에어버스 'EADS'도 유럽病 앓았다

[P N C]

에어버스 'EADS'도 유럽病 앓았다

 

▲ 갈루아 회장이 작년 12월 스페인에서 에어버스가 제작한 군용 수송기 A400M의 비행을 지켜보기 위해 서 있다. 그의 뒤로 보이는 것은 수송기 프로펠러다. / 블룸버그

'땅' 에서 통합돼야 '하늘' 날 수 있다
"따로 놀고 방만 경영하는 유럽병 고쳐라" 칼 빼든 수도승
못말리는 '獨·佛장군'프랑스는 프랑스식으로
독일은 독일식으로 제작… 비행기 조립하면 안 맞아
못말리는 '자국 이기주의' 각국 일자리 지켜주기 우선
회사 성과는 뒷전… 비효율현재 유럽 위기 사태와 닮아
영어 공용어로, 공장 시스템도 단일화
회사 건물엔 오직 EU旗하나만 건다
1만명 구조조정 등 뼈 깎는 비용 절감
군사·우주 키워 위기를 기회로 바꿀 것

사공이 많으면 배가 산으로 간다고 했다. 하지만 이것도 날 좋을 때 이야기다. 요즘처럼 불확실성의 파도가 높은 때라면 사공 많은 배는 산으로도 못 가고 가라앉고 말 것이다. 최근 전 세계를 긴장시키고 있는 유로화의 위기를 보자. 같은 화폐를 쓴다고 하지만, 유로존 16개국의 경제·산업·문화가 서로 달랐다. 그 차이가 벌어지면서 올해로 12년째를 맞는 단일 통화는 그 기초부터 흔들리고 있다.

4년 전 이맘때 똑같은 이유로 위기를 겪었던 기업이 있었다. 바로 프랑스·독일·스페인 등이 합작해 만든 EADS (European Aeronautic Defence & Space Company)란 회사다. 미국 보잉에 이어 세계 2위의 항공·우주업체로 지난해 428억유로(약 64조원·최근 환율 기준)의 매출을 올렸다. 국내 기업 가운데 이보다 많은 매출을 올린 곳은 삼성전자(89조원) 뿐이다.

많은 사람에게 생소한 이름이겠지만, '하늘 위의 궁전'이라 불리는 초호화 여객기 A380을 제작한 에어버스(Airbus)의 모회사라고 하면 쉽게 이해가 갈 것이다.

위기의 시작은 에어버스가 개발한 A380 여객기 때문이었다. 개발비만 110억유로가 들어간 초대형 여객기의 인도(引渡)가 3차례 이상 지연되면서 EADS 주가는 2006년 3월부터 석 달 만에 반 토막 났다. 그해 연말 EADS가 공식적으로 밝힌 손해액만 48억유로(약 6조원)였다. 잃은 것은 돈뿐이 아니었다. 2004·2005년 상용기 시장에서 미국 보잉을 앞서며 세계 1위로 올라선 EADS의 명성과 신뢰도 함께 추락했다.

A380의 인도 지연이라는 사건에 세계가 경악했던 것은 이 과정에서 적나라하게 드러난 이 회사의 문제점 때문이다. 에어버스는 프랑스의 툴루즈와 독일의 함부르크에 양대(兩大) 공장이 있다. 그런데 두 공장은 각자의 작업 관행을 고집하며 서로 다른 컴퓨터 설계 프로그램을 썼다. 그 결과 함부르크 공장에서 제작한 동체(胴體) 뒷부분을 툴루즈 공장에서 조립하려 하자 빈틈없이 연결돼야 할 부품이 어긋나는가 하면, 서로 이어져야 할 전선(電線)은 곳곳이 짧게 제작돼 연결할 수 없는 어처구니없는 사태가 벌어졌다.

유럽과 미국 언론들은 일제히 "EADS가 참여국, 특히 프랑스와 독일 정부에 휘둘려 효율적인 경영을 하지 못하고, 회사의 성과보다 각국의 일자리를 지켜주기에 급급해 이런 비효율을 방기했다"고 비난을 퍼부었다. '유럽병(病)' 혹은 'EU병'의 전형이라고 부르기도 했다.

