               부서간 이기주의를 없애라

                      전원 공격, 전원수비의 자세로 경기에 임해야 한다.

                      문제가 발생했을 때, 우리 부서 문제가 아니니까 하고 발뺌을 하면 안된다.

         3. 경쟁력을 높이는 인재 스카우트 기술

                필요한 부서에서 직접 발굴토록 하는 것이 "핵심"

                 동종업체 직원들로부터 추천받기

                      경력사원을 채용할 때는 이력서와 같이 제한된 정보만으로 적합한 사람인지 가리기는 쉽지 않다.

                      가급적 관련 업종에 근무하는 타사 직원이나, 해당 회사 직원들로부터 검증된 인물로 압축한다.

                      업무능력, 결과물, 연봉, 나이, 가족관계, 거주지 등을 파일자료로 저장하고

                      적당한 시기에 접촉한다.

                      스카우트 대상자를 만날 때는 편안한 대화가 관건이다.

                  스카우트 대상자에게 신뢰감 주기

                      공통의 관심사를 빨리 찾아내는 것이 중요하다.

                      신앙생활이나, 가족관계와 같은 사적인 질문으로 대화를 시작한다.

                      지인이 있을 때는 지인에 대해서 대화를 나눈다.

                      다소 긴장의 끈이 느슨해졌다고 느낄 때면 이제 본론으로 들어간다.

                  상대가 필요한 인재임을 설득한다.

                       단순히 "꼭 필요하다"는 식은 곤란하다.

                      "돈을 더 많이 준다"와 같은 식도 곤란하다.

                      우리 회사가 왜 당신을 필요로 하는지 합리적으로 설득해야 한다.

                      상대방의 입장에서 보면 "세상에는 나보다 뛰어난 사람들이 많은데 왜? 굳이 나를 원하는 걸까?"

                      "내가 가면 과연 잘할 수 있을까?"

                      "과연 내 능력이 그만큼 되는 걸까"

                      고민하고 걱정하기 마련이다. 당연히 망설일 수 밖에 없다.

                      상대가 그런 고민에 빠지지 않도록 명확한 비전과 가능성을 제시해야 한다.

                      상대의 능력이 우리 회사에서 어떻게 쓰이는지 구체적으로 설명할 수 있으려면 기초자료 조사가

                      꼼꼼해야 한다.

                  지속적으로 관심을 갖는다.

                      스카우트란 회사에 인재가 필요할 때 이루어진다.,

                      그런데 그 인재 역시 스카우트를 갈망하고 있을까?

                      스카우트란 회사를 잘 다니고 있는 사람을 부채질하여 자신의 회사로 데려오는 것이다.

                      주도권은 스카우트 대상자에게 있는 것이다.

                      누구나 회사생활에 불만이 있기 마련이다.

                      이를 어떻게 알아내어야 하는가?

                      그래서 꾸준히 관심이 필요한 것이다.

                      당연히 우리 회사의 비젼과 실적이 어떤지 공유해야 한다.

                      같이 가자는 이야기를 주기적으로 반복해서 들려주어야 한다.

                  실패해도 관계를 계속 유지한다.

                      스카우트만을 목적으로 잠시 만났다가 별 성과가 없다고 판단하고 연락을 두절하면 다음에 또 필요한

                      일이 생길 때 아무 도움을 받을 수 없다.

                      꾸준히 정성을 들이는 것이 관건이다.

                 입사지원자의 이력서를 관리한다.

                      면접과정에서 아깝게 탈락한 사람의 이력서를 잘 관리하자.

                      인간관계는 끝이 없다.

                  입사하면 정착할 때까지 돕는다.                     

                       기업은 곧 인재다.

                      훌륭한 인재를 영입하고 나서 관리를 못하면 애초에 스카우트를 하지 않느니만 모하다.

                  기존 직원들이 섭섭하지 않도록 한다.

                       기껏 유능한 인재를 스카우트 해 왔는데 , 다른 유능한 직원이 퇴사한다면 오히려 스카우트를  안하는 것만

                      못하다.

                      기존 직원들이 섭섭하지 않도록 교육을 통해서 양해를 구하고, 협력 할 수 있도록 노력해야 한다.

                      적절한 인사는 성과로 나타나기 마련이다( 인사가 만사 )

                      3개월간 아무 성과가 나타나지 않는다면 이는 "잘못된 의사결정"이라고 하니 끝까지 사람관리에 총력을

                      기울여야 한다.