2006년 10월 루이 갈루아(Louis Gallois·66) 회장이 EADS CEO 겸 에어버스 CEO로 임명됐을 때가 그 즈음이었다. 갈루아 회장은 Week ly BIZ와의 인터뷰에서 당시 상황을 이렇게 표현했다.

"라인 강을 사이에 두고 독일과 프랑스가 서로 다른 방식으로 일하고 있었습니다. EADS 태생 때부터 자리 잡은 각국 공장의 독자적 문화 때문에 단일 표준을 시행하는 게 불가능한 상황이었죠."

서로 상이한 문화가 충돌해 권력을 다툴 때 생기는 '영역 의식'은 잭디시 세스(Seth) 미국 에모리대 교수가 Weekly BIZ와의 인터뷰〈2009년 9월 26~27일자 C4면〉에서 꼽은, 실패하는 기업의 7가지 습관 가운데 하나이기도 하다.

▲ 루이 갈루아 EADS 회장 / 이진한 기자 magnum91@chosun.com

프랑스 재무관료 출신으로 10년간 프랑스국영철도(SNCF)의 CEO를 지낸 갈루아 회장은 어떻게 유럽병을 고쳐나갔을까? 최근 방한한 그를 서울의 한 호텔에서 만났다. EADS 회장으로 취임한 이후 한국 언론과의 첫 인터뷰였다. 헤어스타일 때문에 수도승(monk)이라는 별명을 가지고 있기도 한 그는 24시간 블랙베리를 끼고 사는 스타일의 경영자와는 거리가 멀다. 말은 일반인보다 느렸고, 인터뷰 내내 목소리 톤도 거의 변화가 없었다. 전 세계 12만명의 직원을 이끌며 보잉과 함께 전 세계 하늘을 반분(半分)하는 사람치고는 너무 조용하다고 할까.

그가 CEO로 취임하기 직전인 2006년 9월 EADS는 "비행기 생산에 중대한 차질이 생겨 주문받는 에어버스 A380의 납기를 12개월간 연기하겠다"고 발표했다. 세번째 연기 발표였다.

―무엇이 문제였습니까?

"라인강을 사이에 두고 독일과 프랑스가 서로 다른 방식으로 일하고 있었다는 점입니다. 통합 부족이 가장 큰 문제였어요. 특히 독일과 프랑스 공장의 정보시스템과 디자인 프로그램조차 통합이 안 돼 있었죠."

비행기와 같은 대형 제품의 경우 디자인 시뮬레이션 프로그램을 쓴다. 제품 개발 초기 단계부터 컴퓨터 프로그램을 이용해 모든 부품을 3차원으로 모델링하고, 실제 부품이 제작되기 전에 이를 컴퓨터 화면에서 조립, 검토하는 프로그램이다. 비행기와 같은 대형 제품의 경우 여러 공장에서 만든 부품을 직접 맞춰 보기 어렵기 때문에 이런 프로그램을 통해 예산을 아끼는 것이다.

하지만 독일과 프랑스의 에어버스 공장은 서로 다른 프로그램을 쓰고 있었다. 2000년대 들어 본격화된 유럽 내 여러 공장의 통합 작업이 제대로 마무리되지 않은 탓에 각 공장에서 만들어온 부품의 규격이 일치하지 않는 사고로 이어진 것이다. 당시 언론 보도에 따르면 독일 공장에서 A380용으로 생산한 무려 530㎞ 길이의 전선 케이블이 프랑스 공장에서 맞지 않는 사태가 벌어졌고 이는 A380 인도 지연에 결정타가 됐다.

―그래서 어떤 조처를 했습니까?

"공동 컴퓨터 디자인 소프트웨어 같은 공동의 표준 및 도구를 도입해 각 공장의 기술적인 차이를 극복하고 있습니다. 기술적으로 에어버스 내 각 팀을 완벽하게 통합시키는 것이죠. "

당시 언론에 공개된, 전 에어버스 CEO 크리스티안 스트레프(갈루아 회장의 전임 CEO로 취임 3개월 만에 물러났다)의 메모에 따르면 에어버스는 유럽의 모든 공장에 통일된 디자인 소프트웨어를 설치하고, 새 소프트웨어에 대한 교육을 실시한 것으로 알려졌다. 손쉽게 바꾸는 개인용 컴퓨터 프로그램과 달리 산업용 프로그램을 교체할 경우 전체 생산 과정 자체를 조정해야 하고, 인력까지 새로 교육해야 한다. 당시 미국 언론은 이 과정이 1년 이상 걸릴 것으로 내다봤다. 하지만 지금까지 EADS는 이 문제에 대해 공식 논평한 적이 없다.

―어떻게 문제를 극복했는지 좀 더 구체적으로 설명해 주십시오.

"앞서 말씀드린 바와 같습니다. 중요한 것은 에어버스는 이런 문제를 해결했다는 것입니다 . 독일과 프랑스의 에어버스 팀은 협력 방식을 상당히 개선했습니다. 최근 에어버스가 이룬 가장 큰 성과입니다."

―여러 나라 기술자가 같이 일하기 때문에 문화적 차이도 있었을 것 같습니다.

"EADS는 창립 당시부터 국가 간, 지역 간, 심지어 회사 간의 문화적 차이가 대단히 뚜렷했었습니다. 다국적인 색채가 강한 반면, 단일 기업 문화가 확고히 정립돼 있지 않을 경우, 외부에서 표준을 가져다 도입하는 것은 불가능한 일입니다. 이런 문화적 차이를 극복, 국가 간의 벽을 무너뜨리고 마음을 모으는 것이야말로 가장 중요한 과제죠. 그래서 우리 회사에서는 모든 국가적 특색을 배제하고 오직 영어만을 공용어로 쓰고 있습니다. 그리고 A380 인도 지연 사태 이후엔 전 세계에서 단 하나의 공통된 정보시스템을 사용하고 있습니다."

―그럼에도 EADS의 공장이 유럽 각지에 흩어져 있고, 각국 정부의 이해 충돌로 비효율적이라는 비판이 계속되고 있습니다.

"현재 저희가 4개국, 영국, 독일, 프랑스, 스페인에 거점을 두고 있는 것은 맞습니다. 하지만 함부르크에서 툴루즈에 있는 에어버스 공장 사이의 거리는 미국 보잉공장이 있는 시애틀과 위치토 사이의 거리보다 가깝습니다. 잊지 말아야 할 것은 또 있습니다. 보잉은 787의 날개를 일본에서 조달하고 있고, 동체 부품 일부는 이탈리아 남부에서 공급받습니다. 결국 보잉의 동선(動線)이 우리보다 훨씬 길고 더 넓게 퍼져 있습니다.

또 EADS는 유럽 특정 국가의 기업이 아닙니다. EADS 이사회 또한 국경을 넘어선 통합적 경영이 필요하다는 것에 동의하고 있습니다. 국경의 의미가 갈수록 줄어들고 있지 않습니까? 우리는 회사 건물에 유럽연합(EU) 기(旗)가 걸려 있을 뿐 특정 국가의 국기가 없습니다."

▲ 에어버스의 A380 여객기

▲ 아스트리움의 아리안 로켓

▲ 디펜스&시큐리티의 '유로파이터'機

▲ 유로콥터의 'E225' 헬기

■구조조정에도 부진한 성과

위기를 넘는 것만으로는 기회를 만들지 못한다. 경영자의 역할은 바로 여기 있다는 것이 갈루아 회장의 생각이다. 그래서 그는 "구원 투수 내지 소방수라는 별명 대신 회사의 개발자(developer)로 불리는 것을 더 선호한다"고 말했다.

하지만 취임 직후 그의 역할은 '칼잡이'에 가까워 보인다. 강력한 비용 절감 프로그램을 도입해 2007년 에어버스 직원 1만명을 구조조정하고 일부 공장의 규모를 축소했다. 구조조정 인원 배분을 놓고 프랑스, 독일이 입장 차를 좁히지 못해 구조조정 발표 계획이 한 차례 연기되기도 했고 노조도 거세게 반발했지만 갈루아 회장이 이를 관철시켰다.