            느긋한 1류보다는 절실한 2류에게 취업의 기회를 주어라

                      쫄쫄 굶어본 경험이 없는 사람은 밥 한 그릇의 소중함을 못 느낀다.

                      면접에서는 넉넉한 집안에서 납부럽지 않게 자란 사람도 있고...

                      학벌도 좋은 사람도 있고..., 평범하게 자란사람.... 지금 당장 취업이 급한 사람도 있다.

                      사람을 고를 수 있는 대기업이 아니라면  느긋한 1류보다는 절실한 2류에게 취업의 기회를

                      주는 것도 좋다.

                      조건이 나은 취업응시생 대신 자신을 뽑아준 회사에 대해 감사하는 마음으로

                      열심히 일하기 때문이다.

                      직장을 필요로 하는 사람에게서라야 만이 열정이 피어난다.

5장  모든 문제는 현장에 있다- 현장 파악의 기술

              그 회사가 잘 되는지, 안되고 있는지 판단하려면 제품 창고 앞에 화물차나 컨테이너가 얼마나 분주하게

               왔다갔다 하는지 보기만 하면 된다.

            작업 현장은 회사의 심장이다.

                      더 이상 책상에 앉아서 결재하는 습관을 버려야 한다.

                      귀찮더라도 반드시 현장을, 실물을 눈으로 확인하면서 결재해야 한다.

                      사실을 확인하지 않으면서 결재가 이뤄지면 당신은 눈 뜬 장님이 되기 쉽다.

                      나아가 회사의 신뢰마저도 소리 소문 없이 무너지게 된다.

                      * 경영진이 현장을 확인하지 않고 결재하는 습관을 들이면  직원들도 건성으로 결재를 올리게 된다.

                      * 업무를 개선하거나  공정을 바꿔서 문제를 해결할 수 있음에도

                        단순히 신규설비 투자, 인원 충원등으로 일을 해결하려고 할 수도 있다.

                      * 영업자가 신규 거래를 트기 위해 거래선을 파악할 때도 반드시 현장을 방문해야 한다.

                         회사의 상태를 확인할 수 있다.

                      * 매장을 설치할 때도 현장 확인은 필수다.

                        부동산이든, 집이든, 뭐든...

           심장이 멈취서는 안된다. - 공장은 돌리면서 원가를 낮춰가며 이익은 창출해나가야 한다.

                      거래를 하다보면 고객의 가격 네고요청이 심핟.

                      가끔 협상에 실패하여 공장이 멈추는 경우도 발생한다.

                      그러나, 우선은 가격을 낮추서라도 우선적으로 현장이 돌아가도록 해야 한다.

                      이후 역으로 제조원가를 맞추는 것 만이 생존비결이다.

                      일감이 부족하면 생각( 부정적인 생각 )이 많아진다.

                      아이디어나 창의적이 생각이란 바쁘게 돌아가는 가운데  떠오르는 것이고

                      회사의 개선이라는 것도 바쁘게 일감이 돌아가는 가운데 일어나는 것이기 때문이다.

                      어쨌든 현장은 분주히 움직여야 한다.

           현장의 흐름과 호흡을 같이 한다.

                      경영도  손으로 만져보고, 눈으로 보면서, 직접 경험하는 것이 내 것으로 만드는 지름길이다.

                      * 일선 현장 직원들의 생각과 애로사항에 대해서 알고 있는가?

                      * 제조현장에서 충분한 생산이 이뤄지도록 부품은 적시에 공급되고 있는가?

                      * 납품 물량에 비해 생산력( Capa)는 충분히 갖추어져 있는가?

                      * 설비가 노후되어 제품 품질에 이상이 발생하지는 않는가?

                      * 제품을 운송차량에 싣는 과정이 정상적으로 이루어지는가?

                      * 제품을 싣는 과정에서 관계 부서 간에 유기적으로 협조체제가 이루어지는가?

                      *  제품을 싣고 고객사까지 납품하는 과정에 문제점은 없는가?

                      * 고객사에 납품을 완료한 뒤 만족도를 평가하는가?

                재고숫자는 항상 틀리다.

                      왜 이런 일이 일어날까?

                      부서별로 재고 수량을 파악하는 시간대가 다르기 때문이며, 기입누락, 망실, 재고수불 누락등

                      다양한 원인들로 인해 맞지 않는다.

                      중요한 사항을 결정할 때는 따로 재고를 파악해야 한다.

                      Order 취소를 승인할 때는 실무자를 통해서 현장실사를 하고 자재재고까지 파악해야 한다.