이런 노력에도 EADS는 아직까지 이렇다 할 성과를 내지 못하고 있다. 그가 취임한 이후 EADS는 2007년과 2009년에 적자를 기록했다. 최근 5년간 줄곧 흑자를 기록한 보잉과 대비된다. 올 1분기 순익도 전년 대비 39%나 떨어졌다.

갈루아 회장은 이런 부진의 원인으로 두 가지를 꼽았다. 첫째, 그리스발 금융위기 이전까지 지속됐던 달러 약세·유로화 강세로 경쟁사인 보잉에 비해 불리해졌다는 점이다. 둘째, EADS가 보잉에 비해 민간 항공기 분야의 사업 비중이 높아 세계 경기 침체의 영향을 더 크게 받았던 점이다.

첫 번째 문제의 해결책이 비용 절감의 상시화이다. 갈루아 회장은 2007년 '파워8'이라는 비용절감 프로그램을 개시했다. 그는 당시 상황을 이렇게 설명했다.

"에어버스는 달러를 기준으로 제품을 파는데, 비용은 대부분 유로화로 지출됩니다. 유로화의 강세 때문에 상대적으로 큰 손해를 볼 수밖에 없던 상황이죠. 반면 우리의 경쟁 상대인 보잉사는 비용 자체가 달러화로 돼 큰 문제가 없었습니다.

그렇다고 결제 통화를 바꿀 수는 없고, 방법은 비용 절감뿐이었습니다. 그것이 파워8 프로그램입니다. 2010년까지 비용 21억유로를 절감하는 것을 목표로 세웠고, 에어버스와 임직원들의 노력으로 올해 말 이 목표를 이룰 것으로 예상하고 있습니다. 이 프로그램을 통해 에어버스에서 1만명의 일자리를 줄였습니다. 절반은 완전 해고였고, 나머지는 일시적인 휴직이었습니다. 이런 조치가 당장은 좀 힘들더라도 미래에는 회사를 튼튼하게 만들 겁니다."

그는 기존 파워8을 보완한 '파워8 플러스'라는 계획을 통해 2012년까지 추가로 10억유로의 비용을 절감할 방침이다.


■ 보잉의 포트폴리오로

EADS가 안고 있는 두 번째 문제, 즉 경기에 민감한 민수 중심의 사업구조를 해결하기 위해 갈루아 회장은 사업 포트폴리오 조정을 추진하고 있다.

현재 민수 분야와 군사·우주·보안 등 비(非)민수 분야의 비중이 70대 30인데, 비 민수 분야를 늘려서 2020년까지 50대 50으로 맞추겠다는 것이다.

―민수와 非민수 분야가 50대 50으로 되면 결국 보잉의 포트폴리오와 비슷해지겠네요.

"예, 보잉이 이미 이렇게 하고 있습니다. 하지만 제가 보기에도 그런 균형은 옳은 것으로 보입니다. 저희가 이런 정책을 추진하는 이유는 민항기 사업이 상대적으로 경기를 많이 타기 때문입니다. 물론 우리는 에어버스에 대한 투자와 연구개발을 멈추지 않을 것입니다. 하지만 동시에 리스크가 적은 사업을 통해 포트폴리오의 균형을 찾는 일이 중요합니다."

그는 "환경친화적인 기술개발이 향후 항공교통 산업의 관건이 될 것"이라고 내다봤다. 현재 에어버스와 유로콥터 연구비 지출의 80%가 환경 피해를 줄이기 위한 기술 개발에 쓰이고 있다고 말했다.

그는 약 1시간의 인터뷰 동안 좀처럼 웃지 않았다. 그러나 마지막 질문에 입꼬리가 올라갔다.

그 질문은 "책을 많이 읽는다고 들었는데, 어떤 책을 읽습니까? 그리고 추천해줄 책이 있다면요?"였다.

"아, 좀 쉬운 질문이군요. 17세기, 18세기 고서를 즐겨 읽습니다. 바쁘지만 비행기 안에서 읽죠. 지금 읽고 있는 책은 프랑스 왕들에 관한 것입니다. 저는 비행기에서 업무를 보기보다는 책을 읽습니다. 비행기 안이야말로 가장 긴장을 풀 수 있는 공간이거든요. 이런 휴식이 저에게 꼭 필요합니다. 책을 추천한다면 마르셀 프루스트의 작품이 좋을 것 같네요. 어렵긴 해도 정말 멋진 작가입니다. 좀 더 읽기 쉬운 책은 미국 작가인 필립 로스의 책을 추천합니다."