         1. 현장에서 , 현물을 보고,  현상을 파악하라. ( 3현 주의 )

                 강한 기업이 아니라, 변하는 기업이 살아남는다.

                      경영자든 직원이든  기업이( 자신이 ) 처한 상황을 냉정하게 파악하고 있어야 그 다음을 넘볼 수 있다.

                      이런 인식이 형성되어 있어야 비로소 개선 방안을 찾을 수 있다.

                      기업 경쟁은 매우 치열하다.( 모든 분야에서..원가, 생산성, 품질, 기능, 영업력..마케팅력,,모든 부문에서 )

                      매일 매일 지금보다 향샹된 기법을 찾겠다는 생각과 노력이 없다면

                      회사는 정체에 빠지고 만다.

                      나아가 회사 전반에 걸쳐 개선 방안이 떠오르면 주저 없이 제안할 수 있도록 해야 한다.

                      그렇게 하려면 누구나 제안할 수 있는 시스템을 만들어야 한다.

                      근거가 없어도, 설명이 없어도, 반짝이는 아이디어 하나면 된다.

                      개선제안 제도는 초기에는 "의무제"가 바람직..

                      정착되면 "자율제"에 포상을 가미한 제도가 좋다.

          2. 끊임없이 개선하고 또 개선하라

                개선제안, 양이 질을 리드한다.

                       개선 제도를 시작하고 나면 생각만큼 쓸 만한 방안은 드믈다.

                       이렇게 답이 없는 개선 제안제도를 지속해야 하는가?

                       개선안을  지속적으로 제출하다보면  한 번 더 생각하게 된다.

                       그리고 생각이 발전하게 된다.

               팀장을 대상으로 아이디어 발상회의를 열어라

                       개선 제안제도와는 별도로 "아이디어 회의"를 진행할 것을 권한다.

                       준비기간은 1개월 정도로 하면 좋다.

                       이처럼 경쟁사가 시도하지 않은 노력은 "결과"로 이어지게 되어 있다.

                       특히 개선제도와 병행할 때  위아래로 조직을 결속시키고  사업의 미래를 준비하기에

                       탁월한 효과가 있다.

                       개선 제안과 아이디어 발상회의는 기업이 존속하는 한 중지해서는 안 된다.

                       지금은 무한 경쟁시대 이고  회사가 정체되면 퇴보하기 마련이기 때문이다.

         3. 사고, 불량, 클레임을 줄이는 기술

                 사고는 늘 우리를 위협한다.

                       "기업은 이 정도면 성공했다고 생각하는 순간, 무너지기 시작한다"

                       "기업은 모든 자원의 조합으로 성장이 이루어진다. 각 자원을 꼼꼼히 점검하고 분석하지 않으면

                       사고는 언제든지 발생할 수 있다"

                       "법인은 법으로 만든 사람이다"

                       "사람이 아플 수 있듯이, 기업도 문제(병)이 발생할 수 있음을 자각해야 한다"

                       회사와 회사원들은 불량과 문제속에서 생활하고 있다고 할 수 있다.

                       이런 불량과 문제를 바로잡아가면서 완성품을 만들어 낸다.

                       주변에 항상 문제가 잠재되어 있다는 생각을 항시도 버려서는 안된다.

                   불량을 인정하는 문화를 만들자.

                       거래선의 부도는 어느 날 갑자기 발생하지 않는다.

                       마찬가지로  완제품의 대량불량,  리콜사태도 어느 날 갑자기 마른 하늘에 벼락처럼 벌어지지 않는다.

                       평소에 그 크고 작은 징후가 생산공정에서 쌓여 나타나는 것이다.

                       이런 징후는 대수롭지 않게 넘기기 쉽지만, 이를 잘 포착할 수 있다면 막대한 피해를 사전에

                       막을 수 있다.

                       만일 문제가 있다고 판단이 되면 "직권"에 의해 생산을 중단시키고 원인 파악에 나설 수 있어야 한다.

                       문책이 두려워 "쉬쉬"하면서 감추는 경우가 있다.

                       잘잘못을 가리는데 급급하면 은연 중에 불량을 은폐하는 습관, 문화가 자리잡게되고  이렇게 지속되다 보면

                       대형 사고로 이어지게 된다.

                       불량이 나왔다는 것은 분명 누군가 잘못했다는 뜻이다.

                       이 일 기회로 오히려 교육에 적극 나서야 한다.

         클레임 청구를 통해 불량에 대한 경각심을 심자

                우리나라는 정이 많은 나라다.