그는 약속한 1시간이 지나자 프랑스 일간지인 '르 피가로'와 인터뷰가 있다며 총총히 자리를 떴다. 


>> EADS는 어떤 회사

EADS는 작년 매출 약 64조원으로 보잉에 이어 세계 2위의 항공우주회사다. 미국 업체에 대응하기 위해 유럽 각국의 항공회사를 통합, 2000년 설립됐다.

자회사로 에어버스(여객기·군용수용기 제작), 유로콥터(민·군수용 헬리콥터 제작), 아스트리움(우주발사체인 아리안 로켓과 인공위성 제작), 디펜스&시큐리티(전투기, 미사일 제작, 국경 경비서비스) 등을 두고 있다. 주식은 SOGEADE(프랑스 라게아르데社와 프랑스 정부 공동으로 세운 회사)가 22.46%, 다임러(독일)가 22.46%, SEPI(스페인 공기업)가 5.48% 순으로 보유하고 있다. 


EADS와 한국은…

한국 첫 기동형 헬기 '수리온' 개발에 참여…"전투기·우주개발 등 파트너십 확대 원해'

EADS는 한국과도 여러 사업을 하고 있다. EADS 산하 헬기 제작사인 유로콥터는 한국의 첫 기동형 헬기인 '수리온'<사진> 개발에 참여했다. 에어버스의 중형 민항기인 A350 1대에는 200만달러어치의 한국산 부품이 들어간다고 EADS측은 밝혔다. 갈루아 회장은 "한국과 공동으로 90석 규모의 터보프롭(Turboprop) 민항기 개발 사업도 검토 중인데, 내년 정도 윤곽을 내놓을 것"이라고 말했다.

▲ 수리온

―한국 시장을 어떻게 보십니까?

"몇몇 국가의 경우 단순히 시장으로서가 아니 성장 파트너로 보고 있습니다. 한국은 그 가운데 대표적인 파트너 국가입니다. 저는 늘 한국의 역동성, 정부의 뚜렷한 목표, 교육받은 인재, 몇몇 시장에서의 괄목할 성장에 깊은 감명을 받아왔습니다. 원자력, 소비재, 자동차 같은 분야 말이죠."

―향후 한국과의 사업 계획이 있다면 알려주십시오.

"오늘 아침에도 한국항공우주산업(KAI) 사장과 만나 어떻게 파트너십을 확대할지 논의했습니다. 앞으로 전투기 분야에서도 파트너십을 확대하고 싶습니다. 뿐만 아니라 한국의 위성과 우주개발 활동에도 부가가치를 더하고 싶습니다. 이미 위성 분야의 협력을 하고 있으니 우주 발사체 분야에서도 협력하지 못할 이유가 어디 있겠습니까?

―어느 나라를 가장 많이 방문하십니까?

"미국을 가장 많이 갑니다. 우리의 핵심 시장이니까요. 그다음은 아시아입니다. 인도, 중국, 일본 등의 국가를 방문하고, 중남미에서는 브라질을 자주 방문하는데, 헬기 사업과 관련해 암브레아(Embraer)와 협력하고 있습니다. 인도의 경우 방갈로르에 연구 개발센터와 디자인팀이 있고, 인도에서의 활동을 더 늘리고 싶습니다."

―아시아는 잠재적 경쟁자가 될 수도 있을 것 같은데.

"우리가 처음 시작했을 때는 보잉과 에어버스의 과점 구조였습니다. 하지만 앞으로는 그 구도가 계속되기 어려울 것으로 봅니다. 저희 경쟁 상대는 이제 중국뿐만 아니라 여러 신흥국가로 다양해 지고 있습니다. 이미 중국이 내놓은 919는 저희 A320과 경쟁하게 됩니다. 물론 그렇다고 협력을 하지 못할 이유는 없지요.

확실한 것은 우리는 중국 등 신흥시장 업체와 협력을 원하고, 중국 시장에 진출을 원한다는 점입니다."