               괜찮다고 여기며 무심히 넘어가면 그 업체를 도와주는 것이 아니라  구렁텅이로 몰아 넣는 결과를

               가져올 수 있음을 상기해야 한다.

              클레임  비용은 단순히 불량 자재비용만  청구하는 것이 아니라  완제품 생산이 늦어져서 발생하는

              기회 손실 비용까지 합산하여 청구하는 것이 좋다.

            불량을 확인시키는 것이 목적이므로 최종 비용 협의 시는 상호 합리적인 선에서 결정하는 것이

            바람직하다.

          불량사례 모음집을 제작하라.

               불량은  결코 숨기고 넘어갈 개인 차원의 문제가 아니다.

               이상  징후와 동시에 관리자에게 알리고 전사적으로 공지하여 재발을 막아야 한다.

               불가피한 불량이 발생한 경우에는 이를 바로잡는데 많은 시간과 인력과 경비를 들이기 마련인데

               이를 처리한 과정을 "기록물"로 남겨서 불량이 되풀이 되지 않도록 해야 한다.

              사람이든 기계든 잘못이 없을 수는 없다.

               그러나 가장 큰 잘못은 잘못인 줄 알면서도 고치지 않는 것이다.

               불량도 재발 방지가 최선이다.

            이런 경우를 대비하여 "불량사례집"을 통해 과거에 발생했던 불량에 대해서 확인하고

            업무에 들어간다면 회사의 손실을 최소화 할 수 있다.

           직원들을 범법자로 만들지 말라.

               조금 불편하고 힘이 들더라도 부하직원들을 범법자로 만들지 않으려면 담을 높이 쌓도록 하자.

         4. 이상과 현실은 다르다.

               기업가 정신과  현실인식을 혼동해서는 안된다.

                   경영자는 항상  변화를 이끌어 내기 위해서 다양한 활동을 하기 마련이다.

                   이런 시도는 종종 혁신에 집착한 나머지 기존 조직이나 업무스타일, 현장을 소홀히 하는

                   우를 범한다.

                  회사의 경영에 무리가 가지 않는 범위내에서 자금을 집행해야 한다.

                  이는 직원도 마찬가지이다.

                  회사의 재정과 규모, 능력에 맞지 않는 무리한 요구를 회사에 하는 직원들도 있다.

                  직원과의 대화가 중요하므로 이런 예기를 막아서는 안된다.

                  그러나 경영자 자신이 회사의 입지와 현재 상황을 냉정하게 파악해야 하며 동시에

                  직원들에게 동종업에 상황은 어떤지, 고객사의 사정은 어떤지, 우리 회사의 경영상태는 어떤지

                  솔직하고 자세하게 설명하여 혹시라도 있을 직원들의 오해와 불평을 사전에 막도록 해야 한다.

                   현실을 간과한 모험은 화를 자초할 수 있다.

               무리한 투자는 화를 부른다.

                   돈 벼락이 하늘에서 뚝 떨어졌을 때는 스스로를 경계해야 한다.

                   수주대토,, 토끼들이 미친 것이 아니라면 이런 일은 되풀이 되지 않는다는 사실 쯤은 기억해야 한다.

           실력없이 비젼을 논하지 마라   

               매번 꼴치를 하던 사람이 갑자기 1등을 하겠다고 하면  십중팔구 코웃음을 산다.

               기업비젼도 마찬가지다.

               코딱지만한 회사도 10년 20년 끌고 간다는 것이 쉬운 일이 아니다.

               답은 간단하다.

               절대 모르는 분야로 뛰어들어서는 안된다?  그런가?  삼성은 모르는 반도체에 뛰어들어 세계 최고가

               되었다.

               그 동안 쌓아 왔떤 실적이 회사의 미래를 결정하기 마련이다.

               해왔던 일에 발판을 두고 더 높고, 더 넓은 영역으로 진출하는 것이 정석이다.

               "우리 회사의 비젼은 무엇입니까?"

               " 회사의 비전에 너무 목슴을 걸어서는 안된다."

               "비젼은 회사의 경영자라도 딱 부러지게 제시하기 어렵고, 상황에 따라 달라질 수 밖에 없다."

               그러면 직원 입장에서는 어떻게 비젼을 설정하고 노력하는 것이 올바른가?

               비젼은 변한다는 사실을 이해해야 한다.

               비젼이 없어서는 안되지만 비전에 집착하지 말아야 한다.

               비전 역시 회사의 상황, 시장 상황에 따라 바뀐다.

               그 비젼을 달성하기 위해서는 "평소 실력을 쌓는 일뿐이다."

               비젼은 처음의 뜻 그대로 간직하면서 달성되는 것이 아니라,  사람이 또는 기업이 성장하면서

               동시에 만들어진다고 보아야 옳다.

               개개인의 실력향상에 중점을 두어야 한다.

               실력이 쌓이면 개인의 비전이 커질 것이고  이렇게 개인의 비젼이 커져야 회사의 비젼도

               함께 커져나간다.

6장 소통하는 기술

  1. 사람에 가치를 두어라.

          언제 해고 당할지 모르는 회사는 안 된다.

               입원을 해야 하는데 회사 사정이 괜찮을까?

               다른 곳에 취업하기도 쉽지 않은 그 직원을 자르면 그의 가정은 무엇을 먹고 살 것인가?

               특히 더 어려운 사정이 있는 직원이 있다.

               이들에게 따듯한 손길이 필요하다.

               나에게도 언제 시련이 닥칠지 모른다.

          직원을 잘 알고 이해하자

               능력있는 사람만 일 할 수 있는 회사가 좋은 회사인가?

               사람마다 조금씩 결함이 있기 마련이고  성적도 천차만별이다.

               직원의 자질을 제대로 알고 있어야 적재적소에 배치할 수 있고 그럴 때 업무 효율도 높일 수 있다.

         신바람 나는 직장을 만들자.

                경영진은 업무상  책임을 묻거나 실적을  독려할 수 밖에 없다.

                그러나 직원들에 대한 애정을 깔고 있어야 한다.

         2. 직원에게 정성을 다하고 있는가?

            형식이 내용을 지배한다.

                        부모와 자식간에도 형식이 필요하다.- 이것을 깨닫는데에도 시간이 걸린다.

                        마음은 감추어 두지 말고 겉으로 표현해야 비로소 진심이 전해지는 법이다.

                        관계의 소중함을 늘 표현하도록 하자.

                        정은 나눌수록 깊어지는 법이다.

                        몸에 따라 마음 상태가 변하고 형식은 내용을 지배한다.

                        옷에 따라 마음자세가 달라지고

                        일에 임하는 태도도 형식에 구애를 받는다.

               직원의 애로사항에 귀를 기울여라.

                        아침에 눈을 뜨면 출근하고 싶은 회사, 평생을 함께 하고 싶은 회사를 만들어야 한다.

                        직원 개개인이 서로에게 상처를 주지 않도록 노력해야 한;다.

                       이런 내용도 조회나 팀장 교육을 통해 지속적으로 전달해야 한다.

               팀장은 집안의 가장이다.

                       팀장을 뽑아놓고 지속적으로 관리하지 않으면 알게 모르게 회사가 피해를 입게 된다.

         3. 직원을 존중할 때 직원도 회사에 앶정을 갖는다.

               내 주장이 틀릴 수 있다.

                    자신의 발언에 대해 상대가 고객를 가로저의면 일단 무엇이 잘못인지 스스로 돌이켜 보는 습관을 가져보자.

                    리더는 항상 자신이 틀릴 수 있다는 사실을 염주에 두고 상대의 지적을 겸허히 수용할 수 있어야 한다.

               편애하지 말아라.

                    리더로서 존경받기를 원한다면 공과 사를 엄격히 구분해야 한다.

                    사사로이 감정을 드러내서는 안된다.

                    행여나 자신이 모르는 사이 사적인 감정으로 직원을 대한 적은 없는지 돌이켜 직원들을 공평하게

                    대하도록 노력하자.

                상대방을 인정해야 한다.

                    가끔 자기보다 직급이 낮거나  하청업체에 근무하는 사람들을 함부로 대하는 사람들을 본다.

                    누구나 자기 위치에서 직무에 충실한 사람은 인정받고 우대받는 사회가 되어야 한다.

                    경험과 기술을 존중해주는 사내 분위기가 형성될 때 회사의 경험과 기술도 축적되고 생산성도 높아진다.

                예의를 지켜야 한다.

                     경영자가 꿈꾸는 회사는 자발적으로 일하는 회사이다.

                     직급으로 나뉜 사회에서는 종종 예의가 무시되곤 한다.

                     윗사람이 인사권을 무기로 아랬사람을 종종 함부로 대하는 일이 있다.

                     능력의 평가는 사람의 평가와 별개다.

                    1등에게만 밥 먹을 권리가 있나?  1등에게만 행복할 권리가 있나?

                     언행 못지 않게 몸단장에도 신경을 써야 한다.

                먼저 보는 사람이 인사하자.

                     모든 만남은 인사로 시작해서 인사로 끝이 난다.

                     인사를 소홀히 하면 못 배운 사람이라거나, 됨됨이가 부족한 사람으로 낙인찍히게 된다.

                     우리가 가장 오래 생활하는 직장에서의 인사는 그래서 중요하다.

                    인사는 먼저 보는 사람이 먼저 한다.

                    상사는 인사하는 부하직원에게는 따듯하게 환대해야 한다.

                    인사를 대충 받고 지나가는 상사에 대해서 부하직원들의 불만이 많았던 것으로 기억한다.

         4. 직원과 대화할 때 메모장을 꺼내라.

                  직원은, 자기 말을 메모하는 상사에게 신뢰감을 느낀다.

                     * 직원과 대화를 나눌 때는 메모 수첩과 볼펜부터 꺼내놓는다.

                    * 대화가 끝난 후에는 수시로 수첩을 들여다보면서 완결이 되었는지 확인한다.

                    * 완결된 내용은 상단에 사인을 한다.

                    * 사인이 없는 내용은 조속히 마무리 짓도록 한다.

                부하직원은 메모하는 상사에게 신뢰감을 주기 위해 애를 쓴다.

         5. 말하기 전 한 번 더 생각하라.

                    기업 활동은 하루 하루가 전쟁이다.

                    불가피하게 화를 낼 때도 지금 화를 내는 것이 상대에게 효과적일지 먼저 생각한다.

                    뭘 잘 못했는지 모른 채 혼나는 아이의 표정을 떠올려 보라.

                    혼을 낼 때는 아이를 납들시켜야 한다.

                    마찬가지로 회사에서 화를 낼 때도 괜찮은 상황인지 먼저 생각해야 한다.

               보고를 경청하라.

                    부하직원이 업무보고를 할 때 습관처럼 말을  자르는 간부들이 있다.

                    보고 요령이 없어 장황했을 수도 있고, 긴요치 않은 사항이여서 그랫을  수도 있다.

                    그간 쌓아온 경험과 노하우에 비춰보면 부하직원의 보고 내용이나 조언이 못마땅했을 수도 있다.

                    그래서 부하직원이 말을 마치기 전에 끼어들어 자기가 설명하고 자기가 마무리한다.

                    부하직원도 생각해야 한다.

                    경영진은 결코 한가한 사람이 아니다.

                    사내, 사외  상상을 초월할 만큼 업무가 많다.

                    보고하는 내용 자체는 평범함 경우가 많다.

                    그러나 보고 속에 아이디어가 숨어 있는 경우가 있다.

                    경영진이 보고를 가로 막으면  보고속에 숨어 있는 "창의적인 아이디어(힌트)"마저 차단하게 된다.

                    개개인의 능력으로는 경영진이 부하직원에 비해 경험이나 노하우가 많은 것은 당연하다.

                    그러나 경영진이 지금껏 경험하지  못한 내용이나 전문분야도 있다.

                    사람은 경험이 쌓이면 새로운 것을 받아 들이기 힘들어 진다. - 경영진도 마찬가지이다.

                    또한 보고를 경청하지 않으면  부하고 보고를 꺼리게 된다는 것이다.

                    보고가 꼭 필요한 때에도 질책이 두려워 보고를 생략할수도 있다.

                    고생해서 보고서를 작성했는데 보고서를 읽어 보지도 않거나  내방쳐 놓는다면  보고하는 사람으로서는

                    매우 섭섭한 일이다.

                    보고를 하다가 말이 짤려 감정이 쌓이면 팀워크를 살리는 데도 도움이 안된다.

                    부하직원의 말을 진지하게 듣는 것만으로도 부하직원의 스트레스를 감소시킬 수 있다.

                    다소 시간이 걸리더라도  기다려 주는 아량이 있어야 부하직원들이 소신을 가지고 일을 추진할 수 있다.

                부하직원에게 상처를 주지 말자

                따듯한 말 한마디의 위력

                    고객에게는  깍듯이 대하면서  자사의  직원이나 동료는 함부로 대하는 사람들 있다.

                    이는 대단한 착각이자  잘못이다.

                    마음의 상처는 생각보다 오래지속되고 쉽게 치유되지 않는다.

                    원한과 증오가 차곡 차곡 쌓여간다.

                    부드러운 미소, 따듯한 격려와 칭찬 한마디가  보너스보다 반가울 때가 있다.

                존댓말을 써라

                    직급은 편의상 나눈 것이다.

                    어떤 사규에도 직급에 따라 반말을 할 수 있도록 규정된 것은 없다.

                    존댓말을 사용하면 분위기도 좋아지고  친근감이 생긴다.

                    직급은 일의 구분이지 인격의 구분은 아니다.

                    구성원 모두가 조금 씩 양보해 고운 말 쓰기, 존댓말 쓰기를 일상화 한다면 회사 부누이기가 더 좋아진다.

부록- 영업관리에서 배우는  직원관리의 기술

         1. 고객을 연구하듯,  직원에 대해 공부하라.

                    영업자는 미팅 스케쥴이 잡히면 자신이 만날 사람이 누구인지 관련 자료를 찾기 시작한다.

                    사전 정보 없이 만났다가 말문이 막히거나 분위기가 서먹해지면  그 때 그때 상황을 봐가면서 알 고 있는

                    내용을 하나씩 꺼내면서 대화를 이끌어 가는 것이 필요하다.

                    첫술에 배 부를 수 없다.

                    첫 만남에서 좋은 이미지를 각인시켜야 다음 미팅의 기회를 잡을 수 있다.

                    * 영업에서 배우는 직원 관리 포인트

                         직원은 또 다른 고객이다.

                         직원은 자신의 소중한 시간을 내서 나와 대화하는 것이다.

                         직원이 사표를 내는 것은 나에게 큰 손해이다.

         2. 직원의 잠재적 니즈(Needs-필요)에 항상 귀를 기울여라.

                    저 업체는 알아서 잘 해준다.

                    그런데 무엇을 알아서 잘 해준다는 말인가?

                    거래처의 목표를 잘 이해하고 그 목표를 달성할 수 있도록 돕는다는 말이다.

                    그러기 위해서는

                    * 첫째, 눈눞이를 맞춰라.

                        대기업 <----> 중소기업 <-----> 중소기업( 납품협력업체)

                        협력업체들은 규모가 다르므로 시스템도 다르다.

                       이 때 필요한 것은 눈높이 맞추기다.

                       상대 시스템을 배려하는 것이 핵심이다.

                    * 둘째, 아이디어를 제공하라.

                        고객사의 입장에서 보면 납품업체는 넘쳐난다.

                        경쟁력의 기본은 QCD이다 ( 품질, 가격, 납기 )

                        단 이 것만으로는 부족하다.

                        살아남기 위해서는 독창성이 있어야 한다.

                        우선 적을 알아야 한다.

                        주기적으로 동종업체의 시장보고서를 작성하여 자사와 비교한다.- 그리고 자사의 경쟁력을 찾아내라.

                        협력업체가 독창성 있는 아이디어를 제시한다면 그 제안을 거절할 이유가 없다.

                       * 영업에서 배우는 직원관리 포인트

                         기업을 일으키고 싶다면 먼저 직원의 니즈부터 충족시킨다.

                         직원의 눈높이에 맞춰 생각한다.

                         직원의 자기 개발을 적극 돕는다.

         3. 고객 대하듯 직원과 대화하라.

                  상대방의 말에 귀를 기울인다.

                      갑, 을이니 과장이니 부장이니  위치 따위를 염두에 두어서는 안된다.

                      만나고 있다는 생각을 염두에 두어야 한다.

                   대화가 끊이지 않도록 해야 한다.

                       대화는 목적지까지 이르는 과정이다.

                        자기 목표를 방해하는  문제가 나타나면 더 이상 대화를 진척시키지 않는다.

                        이 지점이 갈림길이다.

                       영업자는 상대방의 목표를 방해하는 일이 무엇인지 유심히 관찰해야 하며 기왕이면

                       사전에 준비하여 즉각 대응책을 내어 놓아야 한다.

                   핵심 메시지를 간단 명료하게 전한다.

                       영업자는 메신저이다.

                        그러나 메신저에 그쳐서는 안된다.

                       회사의 방침에 따라 협상폭이 결정되기 때문에  영업자의 협상에는 한계가 따른다.

                       그래서 영업자는 훌륭한 메신저가 되어야 한다.

                       핵심 메시지를 간결하게 전달하는 능력이 필수이다.

                    * 영업에서 배우는 직원 관리 포인트

                       직원의 사소한 말 한마디도 흘려 듣지 않는다.

                       직원이 직접 말로 표한하지 않으나 진정 바라고 있는 것이 무엇인지 파악하도록 노력한다.

                       지시는 간결하고 명확하게 , 대화는 따듯하고 부드럽게 한다.

         4. 신뢰 구축을 위한 5가지 방법

               첫째, 상대의 마음을 얻기 위해 노력한다.

                    영업에서 관리란  곧 신뢰쌓기이다.

                    영업자들의 한결 같은 고민은 사람의 마음을 어떻게 얻느냐 하는 가이다.

                    마음을 얻을 수 있다면 그 다음부터 일은 일사천리이기 때문이다.

                    그러면 상대의 마음을 얻기 위해서는 어떻게 해야 할까?

                    상대의 마음을 바꾸려고 하지 말고 내 마음을 상대에게 맞춘다.

                    신뢰를 쌓는 데는 비밀도 없고, 비법도 없고, 오직  실천만이 유일한 비법이다.

                   둘째, 약속은 반드시 지킨다.

                      상대는 약속을 지키기 위해 급한 일도 뒤로 미루었는데 특별한 이유도 없이 취소하거나 이행할 수 없다고

                       통보하면 어떻게 될까? - 믿을 수 없는 사람?

                       그동안 유지했던 신뢰가 무너진다.

                       부득이 약속을 지키기 어려울 때는 사전에 연락을 취해 이유를 설명해야 한다.

                       듣는 사람이 납득할 수 있도록 설명해야 한다.

                       사실 불가피한 약속도 많고 , 사소한 약속을 일일이 다 지키다 보면 손해도 자주 보게 된다.

                       눈앞의 이익을 택하는 것은 누구나 할 수 있는 일이지만

                       약속을 지키는 일은 아무나 하는 일이 아니다.

                       이익이냐 신뢰냐를 고민할 때는 신뢰가 곧 장기적인 이익을 수반한다는 점을 기억하자.!!

                    셌재, 상대의 부탁은 가능한 한 들어준다.

                        부탁만큼 곤란한 일도 드물 것이다.

                        불탁을 할 때는 빙빙 돌리지 말고 본론을 딱 꼬집어 말해야 한다.

                         또한 사안의 경중을 솔직하게 밝혀야 한다.

                        부탁을 받았다면 어떻게 해야 할까?

                        오죽하면나에게 부탁할까 라는 상대의 절박한 심정을 이해해야 한다.

                        스스로 해결하기 어려울 만큼 어렴움에 직면했기 때문에 남에게 부탁하는 것이다.

                        내게 부탁을 했다는 것은 그 만큼 나에게 신뢰를 하고 있다는 것이다.

                        그 사실에 감사해야 한다.

                        막상 부탁받은 일을 해결하다 보면 상황이 여의치 않은 경우도 있다.

                        그럴 때는 자신이 처한 상황을 그대로 밝혀야 한다.

                    넷째, 경조사에 빠지지 않는다.

                         여러가지 경조사 중에서  부모님의 상(喪)은 꼭 신경써야 한다.

                         가급적 빨리 찾아가 위로와 격려의 말을 건네고 향후 거치에 대해서 함께 의논한다.

                         여의치 않을 때는 전화 통화라도 한다.

                         나중에라도 전화를 걸어 인사를 건네고 경조비를 보내는 것이 좋다.

                    다섯째, 은혜를 저버리지 않는다.

                         대부분 자신이 힘들었을 때 도움이 되었던 사람만 기억하는 경향이 있으나

                         자신을 채찍질 한 사람 역시 도움이 되었음을 잊지 말아야 한다.

                         사람은 도움을 준 것은 기억해도  도움 받은 것을 잘 잊어버리는 습성이 있다.

                         따라서, 상대는 나를 열심히 도와 주었다고 생각하고 있는데 나는 상대의 도움을 별로 크지 않다고 여기고

                         그냥 지나치게 되면 상대방은 나를 은혜도 모르는 사람으로 여기게 된다.

                         은혜를 갚는 것은 결국 자신에게 도움이 될 것이다.

                         * 직원의 마음을 얻기 위해 항시 노력한다.

                         * 직원과의 약속은 반드시 지킨다.

                         * 직원이 어렵게 꺼낸 부탁의 한마디는 꼭 들어준다.

                         * 직원의 경조사에는 절대 빠지지 않는다.

                         * 직원 덕분에 내가 여기까지 왔음을 항상 기억한다.

365일 매출실적표.xls

-- 끝 --

* 추천하는 책:  상추 CEO - 류근모 지음